Médias empresas perdem oportunidade de se inovar também na precificação

No artigo ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO DE NOVOS SERVIÇOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS, escrito por Eliane Cristine Francisco Maffezzolli, Heitor Takashi Kato, Álvaro Fabiano Pereira de Macêdo, Liana Holanda Nepomuceno Nobre, realizada em 3 cidades: Mossoró/RN, Fortaleza/CE e Campina Grande/PB.  Demostra algo que eu sempre percebi como preocupante no cenário das médias empresas - a qual deteriora a médio-longo prazo o valor do serviço: Elas precificam seus serviços baseado na concorrência. Observam o que o concorrente faz e precificam de uma maneira semelhante. 

O que isto ocasiona? Diante do benchmarking ser uma prática, o preço de referência se estabelece na mente do empresário e consumidor, isto acaba sendo sempre puxado pra baixo pela negociação. 

Se a empresa não investe em Product Innovation, ou até mesmo não acredita no seu produto precificando-o sem explorar o seu potencial. Acontecerá 3 coisas: 

1. O consumidor acabará não enxergando valor porque vê tudo de uma maneira semelhante. 
2. Como também os fornecedores/parceiros ficarão espremidos por ter que baixarem custo, e 
3. os empresários desenvolvem ainda mais um viés cognitivo de ter medo de precificar o produto de outra maneira. 

Preço baseado no Valor é o que sempre defendi, e isto tudo começa no quanto você conhece as reais necessidades do consumidor e transfere o que ele acha valioso para o desenvolvimento do produto/serviço e o preço.

Que branding? Benefícios e uma pequena visão sobre branding

No meu novo espaço lá no Linkedin postei um novo material, cujo texto transcrevo aqui. 

Para fazer as pessoas entenderam o que é algo novo, é preciso apresentá-lo de uma maneira palatável. Para isso, podemos dar nossa visão de mundo ou nos valermos de interpretações acadêmicas para reforçar ou pontuar. A nossa visão individual do mundo muda a forma como vemos as coisas, sempre.

Branding é uma abordagem de gestão que propõe aumentar o valor da marca, fomentando uma cultura que decida, comunique, interaja e propõe produtos, serviços ou experiências, considerando a marca e seus valores, seu principal ativo.Esta é a minha humilde opinião sobre o que é esta disciplina. Cada um tem sua leitura conforme a sua vivência, olhar, sensibilidade e prática. Contudo penso que cada vez mais sua interpretação tem evoluído ao longo do tempo, como a minha não é igual a que tinha há 5 anos atrás. Coisa que ao escrever este post, já tenho uma visão levemente atualizada...

O grande ponto em quem propõe mudar sua empresa de uma empresa orientada ao marketing ou ao produto, é fazer com que sua cultura interna crie condições para que toda vez que você for decidir algo, criar um produto ou serviço ou comunicar, você vista os ‘óculos da marca’ - e não apenas o 'óculos do mercado e do oportunismo'. Para então manter uma decisão autêntica, clara e perceptível aos olhos do público interno e dos seus consumidores. Mas para isso é necessário a revisão de seus valores, e estratégias (de marca e de negócio) para que as mesmas se tornem coerentes e diferenciadoras. Não só adicionando novas funcionalidades a um produto, mas mantendo a ambição de criar um diálogo, a empatia e uma real relevância para as vidas das pessoas em forma de produtos/serviços/experiências.

É fácil seguir a onda do momento ou obter respostas mais rápidas quando as empresas investem toneladas de dinheiro em propaganda de TV ou RP. Um outro ponto a ser discutido é: tudo constrói marca. Tudo. Todas as suas ações que são passíveis de julgamento comunicam alguma coisa para seus funcionários, fornecedores ou consumidores. Por isso, temos que sempre pensar de forma profunda sempre quando buscamos construir uma marca, adotar alguma medida interna, alguma política com funcionário, ou como vamos investir nossos recursos internamente para manter a coerência e a consistência em todos os pontos de contato.

Para alguns os funcionários se tornam seus principais ativos, não tiro sua razão, contudo a forma como eles trabalham são baseados majoritariamente numa cultura, e quando esta se torna muito maior do que a soma individual de suas expertises produzindo enormes resultados lucrativos e existe o valor nos olhos do consumidor - a marca se torna forte. Ela se torna maior do que os próprios funcionários. Mas claro, eles são indispensáveis e merecem extrema atenção.

Existem grandes benefícios que dão a condição de (estar) Marca, um status importante para um pequeno e médio empresário.

Os benefícios de se adotar uma abordagem de gestão orientada pela marca são:

• aumentar sua blindagem no mercado diante de novos entrantes,
• aumentar a possibilidade de ter ganhos de preço unitariamente,
• atrair talentos (baseado no que a marca acredita),
• aumentar o poder de barganha com fornecedores e linhas de crédito,
• aumentar a lembrança de marca e integração de compra,
• ganhar força de mercado para criar alianças de mercado (co-Branding),
• alinhamento de significados e experiências em todos os pontos de contato,
• aumentar a Identificação e indicação por parte do consumidor
• aumentar o valor de mercado e atração de investimentos e investidores, e etc.

Quando o empresário não investe na marca da sua empresa, ele perde uma possibilidade de realçar suas diferenciações para o mercado, falar quem ele é realmente de forma clara, profissional e alinhada, construir uma cultura (e funcionários) que não decidam e avaliem apenas pelo seu olhar individual ou ‘de mercado’, que geralmente são decisões momentâneas e oportunistas. Mas sobretudo, hoje em dia investir em marca é criar legitimidade na visão do consumidor para mudar comportamentos e facilitar a vida das pessoas e empresas.

Um empresário que opta por gerenciar sua marca assume uma postura para o mundo, porque adota que a marca é sua maneira de olhar o mundo e ela é calcada fortemente pela clareza de seus valores, pela clareza de sua missão e gerenciamento da estratégia de marca adotada.

Saber para onde ir, todos querem, mas saber para onde ir baseado mais internamente do que externamente (o mercado), é adotar que você revisa e olha para dentro antes de comunicar. Ou seja, precisa SER, antes de COMUNICAR.

Para isso, o empresário precisa criar a capacidade autocrítica de revisar e ser fiel ao que acredita (seu valores, sua essência), e baseado nisto ser capaz de orientar, ensinar, treinar, orientar e gerenciar sua empresa. Tudo são sinais. Tudo comunica.

Agora, uma pergunta crucial: Como gerencio uma marca?

Está pergunta cria ruídos porque varia conforme a maneira do empresário enxerga sua marca. Majoritariamente existem três alternativas: um escritório de design (ou de publicidade), uma consultoria de Branding ou totalmente internamente (aqui, as vezes começa-se com o auxílio de uma consultoria especializada inicialmente).

Qual é a melhor? Qual é a maneira recomendável?

Idealmente quando a gente está doente, procuramos um médico especialista que nos prescreve um medicamente direcionado para aquela dor, e continuamos ao longo do tempo um tratamento, com intervalos maiores até você gerenciar o tratamento mais independente. É o mesmo caso do Branding. Idealmente é melhor consultar e diagnosticar com uma consultoria especializada. Onde, a partir dela, você como empresário se enxerga melhor, enxerga melhor sua empresa e começa um processo de construção de entendimento, alinhamento e implementação, da estratégia, dos valores, da decisões e sobretudo de como se comunica e contrata.

Peçam aos consumidores para descreverem um produto de uma marca, e muito provavelmente eles não irão descrever os termos, símbolos ou designs da marca. Eles irão responder com adjetivos que descrevem as qualidades das marcas. Marcas são reconhecidas e entendidas em um nível emocional, posicionamento pelo qual seus fundadores conceberam.
– Arnold

Percebe que marca é muito maior que um logo simplesmente? “Ser” uma Marca é porque você teve a capacidade de encontrar seus diferencias, mostrar eles de forma diferenciadora e inovadora, e sempre será uma maneira de dizer ao mundo porque você é melhor e pode ser o melhor fornecedor daquele produto para o consumidor.

Amplie a mente sobre as potencialidade de se investir em Branding e aumente seu desempenho no mercado.

Texto adaptado que escrevi originalmente publicado para o blog da Cristiane Thiel
Imagem 1 Jeff SheldonImagem 2 Sylwia Bartyzel

Seu jeito de liderar diz como sua empresa faz decisões

Uma coisa que sempre passou pela minha cabeça é a importância da cultura em que vivemos e como é o processo decisório que ela nos impõe as vezes. Ela nos conduz e devora nossas crencas aos poucos no moldando e fazendo-nos acostumar a um "jeito de decidir problemas" ou se relacionar com líderes e  gestores, ou até nossos pais. 

Certamente penso que a forma repetida de comportamentos acaba criando um "jeito" e este se torna o jeito de fazer negócios e decidir sobre futuros e estratégias e táticas da empresa.

Lendo este arquivo muito oportuno fiquei pensando na diferença em Empatia e Simpatia que  Brene Brown com maestria definiu neste delicioso video da RSA. Fiquei pensando o quão somos empáticos no dia-dia e no ambiente de trabalho. O quão conseguimos dividir, fragmentar e colocar num frame os problemas, fugindo da ótica linear de decidirmos únicos e exclusivamente pelo conhecimento adquirido sem levar em conta outras visões.



SERÁ QUE O SEU DISCURSO CONVIDA AO DIÁLOGO?
Sermos Knowers (sabedores) ou Learner (aprendedores) pode definir a forma como a cultura é criada ao longo do tempo num lugar, desde uma família, uma associação ou uma empresa. Fico pensando que as vezes optamos ser "Simpáticos" porque não queremos ouvir o que a outra pessoa quer dizer, porque já temos uma opinião fechada e formada. Enquanto desistimos de "sentir pelo outro" buscando a mesma vibração e compor junto com um sentimento ou raciocínio. 

Jim Luckman define de forma bem didática a diferença entre ambos. Porém destaco esta parte curiosa que toca no nosso impulso de sempre falar sobre o sabemos:

The impulse to tell people what we “know” is so deeply embedded in each of us that we rarely think about how often we operate in the mode of being a “knower”. The alternative to telling people what we know is to be curious, to listen, to make observations, and to try and understand the thinking of others. When we do this, we are “learners.”

REUNIÕES DA VIDA
Será que quando você está numa reunião você se comporta como um "sabedor" ou um "aprendendor"? Isto pode depender de ocasião para ocasião, no entanto, a forma como um líder conduz uma reunião - as vezes ancorado pelo jeito da cultura da própria empresa - define como se decidem os problemas. 

Como Jim complementa aqui:

Leaders...are more likely to be knowers than learners because of the cultural expectations of most companies. People are usually promoted for knowing their functional area and their ability to provide solutions to their problems. But leaders who act as knowers actually limit their ability to accomplish what is important for themselves and their organization.

Para contrapor isto encontrei esta frase sublime da Rossabeth Kanter que diz algo sensacional: 

NÃO IMPORTA QUEM CONDUZ A REUNIÃO; O LÍDER DE FATO É AQUELE QUE ENQUADRA O DEBATE E ARTICULA O CONSENSO. //It doesn’t matter who runs the meeting; the de facto leader is the one who frames the debate and articulates the consensus.

Sensacional detalhe que faz toda a diferença quando numa reunião podemos ter diversos pontos de vistas, que deveríamos compor juntos em busca de um "problema melhor" ou uma solução ampliada.

Um bom exemplo é imagem que ilustra o topo do post, que é um grupo de pintores colaborativos http://www.kcet.org/arts/artbound/counties/los-angeles/sumi-ink-club-los-angeles.html

Dicas valiosas para quem tem pouco budget e quer lucrar

Minhas leituras têm variado muito, mas têm girado desde sobre design research, a pricing, business model e estratégias de crescimento, entre outras, quando não somos sugados pelos inúmeros excelentes blogs e posts do Zite da vida.

Bem, aqui no post somei 4 dicas que acredito que possam ser valiosas, para quem tem pouco budget e precisa investir para crescer.

Lendo um post na Inc (revista da qual gosto muito), Seth Godin, Seth Godin: Why Small Businesses Fail respondeu a pergunta "Qual o erro de marketing que a maioria dos pequenos negócios cometem?"

What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.

Achei excelente esta resposta. Me lembrou uma frase que li em algum lugar "Quanto menor ou mais difícil seja o seu mercado, permaneça ainda mais próximo do seu cliente." Para alguns pode parecer óbvio, ainda mais quando se fala de estratégia em espiral. 

Lendo estes dias Brand Growth Barriers (Barreiras de Crescimento da Marca - em tradução livre), me deparei com uma (entre as três abaixo) dica muito interessante que se liga ao que Godin falou, porém quando falamos em lembrança de marca e uso inteligente do budget. Pode parecer meio perturbadora, pelo simples fato de andar lendo muito sobre inovação e parecer para mim meio polêmica.

1. Only invest in a medium if the effective contact frequency in the target group is achieved during the period of the activity (required number of contacts until behaviour is changed, i.e. the brand is purchased). (É polêmica porque do ponto de vista de construção de marca é importante testar e propor novos canais e meios através da criatividade. Isso construirá uma visão de inovadora para a marca, e assim uma personalidade para ela. Porém, do ponto de vista da eficiência e lucro - talvez em momentos de pouco caixa, pode ser uma alternativa pontual.)

2. The lower your budget, the more you should concentrate on achieving the effective contact frequency in your core target group, because that’s where your potential is greatest.

3. The lower your budget, the closer the contact should be to the purchase decision in terms of both time and place, since that is where the communication influence is greatest.

A idéia aqui é procurar investigar toda as interações da marca para tirar o melhor proveito lucrativamente, e isso se liga a uma frase do livro que diz: 

The more precisely you know why a brand is rejected and what kind of reason for rejection you are dealing with, the better you’ll be able to find the right counter-arguments. The key is accurate knowledge of the barriers and an appropriate questioning technique that teases the existing counterarguments out of the brand.

Onde, voltando ao Godin, o desconhecimento profundo do seu cliente em seu mercado primário pode ser uma grande barreira para criar lembrança de marca e assim impulsionar melhores produtos e serviços e assim a lucratividade. Lembrando que existem dois tipos de barreiras de crescimento:

"Para encontrar a solução certa para superar a barreira, você primeiro precisa entender qual tipo de barreira ela é. Existem basicamente dois tipos: real e a percebida. A barreira real são fatos, por exemplo, distribuição insuficiente, baixo índice de promoção ou até mesmo o problema seja o produto em si. Neste caso, um aperfeiçoamento inside the company é necessária para superar a barreira. Essas coisas são usualmente parte de tarefas padrões do marketing, vendas e outro departamentos (como P&D ou Inovação). As barreiras percebidas existem apenas nas mentes do seu público-alvo e são causadas por coisas como fraqueza ou imagem de marca pouco clara. O que você precisa aqui é uma mudança de Imagem de Marca na mente do seu público-alvo (aquele cujo comportamento você quer mudar)." (entenda público-alvo como usuário aqui)

Por isso, mapear os pontos de contato e a experiência em cada canal é importante para identificar barreiras de crescimento e assim iterar dentro de cada, buscando propor melhores formatos e contra-argumentos efetivos.

Imagens: Amazon e Inc

Você quer crescer ou lucrar?

A partir do momento que entendemos que nossas expectativas (como empresa) são: crescer e ter lucro. Começamos a entrar um momento ambíguo. 

Ou crescemos, reduzindo nossas margens de lucros diante de um reinvestimento que será focado nessa expansão. Ou optamos pelo lucro, adiamos o ímpeto de crescer em busca de melhorias internas e maior foco em nossos problemas. Afinal, tem empresas que optam por apagar incêndios para crescer, e aquelas que optam por resolver problemas primeiro do consumidor.

Quando a empresa aparece no estágio de "Fechar o mês" é porque ela, suspeito, não soube reinvestir lucro obtido, não criou uma estratégia boa de preço, seu portfólio de produtos não é atraente, ou simplesmente não tem uma marca/nome atraente para o consumidor. Algumas medidas são necessárias com bom investimento, outras nem tanto, para que se tenha sucesso a médio ou a curto prazo.

Será que a estratégia que você tá adotando hoje é focada certo? Quais são as oportunidades que você vê? Você tá tendo tendo para dar uma parada e olhar o ambiente (seu chefe permite isso?) "Consertar o avião voando" pode ser a realidade de muitas empresas, mas se elas não se permitirem ser menos ansiosas para analisar para onde querem ir, não adiantará tomar o passo do "a gente vai fazendo", "sou o cara que faz".

Qual medida sua empresa vai tomar crescer no ano que vem? Crescer ou Lucrar? 


Lendo alguns posts antigos meus, me deparei com este Branding pode acontecer acidentalmente? que faz a pergunta "Pode existir branding acidentalmente?" Ele é baseado no livro Acidental Branding. Retirei duas passagens interessantes:

2. Se uma empresa se lança e cresce por "acidente", o que está realmente em jogo - a carona bem sucedida de uma tendência ou um empreendedor inteligente que tem paixão por uma idéia ou uma causa?

Pegar carona em uma tendência certamente pode tornar uma empresa mais bem sucedida, certamente, mas eu não acredito que qualquer empresa dure 10 anos ou mais simplesmente porque teve a sorte de estar lá na hora certa.

 

4. O que os "accidental branders" que você estudou entendem sobre evangelismo do consumidor e boca-a-boca que um negócio típico não entende?

"Accidental branders" não têm os recursos que as marcas corporativas têm, por isso são forçados a depender de seus clientes para o boca a boca. Durante a jornada, eles descobrem que tratar os clientes como os mensageiros de fato funciona melhor. E eles descobrem também que funcionários, fornecedores, amigos e familiares são importantes condutores da mensagem da marca.

E então, como você vai investir ? Vai (crescer ou lucrar) de forma acidental ou vai investir de forma pensada? Como você vai exceder as expectativas do consumidor?

Existem mais agulhas no palheiro

Cada vez penso mais que qualquer trabalho de branding ou de alguma mudança organizacional fica mais e melhor ancorado quando ampliamos a capacidade de impacto e interação com o negócio. Branding é basicamente (bem simplóriamente falando) é o processo de transformar e/ou revitalizar uma marca transformando ela em mais do que um nome, ou símbolo, mas num elo emocional que transmite e propõe um tipo de experiência através de uma cultura de marca. (Minha definição de branding aqui no Slide 34)

Só que "fazer branding" cada vez mais me parece um trabalho sem fim por ele se tornar cada vez mais transitório. Opinião formada depois de inúmeras conversas com o Carlos, um amigo consultor de negócio europeu. E a leitura de alguns livros que mudaram minha visão sobre como desenvolver uma marca "Demand", "Upside", "The End of Competitive Vantage", "Business Model Generation", "Estratégia Empresarial" e "The Connected Company" (entre tantos outros que li). Todos são livros que não tratam sobre branding, mas falam sobre aspectos do negócio que observamos que fazem todo sentido em um processo de gestão de marca.


Estou lendo "The New Strategic Brand Management" do Kapferer atualmente. De quase 500 (!) páginas. Está sendo um livro difícil de terminar, mas prazeroso de ler. Kapferer diz uma das verdades mais fortes (e óbvias) que distancia o branding de uma entrega só emocional e se correlaciona ao que quero dizer deste post: 

"...the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it." 

A marca em si pode fazer muita coisa para o negócio se este negócio estiver sendo bem gerenciado. Se a marca propor uma promessa que não atende, que não é criva, ou se seu modelo de negócio está estagnado, ou se há um risco estratégico, não há rebranding ou reposicionamento suficiente que crie uma condição minimamente sustentável e sustentada para o negócio. O ativo se perde. Mas caso o faça, haveria uma subida nos lucros juntamente com ajustes de preços e estratégias de marketing, mas depois (suspeito) uma queda, pois não haveria sustentabilidade de negócio e o ciclo de vida do produto/serviço reduziria. Afinal, não se fizeram mudanças no ambiente, apenas na colocação de um novo produto no mercado ou a criação de um novo serviço, sem olhar o aspecto da experiência. Ou seja, haveria desconexão entre estratégia, o negócio e a entrega. E ainda o ideal, seria explorar ainda mais neste caso: os processos, a estrutura divisional, métricas departamentais, lucratividade e indicadores de desempenho, vasculhando a situação do negócio e não apenas da marca. Ou seja, aspectos muito focados na gestão.

Aí você pode me perguntar: "Mas o profissional de branding não pode (ou não deveria) fazer tudo isso. Ele não é o salvador da pátria!" Concordo plenamente! Mas você prefere entrar numa casa suja e limpá-la para depois comprar móveis novos, ou você prefere comprar primeiro os móveis com a casa estando suja?

Talvez esteja na hora da empresas ao contratarem fornecedores, consultores e especialistas, abrirem a guarda para que ambos criem juntos -através da confiança desde o início, um novo cenário maior que o imediato. Focado no negócio e não apenas no tático.

Ampliando
Quando uma empresa entende que é necessário fazer uma mudança, ela (geralmente) já atingiu uma situação pouco saudável no seu negócio ou modelo de negócio. Porque pensa comigo: Será que adianta desenvolver um projeto de marca novo, contratar inúmeros fornecedores, gastar 2,3 anos (as vezes) para mudar completamente uma marca e ao final percebermos que ela vem tendo uma queda de faturamento, de vendas, de awareness, de alguma coisa, porque o real problema são os produtos que não cumprem mais o problema, ou pior o seu modelo de negócio não é mais atraente para o consumidor? É só lembrar o estrago que a AirBnB está fazendo nos EUA neste post Welcome to the ‘Sharing Economy’ ou o que o que Netflix fez, ou a RealyRides, a Snapgoods, e o app PoshMark fazem.

Será que não é mais interessante haver também um esforço dentro uma estrutura de gestão 'revisada e/ou renovada' para impedir que ocorra o mesmo problema mais pra frente, ou em um curto menor tempo enquanto se faz um projeto maior (ou de branding)? Ou melhor antes.

Parece balela, mas se olharmos o que a Sony, a Dell, a Nokia, a estão fazendo entenderemos que elas estão usando estratégias emergentes - mantendo modelos de negócios atuais, para mercados emergentes buscando a lucratividade neles. Estão aproveitando. Tá certo! Estão, na verdade, colocando produtos remodelados para atender mercados 'do momento'. 

Com suas inovações reversas (ou seriam mais incrementais?) ou não, eles estão buscando fechar e proteger barreiras mercadológicas em novos mercados (decisões estratégicas) e depois "jogam" o branding como mecanismos de geração de lembrança de marca e atratividade da marca - contratando na maioria das vezes, excelentes agências de publicidade e/ou de inovação que se esgoelam para entregar um ROI aceitável ou um projeto de produto com bastante consumer insights, mas que podem sofrer quando o problema não é a falta de produto, mas a melhor entrega da experiência ou o modelo de negócio que ancora ele. Leviano e grosseiro falar assim? Pode ser, mas esta é a situação atual do mundo diante das perspectivas econômicas pro BRIC e pro NEXT 11 (novo grupo de países emergentes). Mas é suficiente? Será que não seria interessante olhar mais fundo, antes de tomar iniciativas assim.

Olhando assim, o branding se torna uma peruca, como um grande amigo Gabriel Lopes (e o Sergio Guardado) na Seragini falavam. Ele deixa de ser um aspecto de negócio e se torna quase-tático. Continua sendo importante? Continua, mas a empresa (suspeito) começará a observar o branding com menos força e (suspeita maior) adotando ele como mecanismo de imagem e não de experiência e visão e a inovação será 'a bola da vez', mas inovar por reatividade.

Por isso que respeito algumas agências, por exemplo, que vem pensando diferente como a Zeus, a Goodby, Silverstein and Partners, a IDEO, a Intuit, a Livework, a Porquenão.mobi, a Wolff Olins e a RGA (entre tantas outras), que vêm produzindo conteúdo sobre como eles pensam com cases interessantes. 

Mudando a rota
Por isso que acredito cada vez mais na união do branding com a inovação, leia-se lean, ux, design thinking e customer development embarcados. Não pelo simples fato da "necessidade do mercado" de que todos têm que inovar, mas de que a inovação tem uma perenidade maior (e isto Jim Collins, Adrian Slywotsky, Rita McGrath, Jim Stiengel, Michael Raynor já comprovaram isso) hoje só é sustentável quando ela tem uma causa e valores fortes, e a causa é aderente não apenas à marca, mas ao mundo. Ou seja, a decisão não é mais de mercado, é pro ser humano. Assim, quando em mercados emergentes isto ocorrer, um novo produto surgirá não necessariamente a partir de uma brecha do mercado enfiando lá o produto, mas de uma decisão diferente de marca. 

Deixa ser mais claro. Uma empresa orientada pelo mercado encontra um filão de mercado, ela vai criar um produto para ele utilizando todas as novas e novíssimas tecnologias atuais disponibilizadas e acessíveis. Uma empresa orientada pelo valor encontrará um problema a ser resolvido e colocará ele em um mercado totalmente não-criado, porque 'nossa marca' acredita naquilo. Entende a diferença? Agora qual conseguirá manter uma sustentabilidade mais longa? (afinal hoje não se pode dizer que exista vantagem competitiva, todas elas são ou vão se tornar transitórias). (Entenda mais sobre o que estou falando lendo aqui, aqui e aqui) 

Por isso, particularmente venho percebendo que o mercado está mudando cada vez mais rápido e as empresas mudando pouco ou repetindo atitudes, não por ineficiência dos fornecedores (destas empresas), que creio que tem um medo também e ficam num dilema do risco 'do cliente acreditar na idéia', mas sim, porque a empresa está perdendo a capacidade de pensar e raciocinar sobre si e seu futuro. Ou simplesmente 'comprando a criatividade' ao invés dela mesma ser a criativa. 

Como também sobre a maneira como ela vê o mundo e como ela conseguirá desenvolver soluções com essência (utilizando ferramentas da inovação) para se tornar minimamente perenes, neste mundo volátil, volúvel, vulnerável e transitório de hoje. 
Eu sei, parece tudo meio utópico. É como fazer a manutenção de um trem bala em movimento.

imagens:
http://jennifermorton.com/http://transitoryprojects.com/
http://interiordeco.wordpress.com/2007/09/26/fast-vase/

"Somos um pouquinho de cada um" Sofia Esteves, da Cia de Talentos

Emocionante.

Reduzir, reduzir até perder

"Se o esforço para reduzir custos aumenta, cortam-se benefícios, atributos e experiências a serem vividos pelos clientes  logo, a atratividade das empresas para os clientes baixa. Se baixa, os clientes opta-se pelo mais barato, o oferecido pelo low-cost... o número de clientes baixa, a receita baixa desproporcionadamente... se a receita baixa, aumenta o esforço para reduzir ainda mais os custos e, assim, começa uma espiral que vai levar as empresas que não saírem deste atoleiro, indo então para o baú das recordações."

via

Manual para Jovens Sonhadores

Saiu um ebook Manual para Jovens Sonhadores da Nathalie Trutmann, com prefácio da Bel Pesce.

Copiei a Introdução e vou colar aqui para dar o gostinho de você baixar.


Imagine se você pudesse desenhar um mundo novo. 
Completamente novo. Esqueça todas as coisas como elas são. 
Escolas, trabalhos, profissões, regras, expectativas.

E se tudo estivesse ao contrário? E se houvesse uma maneira 
muito mais deliciosa, linda e recompensadora de viver nossas 
vidas? Imagine se todos os dias você pulasse da cama com uma 
vontade inexplicável de aprender e crescer.

A vida é um presente. Muitas vezes nos esquecemos disso, 
preocupados com pequenos problemas do dia a dia em uma 
sociedade cheia de regras e expectativas, em vez de lembrar que 
as escolhas são nossas, e de mais ninguém.

Uma das melhores coisas dessa vida é a capacidade que temos de 
sonhar. Jovens, essa habilidade que temos de sonhar e acreditar 
que tudo é possível é o maior bem que possuímos.

E sabe o que é o mais legal? Quando se trata de sonhos, o que 
mais conta não é alcançá-los. O que mais conta é a jornada. A 
jornada é, no final, a nossa vida.

Agarre-se em seus sonhos com toda a intensidade. Não se 
preocupe se ninguém os entender, o importante é que você não 
minta para si mesmo. Se os sonhos fizerem sentido para você, a 
jornada será deliciosa!

Mas qual é o segredo para realmente se agarrar aos seus sonhos sem 
se preocupar com um milhão de outras coisas? Ah, a solução é mais 
simples do que você imagina. Neste livro, a Nathalie vai lhe contar as 
verdades mais bem escondidas, verdades que lhe farão perceber que 
você pode desenhar um mundo completamente novo o seu mundo.

BEL PESCE, EMPREENDEDORA E AUTORA DO LIVRO A MENINA DO VALE

Perda de foco, por Bel Pesce

O que você acha deste video? Resiliente?
É uma boa relfexão: Não se senta culpado se quando você estiver no meio de um trabalho, você "se distrair" com o que você REALMENTE gosta.
Vale a reflexão.

Excelente palestra do Miguel Cavalcanti no Epicentro

Agregando e Gerando valor sempre!

E recomendo para terminar ver este video: aqui

A mudança começa pela forma de se propor

Em Change the Culture Change the Game (Mude a cultura de sua empresa e vença o jogo!), Roger Connors relata um pouco sobre como criar a cultura de responsabilização ou accountability em empresas. Levantando casos geralmente de empresas em dificuldade (curiosamente é aí que as consultorias geralmente entram né?! Ou pelo menos nos casos em livros) que mudaram os seus rumos quando acreditaram que a primeira mudança que é necessária acontecer numa empresa para haver uma ruptura total é pela cultura.

Ousado, necessário e acredito que verdadeiro. No entanto audacioso quando ele afirma: "Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural..." Levando-se em conta que cultura de accountability poderia ser visto como um falso autoritarismo camuflado.

Ao longo do livro ele dá exemplos de aspectos e estágios que uma empresa tem ao longo de uma mudança. Uma parte curiosa (ainda não o terminei), é quando ele informa que quando se quer mudar a cultura e haver um processo de mudança alguns estágios podem acontecer, como: o Temporário, o Intermediário e o Transformador.

Onde o Temporário é quando um gestor quer mudar a empresa, começa a adotar um tipo de comportamento (por exemplo, pedir feedback à sua equipe) e semanas depois deixa de fazer. Este é o mais grave, pois causa desconfiança e ceticismo e acredito que é o mais comum em empresas. O Intermediário, é quando existe uma necessidade maior de mudar o dia-dia das pessoas, com pequenas mudanças não tão drásticas, mas que realmente fazem diferença, como organizar melhor os turnos dos funcionários. É um estágio transitório. E o mais efetivo, o Transformador. O que obtém maior sucesso, pois exige uma nova maneira de pensar e agir sobre tal problema ou situação da empresa. Sobretudo promove-se que cada um crie auto-responsabilidade sobre suas ações onde as pessoas procuram soluções ao invés de identificar problemas (ou culpados). 

Friso particularmente aí um importante aspecto de geração de desempenho deste outro estágio: a causa. Acredito que um funcionário de linha de frente principalmente, precisa de um estímulo a mais, de reconhecimento, financeiro (ou de benefícios) ou de causa e propósito para agir. Daí a necessidade de líderes terem a sensibilidade de entender cada um dos seus liderados dando-os autonomia para resolver problemas, mesmo em equipes grandes.

Separo uma parte que diz muito sobre um dos grandes maus da falha de follow up e comunicação entre setores, a clara definição de onde se quer chegar (lembrando o post anterior adicionaria o porquê)

"Alguns gestores estabelecem "objetivos muito claros" porque acreditam que os objetivos obscuros os protegem do risco de insucesso. Na verdade, resultados obscuros criam fracasso, principalmente ao impedir o alinhamento. Nada gera responsabilização e alinhamento com mais segurança do que uma declaração clara dos resultados que você pretende alcançar. As pessoas sabem quando sua orgnização não tem foco. Sem um resultado organizacional claro, elas naturalmente vão atras de seus próprios interesses, e não dos da empresa. Quando isso ocorre, elas definem o sucesso em seus próprios termos profissionais ou pessoais ("Desde que eu bata minha meta esta tudo certo"), relegando ao acaso a obtenção de resultados organizacionais."

Com a definição clara dos objetivos que se pretende conseguir - muito vistos em planejamentos estratégicos, parte-se para a parte prática, de como disseminar e gerenciar isso e é onde empresas podem sofrer por cobrar, cobrar resultado do funcionário e pressioná-lo ao máximo para obter resultado e não obter sucesso. Quando ele diz: 

"...para todos os processos e sistemas organizacionais, a responsabilização (accountability) define a base de todas as relações de trabalho. É o "centro nervoso" que percorre toda a organização,e que impulsiona o funcionamento harmonioso e eficaz de tudo o que acontece. No entanto, muitos lideres e gestores constroem seus sistemas de responsabilização (accountability) sobre estruturas e metodologias ultrapassadas de comando e controle. Ingenuamente, eles esperam conduzir a responsabilização (a cultura do accountability) por toda organização ignorando o fato que muitas vezes deixam as pessoas feridas e ressentidas, em vez de motivadas e engajadas.

 ...hoje...você precisa de sistemas ágeis que impulsionem as pessoas a serem interessadas, proativas, versáteis, precisas, rápidas e criativas....Convencer os funcionários a se dedicarem para a obtenção de resultados é fundamental para acelerar uma mudança na cultura [que desafio!]. Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural até conseguir que as pessoas abandonem o foco externo sugerido por perguntas como "O que mais você pode fazer?" e "Em quem mais posso jogar a culpa?" 

É uma mistura de processo e gestão de pessoas. Como tão bem, de não apenas determinar como e onde as pessoas deveriam melhorar em busca de melhores resultados, mas sobretudo, pelo diálogo, fornecer um contexto onde os ambientes comecem a se perguntar "O que devo parar de fazer, começar a fazer e continuar a fazer para criar uma cultura melhor e alcançar os resultados pretendidos?". 

Mudar a forma como se pensa em uma empresa é um trabalho árduo e delicado. É necessário o envolvimento sem causar o medo do "Se eu não fizer o que estão me mandando vou embora." É preciso passar tranquilidade, daí o diálogo empático (?) dos líderes para mostrar novas crenças que produzirão melhores resultados. Para evitar que: 

 "O risco pessoal percebido...pode motivar o comportamento defensivo quando as pessoas se preocupam mais em se proteger do que em criar uma 'nova cultura'. [Assim...]...as ações são influenciadas pelas crenças que as pessoas têm e as experiência que citam ["Eu ja tinha feito dessa maneira e não deu problema", "Mas o outro departamento faz assim.", "O meu chefe faz assim, porque eu nao posso fazer? Achava que era desta maneira."] quando tentam justificar seu comportamento."

Ah! Claro, todas as imagens deste post foram provocativas!

Deixo uma frase interessante para concluir, que li agora há pouco:

"Se você não pode mudar o comportamento, deve mudar os resultados. "Mudar o número" pode parecer um erro óbvio, mas acontece o tempo todo. Embora os gestores possam redefinir seus objetivos com regularidade, essa tática não vai ajudá-los a resolver seus problemas...nem fornecerá uma estratégia de longo prazo para a viabilidade da organização [nem em crises]."

Por isso acho importante co-criar a busca por melhores resultados junto com os funcionários. 

images: 
bajan.wordpress.com 
http://www.cartoonstock.com/directory/h/held_accountable.asp 
jamsco.wordpress.com

"A vida é luta"

"Cada empreendedor inicia sua empresa com uma visão clara para o sucesso. Você vai criar um ambiente incrível e contratar as pessoas mais inteligentes para se juntar a você. Juntos, você vai construir um produto bonito que encanta os clientes e torna o mundo um pouco melhor. Vai ser absolutamente incrível.


Então, depois de trabalhar dia e noite para tornar a sua visão da realidade, você acorda para descobrir que as coisas não saem como planejado. Sua empresa não desdobra-se como a tônica Jack Dorsey que você escutou quando você começou. O produto tem problemas que serão muito difíceis de corrigir. O mercado não está completamente onde era suposto estar. Seus funcionários estão perdendo a confiança e alguns deles pararam. Alguns dos que abandonaram foram bastante inteligentes... Você está com pouco dinheiro e seu capitalista de risco diz que será difícil para levantar o dinheiro dado a catástrofe iminente Europeia. Você perde uma batalha competitiva. Você perde um cliente fiel. Você perde um ótimo funcionário. As paredes começam a fechar dentro Onde você errou? Por que você não desenvolveu a empresa como estava previsto? Você é bom o suficiente para fazer isso? À medida que seus sonhos se transformam em pesadelos, encontra-se na luta." 


"A luta é onde a grandeza vem."

"Se você quiser ser grande, este é o desafio. Se você não quiser ser grande, então você nunca deveria ter começado uma empresa"

ótimo artigo do Ben Horowitz no TechCrunch

Instagram reviveu a importância de tirar foto amadora

Um artigo que li no New Yorker, Instantly Old, falava sobre o Instagram e o fascínio que ele criou ao longo do tempo em possibilitar a qualquer um poder tirar fotos com qualidade e transformá-las, modificá-las e se esforçarem para deixar uma foto 'com qualidade'. 

"Instagram está tocando no senso a sensação de qual foi quase perdida, de que a fotografia é em si um objeto precioso."

Diferentemente do Flickr, que de uma certa maneira foi o precursor deste movimento de 'valorização da fotografia', não tinha o objetivo da manipulação, mas de ser um display de observação das fotos para as outras pessoas. E isso é um ponto interessante, levando-se em conta que existem sites que você pode manipular suas fotos - tão bem como programas. Mas o mais interessante que o Instagram é, que ele aparece em um momento - como no Flickr e as câmeras digitais, onde o mobile ganha cada vez mais importância e a Apple vem como um trator para acelerar esse movimento. Ou será que foi puro oportunismo de dois visionários?

"Os filtros Instagram que tiram fotos mais parecida com o jeito da  Polaroid imprimia em suas fotos atingiu uma espécie de nostalgia sobre instantâneos da fotos, não tendo negativo separado, era praticamente irreproduzível. Se você perdeu um, você perdeu a memória que ele evoca." 

Isso me lembra uma frase importante do Clayton Christensen onde ele diz: "Qual é o problema que REALMENTE o produto quer resolver?" e "Qual é a tarefa que o cliente quer ver realizada?" 

Imagino que fornecer ferramentas, junto com uma usabilidade friendly, recursos de qualidade e a possibilidade de compartilhar, estimulam as pessoas a aderirem ao app. Mas não vejo apenas assim, acho que ele "dá a possibilidade de qualquer um tirar boas fotos, onde quer que esteja, manipulá-las na rua rapidamente e compartilhar (a felicidade/o momento) rapidamente com os amigos. Dar o poder de compartilhar momentos amadores com recursos artesanais, dos fotógrafos profissionais.

É um bom insight para vermos que temos que desenvolver idéias que resolvam com qualidade e tenham um propósito claro - seja pelas funções a serem proporcionadas ou pela conjunto, e tenha sentido.

A cultura quem cria somos nós

Lendo um post do Mike Karnjanaprakorn, CEO da Skillshare, falando de como lançar uma startup com uma cultura, ele postou esta imagem que me chamou atenção - do Eric Ries.

No post ele adiciona um video do Jack Dorsey, co-founder do Twitter onde ele explica que adotou a cultura de criar varias startup´s dentro de uma startup. Penso que este modelo diferente daquele que em muitos lugares funcionam como aquele "você se vira para sobreviver" é talvez mais eficaz por ser amparado por um gestor (e cultura) e não um fiscalizador que te pune e lhe põe e não elimina barreiras.

O que eu quero dizer? Deixa me explicar. As vezes em algumas empresas é criado aquele "departamento-paralelo" de projetos, que tem por objetivo ser uma espécie de "bala de prata", uma vitrine para o mercado etc. criando e lançando projetos, idéias e que se vingar a gente investe, se não, vai acabando aos poucos. 


Aí "pós-não-dado-certo", nós podemos pensar (ou o nosso "chefe" pensar da gente): "Eu não era tão empreendedor, assim." Ou não, você sai com o gosto de dever cumprido, mas magoado internamente. Contudo, o que acredito que muitas vezes acontece é a falta de uma "orientação embaixo do guarda-chuva". Ao invés de lançar-se em um projeto que limita-se a puramente ser avaliado pelo nosso grau de talento de gerenciar e de auto-gerenciar, acho que muitas vezes somos esquecidos. 
Habilidades todos nós temos ou podemos adquirir, mas relacionamento interpessoal top-down nem todos nos dão. Por isso penso que ter um coach na empresa (ou para aquele projeto) é algo bem interessante de se propor quando queremos lançar iniciativas paralelos in company. Afinal, é bem provável que nós nos cobremos mais. 


O coach neste sentido serviria como um conselheiro e um observador presente do andamento da idéia, adicionando conhecimento, orientando processos e avaliando idéias. Para empresa, pode ser encarado como um custo a mais (e é), mas será que não teríamos uma segurança maior na entrega?

Estou lendo "Os primeiros 90 dias", de MICHAEL WATKINS,  e logo no primeiro capítulo ele comenta, que muitas pessoas quando são promovidas não conseguem desempenhar suas atividades e voltam ao seu posto anterior, porque se agarram ao passado - porque não são orientadas ou não fazem uma reflexão como: "Eu cheguei até aqui por estes motivos, minhas habilidades e competências. Estão me promovendo para resolver problemas novos, que não conheço."


Empreender não é para qualquer um. E é muito comum "irmos na louca e depois vemos como será". Penso que não existe ação sem conhecimento. Deixar puramente que nossa motivação e determinação sejam combustíveis para o nosso sucesso é apostar alto. Só que aí penso: "Será que temos tempo para analisar antes de executar?" Na maioria das vezes não. Ser empreendedor é superar seus próprios medos e um exercício de criatividade e busca da excelência. Nós crescemos baseados na nossa determinação e não na motivação. 

Um tweet da @rosana me lembrou este post: "Não existe sucesso sem processo.". Mas antes disso o motivo que "Accountability" está na base da pirâmide na imagem é que temos que "ser excelentes" antes de abraçar um processo. O senso de urgência que este modelo emprega é necessário para o sucesso de toda a cadeia.

Lembro que estive na ExpoManagement 2011, e vi uma palestra do João Cordeiro especialista no tema "Accountability", ele dizendo que "Accountability vem de dentro para fora", porém a empresa tem papel importante para impulsionar. Comportamento participativo? Ou seja, quem "te gerencia" é um líder mesmo ou um "supervisor dos seus trabalhos"/julgador"? Se for a segunda opção, não há motivação que sustente qualquer "departamento-paralelo". 


O João falou:

• Pessoa comum: piloto automático, conformado, faz o que é pedido, micro gerenciado, formalidade, se coloca como vitima 
• Pessoa Excelente: estado de alerta (fator de longevidade), inconformada, macro gerenciado, auto motivado, paixão por realizar, ambiciosa
• COMO SE TORNAR EXCELENTE:
  1. Estado de alerta
  2. Perceber
  3. Pegar para si
  4. Pensar diferente
  5. Agir!
  6. Gerar resultados

(Modelo ideal né? Todos os dias me cobro para manter-me e ser a "pessoa excelente" deste quadro. A auto-cobrança excessiva se não equilibrada nos trava.) Penso que para sermos antes de qualquer coisa um empreendedor nas nossas vidas, temos que aprender a aprender e lidar com nossas experiências, mas também temos que ter uma orientação. As vezes ao longo da vida, estas orientações, vem dos livros os até dos nossos pais na maioria das vezes.


Seguir pelo que acredita é importante, mas não a única maneira. Acredito muito na orientação que Endeavor, Sebrae dão para pessoas, empresários. São percepções valiosas que servem para construir nossa personalidade também no trabalho. 

O futuro (ou presente) nos empurra um modelo de ser cada vez mais competitivo e focado em nós mesmos e nossas metas mais altas, leia-se "cabeludas". O futuro nos exige no presente. Quero muito estar sempre alinhado aos meus objetivos de vida. Metas altas sempre são importantes, mas ter o sentimento "People" (topo da imagem) a cada decisão que eu faço é o meu norte de vida. 
Quanto mais você exigir de si, menos você deve pedir para as pessoas, mas mais você deve envolvê-las. Afinal, tudo nasce de dentro. Cada funcionário é uma cultura e cada cultura nasce baseado em experiências e referências (ou orientações).