Podemos ser co-destruidores de valor também

O valor pode ser co-destruído quando o funcionário não tem um entendimento pleno da estratégia e/ou da missão (ou propósito) da empresa, assim, acaba provocando que o consumidor também destrua o valor quando a experiência não é prazerosa/fluida e não resolve o problema dele. Ambos acabam destruindo o valor, sendo ambos co-destruidores de valor.

10 benefícios científicos da compaixão

 Infographic by 
Emma Seppala, Ph.D. Learn more about the 
benefits of compassion 
in her original post.

Exceder expectativas não é no fundo um perigo para criatividade?

Será que empresas que buscam exceder as expectativas são aquelas que caem justamente no terreno comum sem diferenciação no mercado. Já que para conseguir exceder precisam justamente manter um grau de eficiência alto?

Essa é a pergunta que me faço. 
Exceder expectativas não é no fundo ser mais eficiente?
Ser eficiente não é apenas um estágio que sua empresa tem que tomar e não o estado permanente que ela tem que ficar?

O que você acha?

Você quer crescer ou lucrar?

A partir do momento que entendemos que nossas expectativas (como empresa) são: crescer e ter lucro. Começamos a entrar um momento ambíguo. 

Ou crescemos, reduzindo nossas margens de lucros diante de um reinvestimento que será focado nessa expansão. Ou optamos pelo lucro, adiamos o ímpeto de crescer em busca de melhorias internas e maior foco em nossos problemas. Afinal, tem empresas que optam por apagar incêndios para crescer, e aquelas que optam por resolver problemas primeiro do consumidor.

Quando a empresa aparece no estágio de "Fechar o mês" é porque ela, suspeito, não soube reinvestir lucro obtido, não criou uma estratégia boa de preço, seu portfólio de produtos não é atraente, ou simplesmente não tem uma marca/nome atraente para o consumidor. Algumas medidas são necessárias com bom investimento, outras nem tanto, para que se tenha sucesso a médio ou a curto prazo.

Será que a estratégia que você tá adotando hoje é focada certo? Quais são as oportunidades que você vê? Você tá tendo tendo para dar uma parada e olhar o ambiente (seu chefe permite isso?) "Consertar o avião voando" pode ser a realidade de muitas empresas, mas se elas não se permitirem ser menos ansiosas para analisar para onde querem ir, não adiantará tomar o passo do "a gente vai fazendo", "sou o cara que faz".

Qual medida sua empresa vai tomar crescer no ano que vem? Crescer ou Lucrar? 


Lendo alguns posts antigos meus, me deparei com este Branding pode acontecer acidentalmente? que faz a pergunta "Pode existir branding acidentalmente?" Ele é baseado no livro Acidental Branding. Retirei duas passagens interessantes:

2. Se uma empresa se lança e cresce por "acidente", o que está realmente em jogo - a carona bem sucedida de uma tendência ou um empreendedor inteligente que tem paixão por uma idéia ou uma causa?

Pegar carona em uma tendência certamente pode tornar uma empresa mais bem sucedida, certamente, mas eu não acredito que qualquer empresa dure 10 anos ou mais simplesmente porque teve a sorte de estar lá na hora certa.

 

4. O que os "accidental branders" que você estudou entendem sobre evangelismo do consumidor e boca-a-boca que um negócio típico não entende?

"Accidental branders" não têm os recursos que as marcas corporativas têm, por isso são forçados a depender de seus clientes para o boca a boca. Durante a jornada, eles descobrem que tratar os clientes como os mensageiros de fato funciona melhor. E eles descobrem também que funcionários, fornecedores, amigos e familiares são importantes condutores da mensagem da marca.

E então, como você vai investir ? Vai (crescer ou lucrar) de forma acidental ou vai investir de forma pensada? Como você vai exceder as expectativas do consumidor?

Um resumo do livro Antifragile, do Nassim Taleb

Antifragile from André Faria Gomes

via

A evolução do Serviço ao Cliente

via @Neigrando e
via http://www.business2community.com/infographics/evolution-customer-service-experience-infographic-0706403#!puvKP

BRANDING NÃO FALA O QUE VOCÊ QUER OUVIR

"Branding não é democrático." Ele é uma peneira empresarial diante de uma postura que você (como empresa) toma porque acredita naquilo. Porque acredita que aquilo tem valor e gerará um impacto (que idealmente necessita ser um impacto social). 

Em um tweet do David Armano ele escreveu "@armano: would actually like to see a brand go on the offense after they make a mistake and talk about how they are trying different things. Be bold." Reconhecer que errou é importante, resolver o problema é esperado pelo mercado e pelos consumidores, agora a maneira como você vai resolver algum problema, alguma crise, dirá muito como você pensa como empresa. 

A transparência é algo inexorável e item de série hoje para empresas, contudo ter uma atitude transparente não é pré-requisito para tomar uma atitude, mas sim, você se perguntar: Como devo resolver este problema pelas lentes do que eu acredito como marca, do que eu acredito que seja a minha promessa? 

Ser transparente, devolver dinheiro, substituir produto,limpar rios etc. São atitudes esperadas e não apenas desejadas. É o "bom dia" nosso de cada dia. Mas como é a qualidade e profundidade desta atitude que você toma? 

Assim, penso que a construção da Reputação hoje não passa pela manutenção de nossa capacidade de ser atrativo e coerente, apenas, pro e no mercado. Mas sim, pela nossa capacidade de empregar o pensamento que temos em nossas decisões e nossas ações. Fazer o "ok" as vezes é fácil, mas empregar a sua autenticidade em seu modo de viver, por conseguinte, na marca, penso ser a melhor maneira de criar reputação: reputação por postura além e não reputação por carisma. 

Dizer o que as outras querem ouvir é uma ótima estratégia visando ser aceito por todos, mas o Branding não é postura para "nós sairmos bem na fita", ou para "sermos aceitos". Mas um mecanismo de empregar baseado em uma forma única de pensar e acreditar e valorizar nossos valores e crenças, que é atrativo, gera valor para as partes e entrega retorno financeiro. 

Nossa capacidade de querer ser aceito por todos nos encaminha a criar estratégias amplas e pouco focadas comercialmente e muito focada em market-share, mas não em segmentações mais profundas e desejos e necessidades dos cliente. Mas em brechas de mercado e não em qualidade de interação e relacionamento. 

Portanto, aquele profissional que opta por criar estratégias amplas faz marketing e não faz Branding. Em Implementing Value Pricing, Ronald Baker encara que temos que buscar nossa diferenciação pelo o que o consumidor valoriza, ou seja, não definimos o nosso produto apenas baseado em comparações de mercado, mas sim, em uma avaliação de qual o problema e a necessidade e quanto ele estaria disposto a pagar por aquilo, assim determinaríamos o preço. Você observa assim, como você pode capturar valor olhando o que o Cliente valoriza. 

É o mesmo principio. Definimos "nosso" branding pelo que acreditamos, mas também pelo que aquele tipo de consumidor valoriza. Não se faz Branding para todos (!), mas os outros -que não são alvo, são sempre impactados indiretamente.

E então, que estratégia você vai tomar?

fonte:
http://www.article-3.com/the-inverse-relationship-between-direct-democracy-and-public-spending-911266

Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Em um post baseado num artigo da Cynthia Montgomery, Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It, o amigo Carlos fez a pergunta: "Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afetar o futuro da organização?" 

Minha resposta foi: Carlos Pereira da Cruz pela lógica do branding e do customer experience, todos. Se todos forem guiados a olharem a estratégia pela ótica de um propósito, poderemos dizer, em um ambiente ideal, que as pessoas que afetarão o destino da empresa não serão os estrategistas, mas todos na empresa. Daí a importância de informar um porquê. Todos deveríamos ser guardiões da estratégia da empresa, tão bem quanto da marca. Assim, nesta condição ideal, a figura do líder perderia um pouco o peso já que todos seríamos um, porquê todos se comportariam motivados por alguma coisa. Contudo, com maior destaque, em um mundo mais 'real' os chamaria de orquestradores. Estes não só para manter mensagens iguais nos touchpoints, mas de ser um estimulador de projetos que busquem riqueza de significado (experiência interna e externa) e ativações do propósito, seja com RH ou nas decisões dos executivos-chefe.
Montgomery diz algo ótimo: "Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,”...“They’re the crucial link between lofty ideas and action." Transformar a idéia da estratégia em um sistema de criação de valor é sublime, mas suspeito que o desafio maior é executar algo que não fomos ensinados a pensar dentro de alguns MBAs. Por isso, a necessidade de quebrar paradigmas.

Contudo, se "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo..." da mesma forma que a maioria dos livros sobre cultura de inovação fala que devemos dar ferramentas e condições para que os funcionários sintam-se confiantes e motivados. São esses seres humanos que vão decidir o futuro das empresas, portanto, a qualidade das decisões vai depender do ambiente tão bem quanto se eles têm propósito claros e processos e gestão eficientes de entrega. No fundo, acredito eu, é a cultura de uma empresa que muda a sociedade e afeta toda ela. Como a estratégia vive, sobrevive e é executada pela cultura. Só através do olhar empático, podemos "fazer a diferença" e talvez aproximar termos estrategista e líder num só decisor e orquestrador. Coisa que estamos percebendo mais claramente não em apenas empresas como IBM, mas em startups, que escalam rápido, atraem pessoas certas e têm lucro baseado em crenças viscerais. 

Dias atrás vi este post do Seth Godin, Belief is more powerful proof, que me fez pensar: "O quanto de crenças temos e levamos hoje em dia em nossas vidas e profissões? O quanto que nossas empresas têm crenças que decidem suas ações? Não cheguei a nenhuma conclusão, mas suspeito que estamos navegando para mares mais positivos. Só para lembrar as observações da Rita McGrath e do Rak Sisoda e do John Mackey. 

Assim, ser estrategista hoje, me arriscaria a dizer que ele é um guardião e um alimentador do propósito. Ele é tudo para a hierarquia, e é qualquer um para a um sistema horizontal. O futuro dependerá, suspeito, não de tipo de hierarquização que ocorre na empresa, nem do tipo de cargos, mas de quão forte as empresas e pessoas conseguem enxergar para onde elas querem ir e porquê, sobretudo, quão fortes essas convicções serão fortes para se manter claras diariamente para todos de uma cultura.

picture: http://simonballemusicgcse.files.wordpress.com

Quando os valores impulsionam os negócios - The Ideas Exchange

Você acredita no mundo?

via aqui

Crie o controle junto com sua equipe

Deixe que as pessoas escolham suas próprias metas, ou pelo menos tentem escolher junto delas. E deixe-as confortáveis. 

“The debate about organizational control is not whether it is needed—it certainly is—but about how it is best achieved. Imposing controls such as billable hours, which do not have a palpable or predictive relationship with customer success, might cause obedience and the minimum level of effort to obtain the standards, but it will not drive firm excellence.

All of the firms that have let the team decide on the KPIs discovered, usually to their pleasant surprise, the team chose KPIs that were tougher on themselves than the partners would have been. People who select their own goals are usually more demanding of themselves than when those goals are selected for them”

Retirado de Implementing Value Pricing, de Ronald Baker

"Sua identidade é perene?"

Saiu minha estréia no portal InfoBranding, especializado em branding.
Faço um convite a reflexão sobre a sua identidade pessoal e profissional.

Espero que gostem!! :)

Sua identidade é perene?

"Se você quer que as pessoas pensem, dê a elas intenção, não instrução."

"When you give people instruction, you put them on autopilot. If You Want People to Think, Give Them Intent—Not Instruction. If you provide an intention you create an end goal to strive towards and encourage people to think about the best way to get there. If you find that you don't have the proper motivation to finish a task, you can always ask your boss or manager for that intent." 

"If You Want People to Think, Give Them Intent—Not Instruction"

4 verdades sobre o digital hoje

Retirado deste artigo Your Brand: The Next Media Company – Become A Content Organization
Existem 4 fundamentais verdade que forma o ecossistema digital hoje.

Number one. There is a content and media surplus in the market place. There’s no shortage of advertising, marketing messages, mobile devices or social interruptions trying to command our attention, daily.

Number two. There is an attention deficit in the minds of consumers. Our brains are finite and we can only consume a small amount of content and then actually make some sense of it.

Number three. Consumers’ lives are dynamic and extremely unpredictable making extremely difficult for brands to reach them with a message.

And four. All consumers are influential and aid their peers down the purchase funnel.

...

Your brand must become a content organization.

This is much easier said than done, of course. Here are four, very easy considerations to get you started.

1. Why. Before you even think about Twitter, Facebook or any other social media channel, you must first establish “why” you want to invest dollars and resources into a content strategy. In other words, you need to establish a vision and business goals. Is your goal to drive brand awareness, reposition your brand or generate leads? The “why” will help ensure that all of your content marketing activities will be in alignment with your brand’s goals and objectives.

2. What. What exactly do you want to say online? Your content narrative is essentially the story you want to tell across all of your distribution channels. In some cases, you may have different storytelling principles in Facebook versus Twitter versus a corporate blog. The following are key inputs that will help determine the story you want to tell online:

- Brand narrative (core values, brand positioning, product attributes)
- Non-business issues that are important to the brand (sustainability)
- How the media contextualizes the brand when they write stories
- How the community contextualizes the brand when they tweet, leave comments, or write blog posts
- Audience/persona definition
- Historical content performance
- How consumers search for your brand, product
- The top 10 or 15 customer support issues

3. How. This is where your content operations will take center stage. In several reports over the last few years, marketers have been vocal that their biggest challenge with content is that they don’t have enough time, enough budget or resources and approvals make the content lifecycle months instead of days. Building what I call the content supply chain will help facilitate workflows from content ideation, creation, submission, and approval to distribution – as well as the integration into paid media. This also includes building a centralized editorial team, assigning roles and responsibilities and investing in smart technology solutions that can you scale your content operations globally. Part of the “how” should also involve mobilizing employee advocacy (brand journalism) and customer brand advocates and enable them to help you tell your brand story.

4. Where. Mapping where you want to tell your story involves prioritizing your social media channels and determining the resources you have internally to properly manage content creation and community management. This is essentially the content marketing piece of your strategy.

This should give you a solid baseline on the internal resources you need to think about as you transition your brand into a content organization, or what I refer to as a media company.

Você está reservando uma cadeira para o consumidor quando desenvolve uma estratégia?

Dando continuidade ao post Proposição de Valor pode entregar Valor de Marca? Parte 1, hoje falarei sobre PREÇO como componente a gerar VALOR DE MARCA.

Tenho variado algumas leituras, e estou lendo atualmente "Implementing Value Pricing", que é em linhas gerais é você desenvolver uma estratégia de preço não baseado no produto, mas no consumidor. Focando mais em capturar e fornecer valor para o consumidor do que em extrair valor da própria empresa trabalhando brechas que você tem em seu próprio negócio, evitando sempre baixar custos por exemplo. 

De forma mais simples e direta é criar estratégias para aumentar a disposição e a capacidade do cliente pagar pelo seu produto, como Stephan Liozu explica:

“How can we realize higher prices despite intense competition?” customer value-based pricing asks, “How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?”

Preço é diferente de pricing. Pricing é criar estratégias de precificação cujo o preço deve ser apenas um componente de análise para determinar o que é o valor ganho, pago e percebido. Ele está muito mais focado em produtividade, homem-hora, tempo gasto, valor percebido e uma elasticidade de valor. O preço dá um sinal sobre a marca, como também para a reputação da empresa, porém, ele simplesmente não é o mecanismo para o lucro. Ele é o aspecto final do pricing. Por exemplo, não será necessariamente, baixando o preço que se terá maior market-share, mas sim a percepção de valor, juntamente com uma análise de quanto sua empresa está destinando de capital intelectual para propor valor. Como sabiamente ele indica aqui: 

“Rather than investing in research and development and experimenting with innovation, a lot of companies are spending precious executive resources trying to figure out where they are relative to the competition by studying financial indicators and other forms of competitive intelligence. While no doubt useful for some applications, benchmarking is not a way to build a strategic advantage”

Lendo esta parte no post "Reputation is a small company’s competitive advantage. Here’s why." eu lembrei do quanto devemos focar nossos negócios em fornecer e capturar valor para/do consumidor. Parafraseando parte retirada de um post do Seth Godin:

"When you have a choice in what to buy, you will first and foremost (and second and third in fact) base your choice on a simple question, “who do I trust to keep the promise that the marketers are making?”

E interligando com um excelente texto do Don Peppers sobre como identificar se uma empresa é orientada para o produto ou para o consumidor, podemos entender como Ronald Baker diz: "UM NEGÓCIO É O VALOR QUE ELE CRIA." E convencer o consumidor a pagar mais é tarefa de qualquer empresa, o que diferenciará uma da outra são quais estratégias usar de forma efetiva para traduzir o valor e quais mecanismos de criação, oferta e captura de valor, lembrando de Saul Kaplan e Osterwalder.

Ronald diz:

“Understanding exactly what customers buy—expectations—will enable your firm to exceed those expectations and thus be able to charge premium prices for your services. Understanding how customers buy helps to focus on the decision-making process of the customer, enabling you to better manage the entire customer experience...”

Então, poderíamos assim entender que oferecer valor vem da capacidade de entender intimamente o consumidor, daí usando técnicas projetivas, design thinking, e etnografia, por exemplo, entre tantas  outras. Como também, descobrir brechas existentes dentro do seu modelo de oferta para modificar a resistência ao preço, resistência ao pagamento e a ansiedade sobre o preço, como também modificar o valor percebido (via preço ou via brand utility). Assim, permitindo criar estratégias de preço, como Elasticidade de Preço, Consumer Surplus, ou Discriminação de Preço. Baker indica aqui de forma simples tudo isso :

“Would you be shocked to discover the production cost to the publisher is approximately the same for both books? What the publisher is doing is having those fans of Harry Potter who simply cannot wait for the paperback version, due out in twelve months, self-identify themselves and buy the hardcover, thus extracting an additional $20 in consumer surplus. The fact that serious book lovers prefer hardcover books to paperbacks (they last longer and look more impressive in one’s library) is simply icing on the cake and merely adds to the perceived value of the hardcover. The real goal is charging different prices to different customers based upon their individual demand elasticities, not upon cost” 

Estes são indícios claros que quando olhamos a marca saudável do ponto de vista de equity neste universo, a marca não é puramente criada apenas pela comunicação, mas sim por um conjunto de abordagens e visões que somadas criam uma reputação positiva. Consumidores devem primeiro reconhecer valor para pagar por ele. 

Aqui posso separar uma relação muito íntima entre pricing e branding aqui e recomendo muito a leitura deste post O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade tpara aprofundar sobre o tema Valor de Marca.

image:

Proposição de Valor pode entregar Valor de Marca? Parte 1

Propor e entregar valor para o consumidor também gera valor para a empresa?


Depois que vi este video pensei: Como injetar a lógica das marcas em um projeto como este?

O projeto Phoneblock em si é sensacional e lógico, não sei se totalmente crível e funcional. Ele se baseia em 3 princípios: Sustentabilidade, Service-dominant logic e Job-to be done. 

Seu princípio é simplificar suas escolhas de smartphones baseadas nas suas necessidades. Se eu quero uma câmera mais potente para o meu celular vou na loja e compro o meu bloquinho. Se preciso de um processador mais rápido vou e compro ele e conecto numa placa-base do meu celular e pronto. Tenho ele. Você só compra e atualiza e personaliza o que você quer. Até a frente dele. 

Pois bem, num universo como este as empresas de tecnologia ficariam reduzidas ao universo de features e atributos funcionais. Haveria pouco espaço -dentro deste modelo, a não ser que cada empresa de celular criasse o seu Phoneblock- para a venda pela diferenciação por valor. Haveria uma predominação e uma guerra a médio-longo prazo por preço. Contudo, revertendo isso a empresa, não necessariamente a produção de uma melhor câmera, ou um menor e melhor processador ficaria mais barato. Seria uma briga ainda mais ferrenha pela miniaturização, talvez.

É um projeto excelente para mercados emergentes ou para locais onde o acesso a tecnologia celular e suas benesses, é restrita. Menor custo de produção está sendo inversamente proporcional ao maior investimento em P&D. 

Service-dominant logic, porque você começa a encarar um produto no universo do serviço, mas mais do que isso, os produtos (ou compras de partes dele baseada na sua personalização) teriam melhorias constantes conforme os usos. Reforçando a lógica de que quem determina o que é valor não é a empresa, mas o o beneficiário.

O design de serviços ganha um aliado, porque transforma o modelo de negócios em serviço ou invés de comprar um produto. Você deixa de comprar um produto completo e começa a comprar pedaços dele, modificáveis, e melhor se as empresas oferecem o serviço automatizado de troca de componentes - como uma mensalidade, a cada nova atualização. O business model mudaria totalmente e teriam outros ganhos de receita. Sobretudo, ele nasceria pela ótica do consumidor, de um estudo de necessidade.

O job-to be done é uma abordagem muito difundida por Clayton Christensen, quando ele levanta que as pessoas têm tarefas a cumprir e são elas os primeiros gatilhos para o consumo e procura de produtos e serviços. Você não quer uma broca para furar uma parede, você quer um buraco na parede para pôr o quadro, como Levitt já falava. Assim, qualquer marca serviria desde que cumprisse a tarefa.

Uma lógica dominante totalmente quebrada à base de 2 coisas: criatividade e o pensamento numa tarefa a ser realizada. A lógica dos serviços à serviço da sustentabilidade. É Magnífico!

No entanto, em um universo focado de funções, puramente racional, onde ficariam as marcas? Onde o que consumidor encontrar valor quando todas as opções são levemente parecidas para a tarefa que ele quer realizar? 

Aí que entram outros conceitos: Customer Experience e Branding, como os combustíveis para criar uma diferenciação.

Agora, se fizermos um paralelo com um restaurante. A pessoa sente fome (tarefa a ser realizada) e ... 

...no próximo post continuo a reflexão...

Traduzir o desconhecido para buscar valor para consumidores

Lendo esta entrevista do Brant Cooper, autor de Lean Entrepreneur e The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, me deparei com algumas pérolas muito boas, como:

"...when creating a disruptive innovation, not only is the market unknown, it’s unknowable.  In other words, it’s unpredicatble. A business plan in this context is a work of fiction."
.
"Marketing is not about creating buzz, it’s about amplifying buzz your product creates."

Fazendo-me pensar o quanto criar produtos se torna tão importante quanto criar modelos de negócios. Tanto no COMO criar quanto no PORQUÊ criar. Os investidores e a bolsa, como também o mercado serão o buzz para um ótimo modelo de negócio, tão bem quanto produtos que satisfação e cumprem 'job-to be-done´s' com propósito o consumidor será o seu principal propagador. Só para realçar esta frase que gostei muito: "O MARKETING NÃO É SOBRE CRIAR BUZZ, É SOBRE AMPLIFICAR O BUZZ QUE O SEU PRODUTO CRIA."

Pensando nesta linha, criar produtos que satisfação a uma tarefa que o consumidor quer que seja realizada não necessariamente será, totalmente, uma vantagem competitiva se ele não for carregado de símbolos, empatia e identificação. Ou seja, o branding. O porquê estamos criando aquele produto. Para mim, não adianta apenas dizer "facilitamos a sua vida", porque isto não é uma vantagem competitiva única e sustentável (apesar deste significado ser cada vez mais incoerente hoje em dia) falta algo. Não basta apenas dizer que 'poupamos o seu tempo', porque imagina. Se seu tagline é entregar isto, você criará um modelo de negócio baseado puramente em eficiência, para conseguir 'poupar o tempo do cliente' você também terá que poupar o seu tempo e criar processos. Além do mais, ser um posicionamento amplo demais para buscar lucro, mas sim volume. 

Quando um modelo de negócio nasce da necessidade de um pensamento corte-custo ele não necessariamente é um detentor de vantagem, porque toda a sua empresa deverá viver para entregar produtos baseado no que você prometeu. Isto abre a lacuna, como no livro Oceano Azul diz para procurarmos oceanos azuis e Clay Christensen infere que inovações disruptivas nascem quando elas olham o oposto do status quo. Você poupa o tempo do cliente, mas o que ele vai fazer e porquê ele poupou será o que a inovação disruptiva do concorrente logo mais abocanhará.

Processos podem ser copiados, métodos podem ser copiados, porém interpretações não. A interpretação de uma pesquisa de job-to be-done, quando carregada de um grande propósito pré-estabelecido pela empresa, impulsiona uma qualidade da interpretação e injeta emoção e empatia para uma estratégia ou para um produto. Você interpreta baseado na necessidade, motivação e comportamentos do consumidor, porém você entrega um propósito em forma de produto. Ou seja, um significado material e não um significado mercadológico.

O design thinking é um mindset maravilhoso de solucionar problemas. Business Model Generation é um mindset (ou ferramenta para alguns), contudo, aliado a construção de uma identidade co-criada com o consumidor, a marca nasce, rejuvenesce e se reposiciona de forma mais forte, baseada no consumidor. Não apenas ele sendo o co-produtor, mas o co-designer, o co-criador de experiências também, e menos como co-criador de mensagens publicitárias.

image: gapingvoid.com

Inovação no Brasil é incremental e só vem diminuindo o investimento

Segundo a ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) em relatório Sondagem de Inovação com mais 1.650 empresas, sobre inovação no Brasil. Apontou que vem havendo um declínio gradual e constante nos níveis de inovação entre as empresas pesquisadas de 2010 para cá. E segundo: a constatação que inovação tecnológica no Brasil tem um caráter incremental de melhoria ou de lançamento de novidades que trazem retorno apenas para a empresa, e não para o mercado ou para o mundo. É o que chamamos de inovação com foco no retrovisor: a busca é por sustentar as condições competitivas da empresa, e não por gerar novas oportunidades de ganho ou reposicionamento da marca em seu mercado ou no mundo. 

fonte FDC

Nossas avaliações olham o EU ou a realidade sempre está certa?

As vezes esbarro em leituras paralelas que me fazem refletir no lado profissional. Pelo menos geram reflexões. 

Esbarrei-me no livro "O que você é e o que você quer ser" do psicanalista Adam Phillips. É um livro extremamente bem escrito, denso e que a cada página você precisa parar, olhar para cima e refletir a profundidade do que ele fala, diante de tal raciocínio. Um resumo: ele analisa fatores e aspectos pessoais que influenciam a formação do eu e conviver social. Desde a "frustração", do se sentir pertencente de algo, do "Sair impune", do "Escapar" e da "Satisfação". 

Chegando ao final do segundo aspecto entre tantas reflexões correlacionadas a Shakespeare, Lacan, Freud, entre outros, uma (óbvia) me saltou os olhos: 

"A vida considerada boa é aquela na qual eu compreendo tudo - até certo ponto, o que acontece dentro de mim e nos outros, quem sou eu - ou será aquela na qual eu não preciso compreender, pois a vida analisada seria intolerável?"

Me saltou os olhos pela obviedade que oferece à nós a nossa profunda busca para nos conhecermos mais e do quão descobrir e enxergar nossos erros pode ser tarefa dolorosa e intolerável conscientemente. 

Ainda mais quando vivemos em mercados, departamentos que mal se conversam, mal se conhecem entre si. Ou, quando a empresa contrata um consultor de "Mudança Organizacional" e teoricamente, ele busca compreender os empregados que ali estão para retirar o melhor deles, mas que sua busca apenas acaricia a casca da cultura.

Entender o "não compreender" de que é, a nossa capacidade de querer nos incluir em algo socialmente aceito e sabido, desde precisar entender uma piada, ou saber de uma (última) notícia, de ter aquela sensação de tipo "eu sei do que ele está falando" e esbravejar "eu vi", ou "eu sei do que se trata" e outros (até) olharem para você. O medo de não ser aceito pela tribo do momento é um medo fervoroso de uma solidão momentânea que evitamos passar, cuja suprimos na compra de produtos, alguns deles hedônicos. 

A satisfação de compreender de que quando queremos buscar mudanças, elas costumam começar pela mudança interna, em algumas vezes, da sua atitude perante algo. Fazendo um paralelo ao universo das empresas, é pensar: "O que sua empresa faz hoje (e fez ou deixou de fazer) para chegar a este resultado?", "Por que estamos contratando você mesmo? Mas este realmente é o ponto?"

"Freud nos diz que o conhecimento é o distanciamento; é a forma como medimos as distâncias". Em esta excelente frase, podemos falar de bastante coisa como a medida da arrogância, do ceticismo e da certeza pode nos enganar e criar a distância paradoxal. O quanto mais sabemos de algo e nos aprofundamos, maior temos a possibilidade de enxergar nossas ações de longe para 'voltar' ao ponto de início. O ignorante evita estas medições de conhecimento e ver tudo sempre de perto, como mecanismo de dominação das distâncias. É só analisarmos os efeitos do Pensamento Grupal. 

Que "acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis)." ...nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações.

Ficamos sempre enfeitiçados pelo saber de nossas situações (e condições das empresas), mas o quanto que ela realmente é verdadeira quando comparados a outras métricas? Quanto que não seguimos nossas intuições?

O que o livro está me ensinando é que podemos obter o conhecimento sobre nós mesmos a partir de nossa busca pessoal, através ou não da evolução de nossas relações interpessoais, como também nossas verdades de mercado pelos números que queremos enxergar porque não toleraríamos nos confrontar com outra verdade.

A identidade é construída no suportar da nossa ambivalência

Terminando de ler o livro Identidade de Zygmunt Bauman (que estava há 1 ano a espera na estante) e me pego pensando o quanto é difícil nos entendermos diante de um mundo com tantos estímulos e com tantos convites a nos juntarmos a tribos. Sejam tribos temáticas, ideológicas ou comportamentais. Seja por amigos, pela mídia, pela comunicação ou mesmo criados pela nossa cabeça. Somos vários e somos um, mas optamos por ser vários. Por quê? Quantos vários cabem em nosso um?

Todos em busca no fundo, de uma aceitação, de uma busca ambivalente de ser entendido e construir um relacionamento, mas ao mesmo tempo uma vontade de ser e ter um pensamento independente. Vivemos e morreremos ambivalentes e cultivando uma busca que sempre se autocria a cada novo punhado de contatos humanos ou convites - hoje em dia, tecnológicos. 

Viver é estar em constante ambivalência. A diferença é seu equilíbrio e intensidade de se deixar levar para cada lado. 

Ambivalência
O amor hoje em dia resumido a um estado permanente de busca por uma satisfação efêmera e descartável, cujo, nos dá a falsa impressão de que se conseguimos facilmente nos dá a liberdade de sair dele facilmente. De que a quantidade nos blindaria a incapacidade de nos mostrarmos frágeis e incapazes de lidar com os 'altos e baixos' da satisfação. Tudo é para hoje, ontem e está atrasado. A sociedade do consumo é de consumistas, de produtos e de "amores líquidos" que nos fazem ter a falsa sensação do controle de nossas vidas. Contudo, é contraditório, porque diante de tantos contatos e relacionamentos (de curto-prazo) conseguimos nos construir e nos conhecer, ou, ao menos aceitar o jogo que a vida social impõe. 

A dinâmica de relações que vivemos hoje, nos impõe (princípio de ser aceito numa tribo) optar pela quantidade sempre alta de estímulos como parte integrante de nossa aceitação. E isto se torna nosso combustível operandi, para mantermos um ritmo competitivo em todas as dimensões sociais, familiares e trabalhistas.

Talvez estamos construindo "comboios de identidades" distantes de quem nós somos (ou não), mas mais próximos do mundo líquido de que vivemos. Irreversível? Provável, mas como lidar com a frivolidade da beleza em ter quantidade quando se é fácil tê-la, possuí-la e descartá-la, princípio básico do consumo? 

Ser consumidor é ser consumidor de artefatos que nos induzem a acreditar que eles criam (ou despertam) nossa, ou outras, identidades. Ser consumidor é entender que a lógica do que entendemos hoje como prazeroso e bonito e nobre, pode não ser amanhã. Contudo, a única coisa que fica a cada consumo é nossa lembrança, são nossas emoções. E são elas que formam e reforçam nossa identidade?

"Num mundo onde o despreendimento é praticado como uma estratégia comum da luta pelo poder e pela auto-afirmação, há poucos pontos firmes da vida, se é que há algum, cuja, permanência se possa prever com segurança. Assim, o "presente" não compromete o futuro...Todas essas notícias...atingem diretamente no coração o modo humano de "estar no mundo"...a essência da identidade - a resposta de "Quem sou eu?"...não pode ser constituída senão por referência aos vínculos que conectam o eu a outras pessoas...Precisamos de relacionamento, e de relacionamentos em que possamos servir para alguma coisa, relacionamentos aos quais possamos referir-nos no intuito de definirmos a nós mesmos."

Solução?
Equalizar nossas expectativas de valor e de relacionamento humano seria um "caminho do meio" de lidarmos com esta proliferação de possíveis identidades que conseguimos criar no mundo de hoje. Se desligar não parece uma solução, mas entender como nos comportamos a cada relação, a cada compra, a cada gesto e a cada pré-concepção e pós-atitude nos daria ganhos importantes para lidar com a ambivalência, de forma mais parcimoniosa. 

Porém, o consumo não cessará, então uma mudança pro EU se torna mais importante e mais conflituosa, porém com ganhos a longo-prazo para todos. O que nos falta? A vontade e a capacidade de nos entender neste mundo líquido de 'esconde-esconde' que vivemos em toda relação pessoal, social e comercial que vivemos hoje em dia. O medo de nos confrontar com o erro de nós mesmos e nossas atitudes perante o outro, nos impede de ver quem nó somos realmente e isto constrói a qualidade, a percepção e a expectativa a cada ato, a cada decisão de um líder, a cada gerência de crise, a cada decisão de compra e consumo e, a cada dinâmica de relação e seus efeitos. 

Só o investimento salva uma marca

"A própria força de uma grande marca contamina o pensamento dos donos, levando a julgamentos equivocados muitas vezes fatais. As empresas confiam demais nas marcas. Considerando-as invulneráveis, investem menos nelas, tratando o valor da marca como conta bancária inesgotável que precisa de poucos depósitos, independentemente dos valores das retiradas, ou dissipando o dinheiro em "investimentos de marca" que, na verdade, pouco fazem para corroborar a marca. Ignoram ou interpretam erroneamente a inter-relação vital entre marca, produto e concepção do negócio que...determina o valor em longo prazo de uma marca." Adrian Slywotzky, The Upside

"O custo de investir em gente se paga?"

"Quando visitamos a sede da Zappo’s, em Las Vegas, juntamente com a Delegação Abrasce, após a RECon do ano passado, tomamos conhecimento da história de uma senhora que telefonou para o call center da Zappo’s para avisar que o marido havia falecido no intervalo de tempo entre a compra online que havia feito e a chegada do pedido em sua casa. Ela pedia para devolver o produto. A atendente não apenas concordou como, por iniciativa própria, comprou flores na internet e mandou para a viúva, em nome da Zappo’s. Uma única pessoa fez a diferença agregando valor à marca.

Algo semelhante aconteceu há pouco tempo, no Shopping Rio Sul, no Rio de Janeiro, onde mãe e filha foram fazer compras. Ao passar pela Praça de Alimentação, a filha passou mal e teve que se escorar na parede para não cair. A mãe não percebeu, continuou andando e quando olhou para trás viu apenas a filha sentada no chão e já recebendo os cuidados de Evânia Rodrigues, uma funcionária da limpeza que largou tudo o que estava fazendo para acudir a moça. Chegando em casa a mãe agradecida mandou um email para o shopping elogiando o gesto de Evânia. Resultado – alguns dias depois ela recebeu um telefonema do Rio Sul convidando mãe e filha para uma pequena cerimônia em homenagem à tal funcionária da limpeza, que ganhou como prêmio uma geladeira novinha. Aqui o bom exemplo não foi apenas o de Evânia, mas também o do shopping, que reconheceu e destacou a iniciativa da sua empregada. 

Em tempos de hipercompetição, uma boa medida é trocar o foco de ‘fazer as pessoas quererem coisas’ para ‘fazer coisas que as pessoas querem’. E o que as pessoas querem do varejo é mais do que bons produtos, bons preços e bom atendimento – elas querem viver boas experiências e levar para casa, além da sacola de compras, um sorriso no rosto. Por isso, devemos lembrar sempre daquela frase, que pode soar como um clichê, mas é de verdade um dos conselhos mais poderosos da atualidade: trate seus funcionários como gostaria que eles tratassem seus clientes. O retorno é garantido." 

Vi aqui

Como a convergência pode ser uma boa ferramenta de posicionamento

Lendo este post do Daniel Burrus, Convergence: A Power Tool for Innovation, sobre convergência, me lembrei de alguns ensinamentos de Clayton Christensen sobre inovação e até de Al Ries para adicionar ao post.

Burrus, diz que cada vez mais as coisas ficarão convergentes. Smartphones mais inteligentes e agregando mais recursos além de fotos, video, álbuns, e-mail, etc. Curiosamente isto aparece na nova câmera da Samsung (que é sensacional). Nela, há além de um poderoso smartphone, uma poderosíssima câmera -praticamente com todas as funcionalidades de uma câmera profissional.

"What industries haven't converged yet but could to create something new? How about if an electric utility converged with the automobile industry? They never worked together before. "

Pois bem, sim, hoje cada vez mais as coisas convergem e se agregam em produtos e serviço. Isto é importante e necessário diante do tempo curto (tudo em um só economiza tempo). Outros exemplos são geladeiras que "anotam" seus pedidos quando estão acabando e avisam ao supermercado, ou TV´s que entram na internet, tão bem quando o agora impressionante Chromecast. Tão bem os Ultrabooks, como outro exemplo interessante disto.

"O processo de como tudo isto acontece tem um papel-chave na maneira como as pessoas, a informação e todo o resto interage entre si no mundo conectado, tornando estas conexões relevantes e valiosas...As novas tecnologias vão, não só ganhando espaço no nosso cotidiano, como ocupando-o silenciosamente e tornando-se parte deste."

Internet das Coisas se confunde bem hoje em dia. Produtos e serviços sendo vendidos com poderosos argumentos de features e functions. No entanto, Christensen (e Scott Anthony) me lembrarama tempos passados que quando não conseguimos entender nosso produto oferecido, não entendemos o nosso consumidor:

"Frequentemente, as empresas cometem o erro de tentar buscar uma solução perfeita que faça tudo corretamente desde o primeiro dia. Normalmente, os resultados são produtos com recursos demais e caros, que na verdade não funcionam muito bem. Lembre-se qualidade é um termo relativo. Não se pode determinar se um produto ou serviço é bom ou ruim até que se entenda a tarefa a ser realizada."

Não estou dizendo que as empresas estão errando. Ainda mais pelo fato de que quando nos fazemos a pergunta "What unrelated industries are actually converging in this digital world to create amazing, new opportunities?" começamos a pensar quais alianças, parceiros, oportunidades temos que poderíamos explorar. Principalmente quando estamos desenhando um Business Model. Nos fazendo pensar como podemos desenhar o produto e criá-lo, mas dois pontos: Qual a tarefa do consumidor? Qual será a proposta de valor dele? (Qual será o branding dele?). 

Aqui entra o que Al Ries falava sempre: "Você tem que entrar na mente do seu consumidor", "Você tem que posicionar o seu produto com sua maior diferenciação." Ele estava certo, e continua. Contudo, o que antes era diferenciação (celulares com acesso a internet; celulares com touch-screen por exemplo) não é mais. Daí a lógica da vantagem competitiva temporária ser totalmente uma realidade. Por isso mesmo, o USP (unique-selling-proposition) para alguns tem perdido sua força porque foco em algo pouco perene. 

Christensen meio que ensina que não se deve(ria) mais focar numa característica do produto realmente única - a não ser que haja um nicho do usuário/consumidor bem específico, daí a tarefa-a-ser-realizada, mas sim em um promessa maior. Aqui o diagrama do Oceano Azul entraria perfeitamente aliada a uma análise de marca boa.

Posicionamento já ouvi que vem sendo um termo cansado porque está sendo difícil posicionar algo que dura pouco tempo ou que muitas vezes não oferece nenhuma diferenciação realmente. É verdade, mas ainda sim é uma grande ferramenta de comunicação com o consumidor, principalmente àqueles que não vivem sua marca e não são heavy-users. Não é o que você tem, é o que você faz sentir.

Será que se os Ultrabooks se se chamassem por outro termo teriam mais sucesso? Aglutinação de tecnologias será uma necessidade maior, mas será que quando os engenheiros perceberam que tinham a capacidade de juntar as coisas eles não poderiam ter saído do plano "notebook"? Levando-se em conta que é uma categoria em grande queda, sendo então uma maneira de "segurar" esta queda? Propondo uma nova categoria, dando um novo nome talvez fosse uma maneira de ajudar a criar uma nova mensagem renovada ao consumidor e à categoria, permitindo ela se renovar.

Claro, são apenas elucubrações que podem parecer ofensivas para os estrategistas das marcas. Mas penso que "se você seguir as estratégias que para os líderes de mercado parecem também interessante, pode apostar que eles reagirão rapidamente." Quem é o líder do mercado? É só perceber o que a Apple vem fazendo: Ela pega as melhores idéias que os melhores apps têm e embarca em seu Sistema Operacional (OS). E como ficam estes apps depois? Acabam caindo - suponho, no esquecimento. 

O que estou dizendo é que existe uma fronteira além da convergência, maior e mais ampla que vai definir o real sucesso do seu produto. As vezes não ter nenhuma convergência pode ser até sinônimo de sucesso, como o que ocorre com os produtos vintage. 

Mas você pode me perguntar: Quando o Iphone foi lançado o Bluetooth não funcionava direito, sua câmera era muito ruim e tinha um número limitado recursos que outros celulares do mercado já tinham. Eu lhe respondo com duas coisas: 

1. Logo após o lançamento (coisa que acontece em todas as gerações até hoje) eles começaram a coletar erros para aperfeiçoar na próxima, ao mesmo tempo que faziam reparos 'quase em real time' do sistema operacional. Lançando em um curto de espaço de tempo outro celular, ou seja, criando um ciclo curto de inovação que induzia aos outros correrem atrás. Sedo sua grande guinada -ao meu ver, o 3Gs e o iPhone 4 e; 
2. Ele foi vendido como além de um smartphone (era UM Iphone - percebe o posicionamento?) que se ancorava numa marca que prometia "uma nova experiência". 

Claro, por trás existe um grande modelo de negócios ancorado em parcerias e alianças, mas promoviam algo além do produto. Percebe o que fizeram (?) O caminho parece semelhante, mas a entrega é diferente. São estratégias que ajudam a potencializar e a criar uma promessa incomum na categoria vigente e uma expectativa na mente do consumidor. 

Novamente, se o iPhone não tivesse ciclos curtos de inovação de redução de erros e melhorias, não adiantaria comunicar "nova experiência" nenhuma. Mas se percebermos, ela começou a focar em características proprietárias do aparelho também, como resposta aos avanços da Samsung, principalmente. Eles estão pecando? Para mim, estão apenas firmando território, porém mostrando não as funcionalidades, mas o que elas podem provocar, suas sensações. Diferentemente do que algumas campanhas da Nokia mostrou/mostraram. Ao meu ver, não é o produto, mas a forma de se vendê-lo.

Assim, Burrus agrega um pensamento importante à convergência, mas vá além da convergência e reflita mais.

Marcas devem procurar significância e não relevância.

Venho lendo muitos livros e artigos, como citei aqui em Existem mais agulhas no palheiro. E o que me chama a atenção é o fato de que a relevância pode estar tendo uma importância maior do que o esperado, diante das estratégias agressivas de crescimento que existem nas empresas hoje. 

Dando continuação ao post anterior, Kapferer (aparentemente refletindo) começou a encarar o branding como uma disciplina mais próxima ao "social" e muito como uma "cruzada social" (coisa que me lembra Inovação Social). Ele fala "Branding deveria ser concebido e gerenciado como uma cruzada social". Ou seja, colocando o modelo de gerenciamento, de criação de valor, de criação de uma cultura de marca baseada em uma cruzada por alguma coisa. Como navegadores em um mar de barcos iguais, mas com propósito. 

Curiosamente olhando pelos modelos tradicionais de branding, a essência da marca pode estar sendo encarada como um elemento estático e suscetível de interpretações diferentes do que reason why para uma empresa. Daí a necessidade das empresas explorarem de forma mais clara suas razão de ser dentro das empresas para criar processos e métodos melhores de gestão. Tema do mais novo livro do Joey Reiman.

Levando-se em conta que a razão de ser se torna um componente-guia para a formação de uma estratégia, como bem diz a consultoria em design de serviços Livework: "An organisations’ strategy should not live in the boardroom but on across the business. A clear and clearly communicated strategy guides an organisation at all levels." E para passar para todos os níveis é necessário três aspectos, ao meu ver: clareza da estratégia (englobando assim a razão de ser dela), autonomia de decisões e empatia com consumidor em relação as decisões e serviço.

"The only way to really align your business is to get all functions working towards the same strategic purpose, and the same customer experience. Once the overall business purpose and customer experience are defined, roles of each department or channel – in delivering that ultimate experience – can be identified." Livework

O engajamento ocorre quando encontramos o caminho a seguir mais claro. Porém, nesta ceara de definições e percebo que ao invés de encararmos que uma empresa precise promover mais a significância, ou seja, o processo de criar significados através de experiências e estímulos positivas que estas criarão associações positivas, temos também que gerar engajamento. Contudo, a relevância que Aaker comenta em seu último livro, vejo-a como importante sim hoje em dia, como forma de blindagem mercadológica necessária.

Curiosiamente li hoje esta matéria, sobre o Grupo da JBS, o maior grupo frigorífico do mundo, onde percebe-se claramente que baseado numa estratégia de expansão comercial e fortalecimento nos mercados emergentes, o grupo tem investido forte nas marcas (mesmo que aparentemente seja apenas propaganda e processos) nos países-alvo México, EUA e Brasil. Investir na marca está sendo uma solução não apenas para aumento no lucro, como também valorização do valor das ações na bolsa, mas de "se proteger de variações cambiais" quando você tem uma marca capaz de manter preços quando outros aumentam. 

Ou seja, se manter relevante é ainda uma estratégia importante de se conseguir lucro, contudo, não apenas como estratégia de fortalecimento e proteção comercial (visão vista talvez como do branding tradicional), mas sobretudo, quando uma estratégia tem como guia gerar valor e propor algum valor para o cliente/usuário e por conseguinte a sociedade. Diferentemente desta declaração do Claudio Galeazzi. Exímio reestruturador de empresas que assumiu recentemente a presidência do Grupo BRF e sua declaração foi: "Nós encontramos uma empresa espetacular. Mas há momentos da história em que todas as empresas evoluem, que, embora sejam excelentes, sempre podem melhorar mais, entregar mais resultados aos acionistas."

De certo a empresa deve estar passando por algum arrocho para haver este tipo de mudança, de "dar um passo para trás" nos custos, para dar dois para frente, como foi quando o Claudio assumiu o Pão de Açúcar. Porém o que me chama a atenção, é o transformar a empresa numa máquina, de produção e crescimento para ambientes emergentes. Coisa que vi claramente no último livro do Ram Charam "Global Tilt", cujo prepara o executivo 'do Norte' para lidar com ambientes 'do Sul. 

Só é preciso ter cuidado para não lembrarmos de uma frase do Clayton Christensen "volume is vanity profit is sanity." 

Pois bem, pode ser um julgamento leviano, mas desenvolver marcas em um cenário de crescimentos agressivos destas grandes empresas, me faz pensar: Será que não acabaríamos deixando aspectos mais humanos de lado em prol de um crescimento desmedido e defesa de um flanco? Será que num cenário de crescimento até que ponto conseguimos incutir significado nas vidas das pessoas, como hoje em dia tem acontecido no mundo com os setores financeiros (quem imaginaria que banco falaria em fazer o bem anos atrás? Valor das idéias? Sim, foi uma evolução do discurso do setor - talvez não muito da prática). Será que não correríamos o risco de resumir nossas ações a basicamente a geração de awareness e reputação comercial e indicadores na bolsa? Apesar de acreditar que o melhor equity de uma empresa é sua reputação. Me pergunto o quanto de propósito existe naquelas empresas bem cotadas na bolsa.

São reflexões que me faço, que percebo claramente correntes que se fortalecem utilizando métodos avançados de gestão, como da Ambev, e estratégias de crescimento e Spin-in´s com uma força impressionante principalmente em mercados de tecnologia. Assim creio eu, podemos correr o risco de transformar métodos "lado direito do cérebro" em apenas planilhas de kpis governadas por CFO (Chief Financial Officer) das empresas e não CXO (Chief Experience Officer) ou CDO (Chief Design Officer).

No fundo, temos que fazer os dois continuamente.

Imagens:
http://www.crescent-solutions.com
www.gensleron.com
http://www.ag.ndsu.edu

Existem mais agulhas no palheiro

Cada vez penso mais que qualquer trabalho de branding ou de alguma mudança organizacional fica mais e melhor ancorado quando ampliamos a capacidade de impacto e interação com o negócio. Branding é basicamente (bem simplóriamente falando) é o processo de transformar e/ou revitalizar uma marca transformando ela em mais do que um nome, ou símbolo, mas num elo emocional que transmite e propõe um tipo de experiência através de uma cultura de marca. (Minha definição de branding aqui no Slide 34)

Só que "fazer branding" cada vez mais me parece um trabalho sem fim por ele se tornar cada vez mais transitório. Opinião formada depois de inúmeras conversas com o Carlos, um amigo consultor de negócio europeu. E a leitura de alguns livros que mudaram minha visão sobre como desenvolver uma marca "Demand", "Upside", "The End of Competitive Vantage", "Business Model Generation", "Estratégia Empresarial" e "The Connected Company" (entre tantos outros que li). Todos são livros que não tratam sobre branding, mas falam sobre aspectos do negócio que observamos que fazem todo sentido em um processo de gestão de marca.


Estou lendo "The New Strategic Brand Management" do Kapferer atualmente. De quase 500 (!) páginas. Está sendo um livro difícil de terminar, mas prazeroso de ler. Kapferer diz uma das verdades mais fortes (e óbvias) que distancia o branding de uma entrega só emocional e se correlaciona ao que quero dizer deste post: 

"...the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it." 

A marca em si pode fazer muita coisa para o negócio se este negócio estiver sendo bem gerenciado. Se a marca propor uma promessa que não atende, que não é criva, ou se seu modelo de negócio está estagnado, ou se há um risco estratégico, não há rebranding ou reposicionamento suficiente que crie uma condição minimamente sustentável e sustentada para o negócio. O ativo se perde. Mas caso o faça, haveria uma subida nos lucros juntamente com ajustes de preços e estratégias de marketing, mas depois (suspeito) uma queda, pois não haveria sustentabilidade de negócio e o ciclo de vida do produto/serviço reduziria. Afinal, não se fizeram mudanças no ambiente, apenas na colocação de um novo produto no mercado ou a criação de um novo serviço, sem olhar o aspecto da experiência. Ou seja, haveria desconexão entre estratégia, o negócio e a entrega. E ainda o ideal, seria explorar ainda mais neste caso: os processos, a estrutura divisional, métricas departamentais, lucratividade e indicadores de desempenho, vasculhando a situação do negócio e não apenas da marca. Ou seja, aspectos muito focados na gestão.

Aí você pode me perguntar: "Mas o profissional de branding não pode (ou não deveria) fazer tudo isso. Ele não é o salvador da pátria!" Concordo plenamente! Mas você prefere entrar numa casa suja e limpá-la para depois comprar móveis novos, ou você prefere comprar primeiro os móveis com a casa estando suja?

Talvez esteja na hora da empresas ao contratarem fornecedores, consultores e especialistas, abrirem a guarda para que ambos criem juntos -através da confiança desde o início, um novo cenário maior que o imediato. Focado no negócio e não apenas no tático.

Ampliando
Quando uma empresa entende que é necessário fazer uma mudança, ela (geralmente) já atingiu uma situação pouco saudável no seu negócio ou modelo de negócio. Porque pensa comigo: Será que adianta desenvolver um projeto de marca novo, contratar inúmeros fornecedores, gastar 2,3 anos (as vezes) para mudar completamente uma marca e ao final percebermos que ela vem tendo uma queda de faturamento, de vendas, de awareness, de alguma coisa, porque o real problema são os produtos que não cumprem mais o problema, ou pior o seu modelo de negócio não é mais atraente para o consumidor? É só lembrar o estrago que a AirBnB está fazendo nos EUA neste post Welcome to the ‘Sharing Economy’ ou o que o que Netflix fez, ou a RealyRides, a Snapgoods, e o app PoshMark fazem.

Será que não é mais interessante haver também um esforço dentro uma estrutura de gestão 'revisada e/ou renovada' para impedir que ocorra o mesmo problema mais pra frente, ou em um curto menor tempo enquanto se faz um projeto maior (ou de branding)? Ou melhor antes.

Parece balela, mas se olharmos o que a Sony, a Dell, a Nokia, a estão fazendo entenderemos que elas estão usando estratégias emergentes - mantendo modelos de negócios atuais, para mercados emergentes buscando a lucratividade neles. Estão aproveitando. Tá certo! Estão, na verdade, colocando produtos remodelados para atender mercados 'do momento'. 

Com suas inovações reversas (ou seriam mais incrementais?) ou não, eles estão buscando fechar e proteger barreiras mercadológicas em novos mercados (decisões estratégicas) e depois "jogam" o branding como mecanismos de geração de lembrança de marca e atratividade da marca - contratando na maioria das vezes, excelentes agências de publicidade e/ou de inovação que se esgoelam para entregar um ROI aceitável ou um projeto de produto com bastante consumer insights, mas que podem sofrer quando o problema não é a falta de produto, mas a melhor entrega da experiência ou o modelo de negócio que ancora ele. Leviano e grosseiro falar assim? Pode ser, mas esta é a situação atual do mundo diante das perspectivas econômicas pro BRIC e pro NEXT 11 (novo grupo de países emergentes). Mas é suficiente? Será que não seria interessante olhar mais fundo, antes de tomar iniciativas assim.

Olhando assim, o branding se torna uma peruca, como um grande amigo Gabriel Lopes (e o Sergio Guardado) na Seragini falavam. Ele deixa de ser um aspecto de negócio e se torna quase-tático. Continua sendo importante? Continua, mas a empresa (suspeito) começará a observar o branding com menos força e (suspeita maior) adotando ele como mecanismo de imagem e não de experiência e visão e a inovação será 'a bola da vez', mas inovar por reatividade.

Por isso que respeito algumas agências, por exemplo, que vem pensando diferente como a Zeus, a Goodby, Silverstein and Partners, a IDEO, a Intuit, a Livework, a Porquenão.mobi, a Wolff Olins e a RGA (entre tantas outras), que vêm produzindo conteúdo sobre como eles pensam com cases interessantes. 

Mudando a rota
Por isso que acredito cada vez mais na união do branding com a inovação, leia-se lean, ux, design thinking e customer development embarcados. Não pelo simples fato da "necessidade do mercado" de que todos têm que inovar, mas de que a inovação tem uma perenidade maior (e isto Jim Collins, Adrian Slywotsky, Rita McGrath, Jim Stiengel, Michael Raynor já comprovaram isso) hoje só é sustentável quando ela tem uma causa e valores fortes, e a causa é aderente não apenas à marca, mas ao mundo. Ou seja, a decisão não é mais de mercado, é pro ser humano. Assim, quando em mercados emergentes isto ocorrer, um novo produto surgirá não necessariamente a partir de uma brecha do mercado enfiando lá o produto, mas de uma decisão diferente de marca. 

Deixa ser mais claro. Uma empresa orientada pelo mercado encontra um filão de mercado, ela vai criar um produto para ele utilizando todas as novas e novíssimas tecnologias atuais disponibilizadas e acessíveis. Uma empresa orientada pelo valor encontrará um problema a ser resolvido e colocará ele em um mercado totalmente não-criado, porque 'nossa marca' acredita naquilo. Entende a diferença? Agora qual conseguirá manter uma sustentabilidade mais longa? (afinal hoje não se pode dizer que exista vantagem competitiva, todas elas são ou vão se tornar transitórias). (Entenda mais sobre o que estou falando lendo aqui, aqui e aqui) 

Por isso, particularmente venho percebendo que o mercado está mudando cada vez mais rápido e as empresas mudando pouco ou repetindo atitudes, não por ineficiência dos fornecedores (destas empresas), que creio que tem um medo também e ficam num dilema do risco 'do cliente acreditar na idéia', mas sim, porque a empresa está perdendo a capacidade de pensar e raciocinar sobre si e seu futuro. Ou simplesmente 'comprando a criatividade' ao invés dela mesma ser a criativa. 

Como também sobre a maneira como ela vê o mundo e como ela conseguirá desenvolver soluções com essência (utilizando ferramentas da inovação) para se tornar minimamente perenes, neste mundo volátil, volúvel, vulnerável e transitório de hoje. 
Eu sei, parece tudo meio utópico. É como fazer a manutenção de um trem bala em movimento.

imagens:
http://jennifermorton.com/http://transitoryprojects.com/
http://interiordeco.wordpress.com/2007/09/26/fast-vase/