Marcas serão mais vulneráveis no futuro?

Desculpe a ausência estes longos dias. Aconteceram algumas viagens e algumas coisas que fizeram a gente se distanciar de escrever. Pois bem, o bom é que não parei de ler ao menos.

Atualmente lendo, relendo e pinçando páginas no livro muito interessante da Brene Brown, A Arte da Imperfeição (leia mais aqui), me deparei pensando questionamentos sobre o futuro do relacionamento das marcas e algum de nossos sentimentos mais comuns hoje.

A BUSCA PELA ACEITAÇÃO

Brene estudou durante mais de 3 anos sobre temas como vergonha, falhas, amor e coragem. Entre varias partes ela escreve isso:

"A raiz da palavra coragem é cor, a palavra em latim para coração. Em uma de suas formas mais antigas, a palavra coragem tinha uma definição muito diferente da que temos hoje. Coragem originalmente significava "falar o que se pensa abrindo o coração." Com o tempo essa definição mudou, e hoje, coragem é sinônimo de heroísmo. Heroismo é importante e certamente precisamos de heróis, mas acho que perdemos contato com a idéia de que falar honesta e abertamente sobre quem somos, o que sentimos e nossas experiências (Boas e ruins) é a definição de coragem. Coragem comum diz respeito a arriscar nossa vulnerabilidade." 

Isto me fez lembrar um comentário ontem assistindo Manhattan Connection (veja a parte mencionada aqui - a partir dos 7:00), cujo foi apresentado uma pesquisa feita pela Revista Time, sobre as pessoas mais influentes e admiradas hoje em dia, são em sua grande maioria artistas (27 pessoas), mais do que políticos e empresários (17 pessoas). Ou seja, as pessoas mais influentes são aquelas que tem o poder da opinião e são ouvidas pelo que elas são e produzem coisas "à sua cara" e seu poder de mudança. 

Então, ligado a uma época onde a vulnerabilidade, a arte, os bons exemplos, a transparência têm ganho maiores ares no debate social e nas mudanças de leis. Vide o marco civil. Fico pensando sobre o porquê adoramos justamente aqueles que nos fazem nos sentir bem, e nos inspiram (como artistas) e o quanto em nossas decisões e relacionamentos empresariais respeitamos estes porquês (compostos de valores e crenças) com nossos funcionários e acordos e vendas. Será aquilo que nos faz gostar daquele artista, conseguimos ver em nós, praticar com outros departamentos e lidar com nossos superiores?

Fiquei pensando que as marcas são/têm se tornado e sempre foram próteses psicológicas sobre nossa relação com o mundo. Por representarem projeções de extensões cerebrais e comportamentais aspiracionais que almejamos e buscamos resolver em nossas vidas. Mas o que me chama a atenção é. Para ser uma marca admirada não basta hoje mais contratar mega-celebridades para suas marcas e criar sua própria personalidade colada nelas, com testemunhais ou uso de seu poder de imagem, como o Vice-Presidente de Criação e Planejamento da NBS, André Lima, comentou na Veja desta semana: "O espectador hoje quer história. Famoso por si só não segura mais." Falando que as pessoas hoje em dia não estão mais interessadas no modelo testemunhal das propagandas, mas no modelo autodepreciativo dos garotos-propagandas que as marcas têm assumido. 

Pois bem, dito isso, fico pensando o quão as marcas, e por assim dizer, as pessoas, gerentes e funcionários que compõem e teoricamente pensam e vivem aquele propósito (quando por isso contratados), não se tem envergonha quando estão dentro da empresa e erram, ou se têm vontade de arriscar idéias. Será que o julgamento do "falar o que se pensa abrindo o coração" é possível hoje em dia? Se abrirmos para este tema, entraremos na capacidade de autonomia e Empowerment nas empresas hoje que deixo para outro post. Estamos vivendo a nossa verdade, ou a verdade vendida para nós?

A CULTURA

Brene nos entrega mais duas pérolas: 

"Quando praticamos compaixão, podemos esperar a experiencia do medo da nossa dor. A prática da compaixão é ousada. Ela envolve aprender a relaxar e nos permitirmos chegar perto daquilo que nos amedronta.";

"a aceitação é o cerne da compaixão. Quanto melhores formos em nos aceitar e aceitar os outros, mais compassivos nos tornamos. Bem, é difícil aceitar pessoas que esteja tirando vantagem de nós e nos magoando...se realmente desejamos praticar compaixão, temos que começar por estabelecer limites e responsabilizar as pessoas por seu comportamento."

Ambas são passagens que me fazem lembrar que a capacidade das empresas em se moldar ao que o mercado quer prejudica a própria identidade da marca. O próprio eu da marca.

Baseado nisso me fez pensar numa provocação ontem:  

"Muitas marcas tentam, insistem e procuram assumir uma face e uma relação e exposição mais humanas na mídia. Agora ser humana, é assumir traços de personalidades que são individuais, esquisitos, únicos e as vezes frágeis, como qualquer ser humano. Agora, as marcas estão dispostas a se assumirem autodepreciativas ou elas 'vendem' a autodepreciação apenas como traço social inclusivo?" 

E afirmo que ainda não tenho a resposta. Fico pensando se o que as marcas que querem fazer um atendimento humano estão criando uma ponte para se tornarem realmente mais próximas no desenvolvimento de produtos, serviços e experiências, ou só estão atendendo a uma exigência social atual.Ou seja, apenas o que se é esperado, afinal, são pessoas do outro lado.

  

Carisma é um argumento de vendas e Relacionamento. É importante, mas o que realmente entrega são nossos produtos, serviços e experiências. Então, ser autêntico hoje em dia, venho refletindo, é mais do que criar um universo (perfeito) à lá Facebook através da publicidade e assessoria, mas sim, se comportar em crises internas e públicas com humanidade, reconhecendo e gerenciando os erros (quando verdadeiros) aceitando-os. Mas também criar uma cultura de aceitação interna baseado em modelos de colaboração e performance com base em especificações individuais. Penso que só assim, podemos buscar a inovação constante como maneira de se tornar relevantes. Já que ela nascerá de pessoas que conseguem se pôr no lugar dos outros e trabalham por algo maior. A relevância hoje é a capacidade de se manter atual e antecipar exigências e vontades, dos mais diversos públicos ou do público-alvo querido. 

E O FUTURO SERÁ DA VULNERABILIDADE?

Marcas terão mais compaixão no futuro? Elas terão a partir do momento que se aceitarem mais. Se aceitar é saber que não são capazes de moldar a totalidade e assim buscar a colaboração e co-criação nas mais diversas camadas estratégicas. Praticar a compaixão passará pela capacidade de conviver com a vulnerabilidade e a gerência das recompensas e punições pós erro. 

Nosso heroísmo atual, poderá ser modificado pela nossa capacidade de criar sociedades melhor estabelecidas, cidadãs e respeitosas com nosso ecossistema (social, político e econômico), porque respeitaremos cada um como o é. Isto é a maior coragem hoje em dia. Por isso me pergunto se o uso de arquétipos ainda é/será necessário mais pra frente.

As marcas conseguirão ter permissão pra serem vulneráveis? Então, as marcas devem acreditar nelas mesmas para se sentirem mais valiosas. Parece o princípio básico do posicionamento, onde nos colocamos de uma maneira para sermos aceitos. Pensando desta maneira, talvez os próximos passos da evolução do branding serão marcas melhores posicionadas (respeitando-se não pelas suas competências nem pela sua essência apenas, mas pelo seu propósito) valorizando suas principais crenças, voltadas para quem elas são realmente e não como querem ser vistas. Marcas serão mais vulneráveis no futuro? Provavelmente serão e sua fase de criação de produtos será cada mais profunda. A inovação e criatividade nos impõem estarmos vulneráveis, então o futuro será cada vez mais incerto? Acredito que sim. 

Parafraseando o subtítulo do livro da Brene "abandone a pessoa que você acha que deve ser e seja você mesmo". Marcas devem parar de projetar pro mercado e acharem que só terão "valor" se se mostrarem e seguirem tais e tais passos, e depois reclamarem este "valor" através de uma transação comercial. Assim, penso que as marcas do futuro, não buscarão ajustamento e aprovação social, mas que isso não exclui elas de se promoverem. Mas sim, serão orientadas mais ainda pelo que ela é e não pela vontade do que elas querem ser. A coragem da imperfeição determinarão as marcas do futuro.


fonte: http://www.findyourbeauty.ca/2013/06/14/my-vulnerability-hangover/

Sua competitividade passa por você ser estratégico e colaborativo

Li este texto abaixo hoje pela manhã, escrito pelo Rodrigo da Rocha Loures, fundador da Nutrimental, no texto "Globalização e desenvolvimento sustentável":

"...desenvolver técnica e poder já não é suficiente pra garantir aos líderes sucesso na vida. Na atualidade o que é imperativo para o sucesso é desenvolvermos permanentemente nossas aptidões naturais de sensibilidade e percepção, para podermos dispor da criatividade indispensável para interagir em contextos de caos. O caos é algo natural e inevitável. O caos global pode à primeira vista, ser percebido como algo negativo; no entendo, a verdade é que ele propicia transformações importantes. É no meio do caos que começa a prosperar a espiritualidade e o ser humano identifica novas formas para viver melhor num mundo em constante evolução...E lidar com o caos exige mais do que técnica ou poder."

Isto me fez criar uma caos mental de tantas coisas que passam pela cabeça sobre o universo que as empresas enfrentam hoje. Mas vou focar em dois pontos: a criatividade e a estratégia.

Quando olhamos a situação da estratégia hoje, onde se explora tanto a capacidade das empresas se reinventarem, uns dizendo que a estratégia hoje não faz mais sentido que o importante é a execução, e outros defendendo olharmos nossas decisões/ações de forma mais altruístas, eu percebo que o meio termo. A estratégia se tornou um meio tão importante, mas negligenciado (ou camuflado entre outros nomes) por ser tão difícil de realmente chegar nela. 

Analisar o ambiente está cada vez mais necessário constantemente. Mudanças comportamentais sociais estão mais acentuadas. Real-Time Marketing se tornando algo mais forte e necessário como respostas de awareness e geração de leads. Dificuldade em prever o amanhã quando vemos políticas econômicas tão estranhas no governo atual. O executivo hoje precisa ter um aparato de ferramentas, pessoas e tempo para acompanhar tudo. Infelizmente.

Pois bem, a criatividade hoje está sendo um mecanismo importante de resposta a esse caos, contudo, será que as empresas criam condições necessárias para que haja a exploração da criatividade internamente? Simon Sinek escreveu perfeitamente isso que quero dizer, focado em liderança:

People are often required to work to a minimum standard. But to be a leader, we have to work to the maximum standard.
— Simon Sinek (@simonsinek) March 12, 2014

Mudamos nosso modelo mental, mas não mudamos a forma como gerenciamos o nosso dia-dia e a nossa gestão empresarial. Ficamos parecendo crianças que provou aquele doce e chora querendo mais. Nosso ambiente muda a gente e nós podemos mudar o ambiente e, tenho convicção que  ambientes que impulsionam criatividade. 

Dito isso, penso duas coisas: não basta apenas injetar a criatividade quando ela está localizada apenas nos setores de gerência ou sub-diretoria. É necessário subir o padrão, como Simon disse. A criatividade chegar no topo e isso passa por abraçar estes mindsets que levam aos empresários mudarem sua visão das relações humanas e empresariais. Um novo mindset (humano) não nasce a partir unicamente do apontamento de erros de liderança - como em avaliações internas, mas do acesso a novos tipos de investidas de sucesso, de novos tipos de soluções em outros setores, de estudar comportamentos sociais, técnicas mais ágeis de inovação e observar e conversar muito com o consumidor para criar empatia.

Ou seja, faz ainda sentido desenvolvermos estratégias sentados em nossas mesas? Me parece que cada vez mais a estratégia nasce de uma análise analítica sim, mas de uma observação - e feeling, não apenas por tendências, mas de afinamento com o usuário e todos os interessados. Curiosamente esta manhã li este texto Strategy Is No Longer A Game Of Chess, falando sobre o jeito estratégico do Putin, e esta parte destaquei:

The 20th century was driven by the scale economy.  The path to success was paved by minimizing costs and maximizing control over the value chain.  The bigger you were, the more you were able to able to negotiate with customers and suppliers, acquire technology and talent and leverage capital and marketing might.
Yet today, we are competing in a semantic economy in which everything is connected.  Anyone with an idea and a broadband connection can gain access to technology, marketing, finance and talent that rival the world’s biggest firms and, indeed, even large nations.

Por mais que hajam neologismos ou não nos termos, a falibilidade de uma estratégia pode ser maior hoje. No entanto, a possibilidade de sucesso escalonável é melhor. Só que: a estratégia é realmente procurar oceanos azuis, novos mercados, novos consumidores, ou analisar melhor para descobrir gaps, ou ativos ocultos, não percebidos pela gestão em seu mercado/usuário/segmentação? Diria que os dois. Ambos serão, o primeiro como instrumento de ampliação de lucros futuros e de inovação, e o segundo como medidas para dar sobre-vida a estratégia vigente.

A busca pelo sucesso sustentável me parece ser muito o que o Rodrigo falou em seu texto que adaptei um pouco, que curiosamente foi escrito em 2003:

- desenvolver uma visão clara e inspiradora de um mundo melhor (através de um propósito e estratégia bem difundidos e esclarecidos);
- patrocinar a elaboração de projetos transformadores (criando ambientes colaborativos e propícios);
- co-criar processos e formatos organizacionais que favoreçam o desenvolvimento de todas as pessoas (através de medidas de recompensas e inspiração);
- inspirar (e instrumentalizar) outros líderes a se comprometerem com o mesmo trabalho;
- mobilizar pessoas e comunidades para fazer isso acontecer (mostrando que elas fazem parte e podem contribuir)!

Como tudo está conectado e rápido hoje em dia, somado as medidas do governo que atualmente são imprevisíveis, é difícil criar uma marca hoje. Não está fácil. Por isso me pergunto: Que medidas tomar quando a sensação que temos hoje é estar em uma constante crise? Seja de valores, seja econômica, seja por uma concorrência mais desleal, seja por marco-regulatórios sem fundamento do governo. 

Para isso eu ensaio uma resposta: Converse com todos, sempre! Converse! Abra espaço sempre para conversar não só com consumidores, indo em lojas, mas com todos envolvidos no seu negócio e impactados por ele!

Lendo Preço Inteligente (Smart Pricing) ontem, separei esta frase que faz todo sentido ao contexto do texto: 

"À medida que, em determinada indústria, os serviços ao cliente se deterioram, a diferenciação de produtos diminui, e uma nova rodada de queda de preços ganha força, o produto chegará um pouco mais perto de se tornar uma commodity. Coloque todos esses fatores juntos e a indústria entrará em uma espiral descendente, com os compradores pagando menos e recebendo menos e os vendedores recebendo menos e oferecendo menos." 

Portanto fecho o texto com o recado: Se seu consumidor se perguntar "Quanto será que este produto vale?". Talvez você não esteja estimulando tanto a criatividade e pensamento colaborativo em sua gestão. 

imagens: 
www.thoughtfarmer.com e http://sowedane.com

O seu umbigo é tão importante quanto o do cliente

Em um mundo em total mudança empresas e incerto, pessoas buscam resolver problemas de alguma maneira. Com mais pressão, com mais velocidade, com mais eficiência e menor custo. Em um mundo onde a dominação são empresas gigantescas hierarquicamente ou figuras de "nós-eles" estampadas e cultivadas com todo afinco. A necessidade de respostas mais rápidas têm sido o motto das empresas: natural e irreversível.

For most of the industrial era, the predominant focus was on efficiency as opposed to value. Yet when we look at the companies that are creating most of the new wealth today, we find that they are not doing it by eeking out the last few percentage points of efficiency from their business processes.

"large companies have spent about a hundred years building a ‘hyper-efficiency’ mindset into their organizations. But, until recent years, they have given very little thought to the other side of the productivity coin – how to build a mindset around creating ‘hyper-value’ for the customer."

Contudo, como Richard Florida em seu livro Creative Destruction informou que nossa sociedade e mercado será mais povoado pela criatividade sendo seu principal diferencial de sobrevivência. Afinal, quanto maior a criatividade, melhor a possibilidade de produtividade. Mas como equalizar quando estruturas internas não permitem e acolhem a falha e a inovação?

Criando departamentos internos de inovação pode ser um caminho? Talvez. O grande risco desta medida é da incapacidade de uma criar uma visão ampliada sobre o mundo, ampla sobre tendências e cenários futuros, sem falar da casta da verba de inovação e do tempo dedicado a pesquisas profundas. Porque, corre-se o risco de usar o departamentos para melhorias incrementais constantes, impedindo experimentos realmente fortes e inovadores. Estes, nascem de uma liderança que motiva e de pessoas internas que estimulam criar valor disruptivo para a empresa.

"Creating value requires a deep understanding of unarticulated customer needs. It requires enormous creativity. It requires a degree of messiness – i.e. recursive cycles of experimentation and learning. It requires radical thinking in terms product configuration or value proposition."

Toda empresa tem plano de carreira interna e quando o problema (crescimento ou inovação) está nas mãos da gerência atual, ela pensa "na minha vez". É um pepino. Como gerar escala a inovação? Ter este "problema" em mãos gera  irritação, como informa Robert Sutton em seu novo livro Scaling the Excellence: "There will be things that annoy you. And the more you want to scale, probably, the more you have to suffer personally, which is not something I think leaders want to hear."

Como criar valor se você não olha pra as pessoas que o criam? A fricção natural do crescimento precisa ser gerenciada por líderes, tenham a sensibilidade do outside-in, como do inside-out. Sejam executores e empáticos. Sutton informa que: 

the people who are really good at getting things done, they’re not just optimists. In fact, research shows they have high positive and high negative affect, which means they’re really optimistic and confident things will turn out in the end, but they’re really, really worried about every little detail and how it’s going to screw things up.

E como começar a andar? Sutton dá uma boa pista: 

"Take a team of people, and get half of them to imagine the plan has been put in motion and failed terribly. Then write a story of why that happened. And get the other half to imagine that it succeeded, and write a story of how that happened. The advantage of this is you get more of the unsaid said."

Gerar valor passar por ter métodos, gerar iterações e experimentos, mas também por ter uma gerencia de talentos e de liderança, guiadas por uma visão clara de onde se quer chegar. A eficiência gera valor para o consumidor, mas não talvez não gere o suficiente para encantar e gerar lealdade. Esse encantamento é a sensibilidade do gestor e da equipe que é preciso ser estimulada pela criatividade, pela transparência e pela confiança criativa espalhada pela empresa.

Leia mais:

• http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/01/26/up-or-down-innovation-and-value-are-key/#sthash.Xuriy8J8.dpuf
• http://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/hayagreeva-rao-robert-sutton-how-do-you-scale-excellence?utm_source=twitter&utm_medium=social-media&utm_campaign=scaling-up&utm_source=Twitter&utm_medium=Social%20Media&utm_campaign=dean
• http://pt.slideshare.net/InsightInnovation/new-innovation-engineering-overview-ach-060613?

Crowdsourcing é fonte ou ferramenta?

Lendo um post da Alma Dakaj, "The Value Organization - Omini lupus est or Crowdsourcing?", encontrei esta pérola:

the new paradigm shift in the traditional value chain of corporations is to enable users through knowledge sharing (both consumers and employees) in the process of generating new product ideas and new value. Creating internal and external channels of crowdsourcing is, then, a first premise towards the creation of a new circular network value chain. 

 Agora, se separarmos "...enable users through knowledge sharing (both consumers and employees) in the process of generating new product ideas and new value... towards the creation of a new circular network value chain." temos aí o principal princípio co-criação de valor e da colaboração: a disponibilidade, através da afinidade, em criar baseado em conhecimento (e informação ou experiências) um produto, serviço ou uma solução. Toda rede de conexão em cada unidade tem suas informações, porém para criar a conexão ela precisa de elementos que unem e criem o tão falado engajamento em toda cadeia de valor.

Ter pura e simplesmente a capacidade de usar o crowdsourcing, ao meu ver, não é suficiente para se criar um produto, e a Alma logo responde: "while researching... I found out that COLLABORATION doesn’t really depend on purpose like Learning. Neither relies it on an effective interconnectivity and efficient feedback systems like Coordination. Nor does it require receptiveness like Communication. At a personal level, it is just based on AFFINITY" E eu adicionaria Autenticidade como outro fator.

Isto se une a uma leitura extremamente importante do Zygmunt Bauman, filósofo e sociólogo Polonês, cujo fala que o agrupamento de pessoas por si só pode criar ao longo do tempo uma identidade própria, porém, eles só se tornarão engajados se houver o senso de pertencimento em algo maior e ao mesmo tempo pessoal - que é formada pela mais básica das verdades humanas, de que é aquilo que pode tocar a pessoa a produzir algo.

Crowdsourcing cria uma economia da reputação ao redor dela, mas ao mesmo tempo é uma possibilidade infinita de criar ligações íntimas com o consumidor, mas é necessário que se estude o funcionamento da comunidade "usuários com clientes", "usuários com usuários", "usuários dentro de comunidades/tribos" e "usuários-cliente-sociedade", para assim propor um projeto importante. Se não, você terá que investir bastante em mídia e marketing para promover. 

Exceder expectativas não é no fundo um perigo para criatividade?

Será que empresas que buscam exceder as expectativas são aquelas que caem justamente no terreno comum sem diferenciação no mercado. Já que para conseguir exceder precisam justamente manter um grau de eficiência alto?

Essa é a pergunta que me faço. 
Exceder expectativas não é no fundo ser mais eficiente?
Ser eficiente não é apenas um estágio que sua empresa tem que tomar e não o estado permanente que ela tem que ficar?

O que você acha?

Você quer crescer ou lucrar?

A partir do momento que entendemos que nossas expectativas (como empresa) são: crescer e ter lucro. Começamos a entrar um momento ambíguo. 

Ou crescemos, reduzindo nossas margens de lucros diante de um reinvestimento que será focado nessa expansão. Ou optamos pelo lucro, adiamos o ímpeto de crescer em busca de melhorias internas e maior foco em nossos problemas. Afinal, tem empresas que optam por apagar incêndios para crescer, e aquelas que optam por resolver problemas primeiro do consumidor.

Quando a empresa aparece no estágio de "Fechar o mês" é porque ela, suspeito, não soube reinvestir lucro obtido, não criou uma estratégia boa de preço, seu portfólio de produtos não é atraente, ou simplesmente não tem uma marca/nome atraente para o consumidor. Algumas medidas são necessárias com bom investimento, outras nem tanto, para que se tenha sucesso a médio ou a curto prazo.

Será que a estratégia que você tá adotando hoje é focada certo? Quais são as oportunidades que você vê? Você tá tendo tendo para dar uma parada e olhar o ambiente (seu chefe permite isso?) "Consertar o avião voando" pode ser a realidade de muitas empresas, mas se elas não se permitirem ser menos ansiosas para analisar para onde querem ir, não adiantará tomar o passo do "a gente vai fazendo", "sou o cara que faz".

Qual medida sua empresa vai tomar crescer no ano que vem? Crescer ou Lucrar? 


Lendo alguns posts antigos meus, me deparei com este Branding pode acontecer acidentalmente? que faz a pergunta "Pode existir branding acidentalmente?" Ele é baseado no livro Acidental Branding. Retirei duas passagens interessantes:

2. Se uma empresa se lança e cresce por "acidente", o que está realmente em jogo - a carona bem sucedida de uma tendência ou um empreendedor inteligente que tem paixão por uma idéia ou uma causa?

Pegar carona em uma tendência certamente pode tornar uma empresa mais bem sucedida, certamente, mas eu não acredito que qualquer empresa dure 10 anos ou mais simplesmente porque teve a sorte de estar lá na hora certa.

 

4. O que os "accidental branders" que você estudou entendem sobre evangelismo do consumidor e boca-a-boca que um negócio típico não entende?

"Accidental branders" não têm os recursos que as marcas corporativas têm, por isso são forçados a depender de seus clientes para o boca a boca. Durante a jornada, eles descobrem que tratar os clientes como os mensageiros de fato funciona melhor. E eles descobrem também que funcionários, fornecedores, amigos e familiares são importantes condutores da mensagem da marca.

E então, como você vai investir ? Vai (crescer ou lucrar) de forma acidental ou vai investir de forma pensada? Como você vai exceder as expectativas do consumidor?

Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Em um post baseado num artigo da Cynthia Montgomery, Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It, o amigo Carlos fez a pergunta: "Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afetar o futuro da organização?" 

Minha resposta foi: Carlos Pereira da Cruz pela lógica do branding e do customer experience, todos. Se todos forem guiados a olharem a estratégia pela ótica de um propósito, poderemos dizer, em um ambiente ideal, que as pessoas que afetarão o destino da empresa não serão os estrategistas, mas todos na empresa. Daí a importância de informar um porquê. Todos deveríamos ser guardiões da estratégia da empresa, tão bem quanto da marca. Assim, nesta condição ideal, a figura do líder perderia um pouco o peso já que todos seríamos um, porquê todos se comportariam motivados por alguma coisa. Contudo, com maior destaque, em um mundo mais 'real' os chamaria de orquestradores. Estes não só para manter mensagens iguais nos touchpoints, mas de ser um estimulador de projetos que busquem riqueza de significado (experiência interna e externa) e ativações do propósito, seja com RH ou nas decisões dos executivos-chefe.
Montgomery diz algo ótimo: "Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,”...“They’re the crucial link between lofty ideas and action." Transformar a idéia da estratégia em um sistema de criação de valor é sublime, mas suspeito que o desafio maior é executar algo que não fomos ensinados a pensar dentro de alguns MBAs. Por isso, a necessidade de quebrar paradigmas.

Contudo, se "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo..." da mesma forma que a maioria dos livros sobre cultura de inovação fala que devemos dar ferramentas e condições para que os funcionários sintam-se confiantes e motivados. São esses seres humanos que vão decidir o futuro das empresas, portanto, a qualidade das decisões vai depender do ambiente tão bem quanto se eles têm propósito claros e processos e gestão eficientes de entrega. No fundo, acredito eu, é a cultura de uma empresa que muda a sociedade e afeta toda ela. Como a estratégia vive, sobrevive e é executada pela cultura. Só através do olhar empático, podemos "fazer a diferença" e talvez aproximar termos estrategista e líder num só decisor e orquestrador. Coisa que estamos percebendo mais claramente não em apenas empresas como IBM, mas em startups, que escalam rápido, atraem pessoas certas e têm lucro baseado em crenças viscerais. 

Dias atrás vi este post do Seth Godin, Belief is more powerful proof, que me fez pensar: "O quanto de crenças temos e levamos hoje em dia em nossas vidas e profissões? O quanto que nossas empresas têm crenças que decidem suas ações? Não cheguei a nenhuma conclusão, mas suspeito que estamos navegando para mares mais positivos. Só para lembrar as observações da Rita McGrath e do Rak Sisoda e do John Mackey. 

Assim, ser estrategista hoje, me arriscaria a dizer que ele é um guardião e um alimentador do propósito. Ele é tudo para a hierarquia, e é qualquer um para a um sistema horizontal. O futuro dependerá, suspeito, não de tipo de hierarquização que ocorre na empresa, nem do tipo de cargos, mas de quão forte as empresas e pessoas conseguem enxergar para onde elas querem ir e porquê, sobretudo, quão fortes essas convicções serão fortes para se manter claras diariamente para todos de uma cultura.

picture: http://simonballemusicgcse.files.wordpress.com

Você acredita no mundo?

via aqui

Existem mais agulhas no palheiro

Cada vez penso mais que qualquer trabalho de branding ou de alguma mudança organizacional fica mais e melhor ancorado quando ampliamos a capacidade de impacto e interação com o negócio. Branding é basicamente (bem simplóriamente falando) é o processo de transformar e/ou revitalizar uma marca transformando ela em mais do que um nome, ou símbolo, mas num elo emocional que transmite e propõe um tipo de experiência através de uma cultura de marca. (Minha definição de branding aqui no Slide 34)

Só que "fazer branding" cada vez mais me parece um trabalho sem fim por ele se tornar cada vez mais transitório. Opinião formada depois de inúmeras conversas com o Carlos, um amigo consultor de negócio europeu. E a leitura de alguns livros que mudaram minha visão sobre como desenvolver uma marca "Demand", "Upside", "The End of Competitive Vantage", "Business Model Generation", "Estratégia Empresarial" e "The Connected Company" (entre tantos outros que li). Todos são livros que não tratam sobre branding, mas falam sobre aspectos do negócio que observamos que fazem todo sentido em um processo de gestão de marca.


Estou lendo "The New Strategic Brand Management" do Kapferer atualmente. De quase 500 (!) páginas. Está sendo um livro difícil de terminar, mas prazeroso de ler. Kapferer diz uma das verdades mais fortes (e óbvias) que distancia o branding de uma entrega só emocional e se correlaciona ao que quero dizer deste post: 

"...the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it." 

A marca em si pode fazer muita coisa para o negócio se este negócio estiver sendo bem gerenciado. Se a marca propor uma promessa que não atende, que não é criva, ou se seu modelo de negócio está estagnado, ou se há um risco estratégico, não há rebranding ou reposicionamento suficiente que crie uma condição minimamente sustentável e sustentada para o negócio. O ativo se perde. Mas caso o faça, haveria uma subida nos lucros juntamente com ajustes de preços e estratégias de marketing, mas depois (suspeito) uma queda, pois não haveria sustentabilidade de negócio e o ciclo de vida do produto/serviço reduziria. Afinal, não se fizeram mudanças no ambiente, apenas na colocação de um novo produto no mercado ou a criação de um novo serviço, sem olhar o aspecto da experiência. Ou seja, haveria desconexão entre estratégia, o negócio e a entrega. E ainda o ideal, seria explorar ainda mais neste caso: os processos, a estrutura divisional, métricas departamentais, lucratividade e indicadores de desempenho, vasculhando a situação do negócio e não apenas da marca. Ou seja, aspectos muito focados na gestão.

Aí você pode me perguntar: "Mas o profissional de branding não pode (ou não deveria) fazer tudo isso. Ele não é o salvador da pátria!" Concordo plenamente! Mas você prefere entrar numa casa suja e limpá-la para depois comprar móveis novos, ou você prefere comprar primeiro os móveis com a casa estando suja?

Talvez esteja na hora da empresas ao contratarem fornecedores, consultores e especialistas, abrirem a guarda para que ambos criem juntos -através da confiança desde o início, um novo cenário maior que o imediato. Focado no negócio e não apenas no tático.

Ampliando
Quando uma empresa entende que é necessário fazer uma mudança, ela (geralmente) já atingiu uma situação pouco saudável no seu negócio ou modelo de negócio. Porque pensa comigo: Será que adianta desenvolver um projeto de marca novo, contratar inúmeros fornecedores, gastar 2,3 anos (as vezes) para mudar completamente uma marca e ao final percebermos que ela vem tendo uma queda de faturamento, de vendas, de awareness, de alguma coisa, porque o real problema são os produtos que não cumprem mais o problema, ou pior o seu modelo de negócio não é mais atraente para o consumidor? É só lembrar o estrago que a AirBnB está fazendo nos EUA neste post Welcome to the ‘Sharing Economy’ ou o que o que Netflix fez, ou a RealyRides, a Snapgoods, e o app PoshMark fazem.

Será que não é mais interessante haver também um esforço dentro uma estrutura de gestão 'revisada e/ou renovada' para impedir que ocorra o mesmo problema mais pra frente, ou em um curto menor tempo enquanto se faz um projeto maior (ou de branding)? Ou melhor antes.

Parece balela, mas se olharmos o que a Sony, a Dell, a Nokia, a estão fazendo entenderemos que elas estão usando estratégias emergentes - mantendo modelos de negócios atuais, para mercados emergentes buscando a lucratividade neles. Estão aproveitando. Tá certo! Estão, na verdade, colocando produtos remodelados para atender mercados 'do momento'. 

Com suas inovações reversas (ou seriam mais incrementais?) ou não, eles estão buscando fechar e proteger barreiras mercadológicas em novos mercados (decisões estratégicas) e depois "jogam" o branding como mecanismos de geração de lembrança de marca e atratividade da marca - contratando na maioria das vezes, excelentes agências de publicidade e/ou de inovação que se esgoelam para entregar um ROI aceitável ou um projeto de produto com bastante consumer insights, mas que podem sofrer quando o problema não é a falta de produto, mas a melhor entrega da experiência ou o modelo de negócio que ancora ele. Leviano e grosseiro falar assim? Pode ser, mas esta é a situação atual do mundo diante das perspectivas econômicas pro BRIC e pro NEXT 11 (novo grupo de países emergentes). Mas é suficiente? Será que não seria interessante olhar mais fundo, antes de tomar iniciativas assim.

Olhando assim, o branding se torna uma peruca, como um grande amigo Gabriel Lopes (e o Sergio Guardado) na Seragini falavam. Ele deixa de ser um aspecto de negócio e se torna quase-tático. Continua sendo importante? Continua, mas a empresa (suspeito) começará a observar o branding com menos força e (suspeita maior) adotando ele como mecanismo de imagem e não de experiência e visão e a inovação será 'a bola da vez', mas inovar por reatividade.

Por isso que respeito algumas agências, por exemplo, que vem pensando diferente como a Zeus, a Goodby, Silverstein and Partners, a IDEO, a Intuit, a Livework, a Porquenão.mobi, a Wolff Olins e a RGA (entre tantas outras), que vêm produzindo conteúdo sobre como eles pensam com cases interessantes. 

Mudando a rota
Por isso que acredito cada vez mais na união do branding com a inovação, leia-se lean, ux, design thinking e customer development embarcados. Não pelo simples fato da "necessidade do mercado" de que todos têm que inovar, mas de que a inovação tem uma perenidade maior (e isto Jim Collins, Adrian Slywotsky, Rita McGrath, Jim Stiengel, Michael Raynor já comprovaram isso) hoje só é sustentável quando ela tem uma causa e valores fortes, e a causa é aderente não apenas à marca, mas ao mundo. Ou seja, a decisão não é mais de mercado, é pro ser humano. Assim, quando em mercados emergentes isto ocorrer, um novo produto surgirá não necessariamente a partir de uma brecha do mercado enfiando lá o produto, mas de uma decisão diferente de marca. 

Deixa ser mais claro. Uma empresa orientada pelo mercado encontra um filão de mercado, ela vai criar um produto para ele utilizando todas as novas e novíssimas tecnologias atuais disponibilizadas e acessíveis. Uma empresa orientada pelo valor encontrará um problema a ser resolvido e colocará ele em um mercado totalmente não-criado, porque 'nossa marca' acredita naquilo. Entende a diferença? Agora qual conseguirá manter uma sustentabilidade mais longa? (afinal hoje não se pode dizer que exista vantagem competitiva, todas elas são ou vão se tornar transitórias). (Entenda mais sobre o que estou falando lendo aqui, aqui e aqui) 

Por isso, particularmente venho percebendo que o mercado está mudando cada vez mais rápido e as empresas mudando pouco ou repetindo atitudes, não por ineficiência dos fornecedores (destas empresas), que creio que tem um medo também e ficam num dilema do risco 'do cliente acreditar na idéia', mas sim, porque a empresa está perdendo a capacidade de pensar e raciocinar sobre si e seu futuro. Ou simplesmente 'comprando a criatividade' ao invés dela mesma ser a criativa. 

Como também sobre a maneira como ela vê o mundo e como ela conseguirá desenvolver soluções com essência (utilizando ferramentas da inovação) para se tornar minimamente perenes, neste mundo volátil, volúvel, vulnerável e transitório de hoje. 
Eu sei, parece tudo meio utópico. É como fazer a manutenção de um trem bala em movimento.

imagens:
http://jennifermorton.com/http://transitoryprojects.com/
http://interiordeco.wordpress.com/2007/09/26/fast-vase/

O que motiva participar de um projeto Crowdsourcing ?

Compreender o contexto sempre

 

A idéia é bem bacana e simples. Porém 'seca' (merecia um texto mais atraente) quando põe diretamente a marca, mas levando-se em conta o contexto - talvez poucos realmente lavem a mão, me parece que cumpriu bem.

Ganhou Bronze em Cannes este ano em PR (Relações Pùblicas). A criação é da OGILVY & MATHER INDIA Mumbai, INDIA, Cliente LIFEBUOY
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O Big Data a serviço das pessoas

Semanas atrás aconteceu o Smart Data for Europe, um evento destinado a discutir como o Big Data pode ser uma oportunidade para os setores Públicos e Privados para promovem melhorias de vidas ou antecipações de acontecimentos ou doenças, como também estimular a economia e o progresso social. 

Participaram várias grandes empresas e inclusive a Neelie Kroes, Vice-Presidente da Comissão Européia, Responsável pela Agenda Digital na União Européia. Nada mais nada menos que a mulher que observa, identifica e defende mudanças na  União Européia no campo econômico e digital. Gente de peso.

Foi um webcast (alguns videos abaixo) sobre como o desenvolvimento do ‘Big Data’ e das infraestruturas digitais podem estimular uma nova onda econômica e de progresso social, convidando ao debate para trabalharem juntos lideranças públicas e do setor privado.

Cuja pergunta principal foi: Quais são as oportunidades, obstáculos e soluções para fazer com que os dados públicos e privados trabalhem mais e melhor para todos nós, nos domínios da saúde, energia e outros? 







Neste video Andrew Morris, Chief Scientific Officer for Scotland fala sobre como Big Data pode ser usado para prevenir ou identificar o avanço da diabetes. Bacana né? 



Por que não temos um debate amplo destes no Brasil?

Mais - http://www.sciencebusiness.net/news/76148/Build-on-the-real-life-examples-of-Big-Data

Como aplicar técnicas de inovação antes e durante o planejamento estratégico

Uma simples diferença de quem baseia suas decisões puramente no planejamento estratégico fazendo análises de mercado, sentado em sua cadeira: 

"Top innovators think strategically about trade-offs. They don’t make decisions based on last year’s budget. They make decisions based on the size of the opportunity that lies ahead" 

Sei que é difícil, mas basear sua análise apenas em dados do passado apenas deve ser encarado como um alerta, não uma verdade. Claro, isso vai variar de mercado para mercado e principalmente de segmento para segmento. As vezes quando somos planejadores ou profissionais 'sozinho em seu setor' não dispomos de tempo nem de capital humano (outros profissionais) para trabalhar junto em uma análise e aí ficamos refém de nossa própria avaliação. 

Dependendo do grau de profundidade do que você está analisando é importante adicionar sim outras pessoas. Só relembrando a frase de Roger Martin: "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores. Contudo, voltamos ao fato. Não temos como ter tempo para uma "decisão colaborativa".

Como fazer isso? 
- Marque uma reunião com 2,3 pessoas, urgente. Em especial com pessoas de outro departamento. Peça autorização para o superior delas, se for necessário e se você achar que elas são pessoas-chave.
- Reúna suas informações: Faça um aquecimento baseado nos dados que você já pesquisou (pesquisa secundária é geralmente o que você tem). Mostre um "compilado" geral, sem definir nenhum caminho.
- Retire o insight principal dele: ele será o seu desafio. Lembre-se: Não é o que os dados apresentam (elevar participação de mercado), mas sim o que está por trás (as pessoas andam se sentindo desmotivadas). 
- O que você acha que significa(ria) isso atualmente para as pessoas? 
- Quais são os problemas encontrados
- São problemas parecidos? Agrupe-os e nomeies.
- Resuma a nomeação em frases ou analogias "é como se fosse".
- Gere idéias para aquela estratégia/produto/serviço sem filtro
 ---documente isso visualmente e colaborativamente
- Que problemas iremos encontrar? Como resolveríamos estes?
- Gere statements para cada a idéia
- (se tiver tempo crie uma história para descrever a idéia)
- Selecione as que vocês acham mais coerentes e as opostas (as mais loucas) 
- Escolha 4 idéias: duas opostas e duas "reais"
---- Pergunte-se: Qual dessas poderiam ser colocadas uma dentro da outra? Refine.
- Escolha 2 idéias opostas (1 "real" e "louca") agora: - Defina o que seria necessário para que cada uma tomasse vida.
- Agora veja qual dessas vocês acreditam mais que seja possível acontecer x realizar 
- Refine e escolha
- Apresente ao superior (se necessário) de forma visual e todo o caminho que vocês fizeram para chegar a idéia.
- Crie um protótipo da sua idéia de forma "rápida, barata e suja" e tangibilize o que foi pensado.
- Apresente e valide
(Se seu chefe for focado em análise, número, ROI, procure entender que efeitos - se possível, esta estratégia/idéia, produto, poderia afetar em seu mercado, ou simplesmente escreva como quer que os consumidores comecem a se comportarem a partir disso. Inovação não se dá totalmente para ser prevista sua atuação no mercado, apenas prevista.)
- Volte à sua mesa, se necessário volte com os participantes e refine a idéia
- Apresente novamente
Pronto. Chegamos a um consenso. Visual, racional e emocional.

Dicas
De forma rápida, fácil, descrevemos como poderia ser uma breve sessão de geração de idéias, as vezes mais efetiva que um brainstorm somente. Por que em um brainstorm acabamos não ouvindo os outros, julgando as idéias e sermos excessivamente céticos com o mundo. O objetivo é ser breve, rápido, EM PÉ (de preferência), utilizando Post-Its e mente aberta.

Importante. Durante o processo, que pode variar muito, (mas umas 3 horas é um bom tempo). Gere mais idéias quanto possível. Porém controle o tempo, com desafios e sempre pergunte "E se...?" (tanto pró quanto contra) a cada início do avanço idéia, mas criando em cima de cada idéia (não use o chapéu do cético sempre, mas do criativo). 

Importante. Se sentir que falta informação durante a reunião, dê uma pausa, faça uma pesquisa e se necessário remarque a reunião para o mais breve possível. Não deixe os outros perderem a energia.

Este exercício não é recomendado se fazer sempre. Porque não olhamos pelas perspectivas do cliente, não o colocamos no processo e isso é um grande erro. Contudo, em uma situação real (e provável de acontecer no dia-dia) não procure decidir sozinho tudo em seu universo de planilhas. Procure a colaboração dos outros. 

Com estes dados à mão, seu planejamento estratégico ficará mais embasado, você refletirá mais e o resultado certamente será baseado no passado, no futuro e no presente (no hoje). Porém, é só uma gambiarra para um  mundo rápido e quando você é pequeno setor e/ou uma pequena empresa.

ref: Innovation Is Not Just About R&D - Businessweek

Você não pode criar o melhor produto!

Certamente você já foi numa reunião em que o cliente diz: "Eu quero ser a melhor...", "Quero construir o melhor produto!", "Quero ser a melhor em tudo!". 

Isto é uma grande falácia. 

Não existe ser o melhor. Quem define o que será o melhor é o cliente! Por que quem define o que será relevante será o consumidor. Ele é quem define o que é valor. Não existe valor antes do uso. Então, a empresa não pode dizer que faz o melhor, se o cliente não o considerar. 

Das duas uma: 
1 - o consumidor não identificou valor na oferta (produto/serviço), descubra o motivo: Foi erro na estratégia de preço? Condições de pagamento? Que barreiras ele encontrou durante sua jornada? ou;
2 - a estratégia que você adotou não foi a correta. Revise-a e perceba, onde você não foi criativo (não teve pesquisa ou criatividade suficiente) ou não passou/seguiu corretamente a estratégia competitiva com/para os fornecedores.

Como disse Porter ["The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."] 

O Processo Criativo

Visual Thinking com Dave Gray

O valor das coisas

O futuro da gestão

O Futuro da Gestão from Nícolas Iensen

Aumento do Conteúdo Visual

RiseOfVisualContent_MBS from Kirsten Jassies

Quanto melhor com você mesmo, melhores resultados criativos

...to improve the results of your project or any other creative work, it’s important to pay attention to your emotions and your habits. Our character is a collection of our habits, and habits have a powerful role in our lives. Make sure you know what your habits are, as they will affect the results of your project work. It’s been proven that people who regularly experience positive emotions show better functioning and experience better life outcomes, including physical and mental health. The discussion reminded me about the book of Stephen Covey “The 7 Habits of Highly Effective People”. Covey emphasizes that if we want to make a change in our lives, we should first focus on our personal attitudes and behaviors. Making and keeping promises to ourselves comes before making and keeping promises to others. We see the world based on our perspectives, which have a huge impact on how we perceive things. The change always starts within oneself. Ekaterina Zhiteneva