O que os diretores e CEOs fazem quando não conseguem chegar na meta dos acionistas?

"When a company’s stock is overvalued, by definition managers cannot, in the absence of amazingly good luck, reliably and legally deliver performance that will justify its price. The market is setting a bar that firms cannot realistically meet.

What managers do in that situation, Jensen argued, is to make decisions that “will at least appear to generate the market’s expected performance in the short run.” In other words they start to make investments that encourage markets to believe the firm still has value-creating potential, even if they know that those investments will ultimately fall short. By doing this, managers can postpone the day of reckoning until they have left the company and can escape the consequences.

Typically, they adopt one or both of two strategies: Investing in fashionable technologies...Making glamorous acquisitions."

If overvalued equity were a periodic problem associated with bubbles, we would be concerned but not alarmed. But we’re coming to believe that this phenomenon is more commonplace and more serious than we initially suspected, and that it affects many important, capital-consuming sectors in the so-called real economy.

...is precisely when executives feel on top of the world that they need to consider the possibility that their strategies have run out of steam. To avoid the inevitable crash, they need to look for good reasons why their seemingly triumphant approach might fail and figure out fresher and more-realistic narratives for value creation."

Trecho do artigo "The Overvaluation Trap"do Roger L. Martin e Alison Kemper

O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas?

Certo dia estava conversando com a amiga Marcia Nascente, consultora da Nascente Branding, e todas as vezes que nos encontramos ela me apresenta um quadro da realidade em que vivemos, frente às minhas observações e inquietações sobre como as empresas (e empresários) poderiam conduzir suas negócios. Sempre debatemos sobre consistência, coerência e claro, lucro.

Num artigo recente, O tipo de capitalista que você quer ser, que saiu na Harvard. John Mackey CEO da Whole Foods que lançou recentement o livro Capitalism Conscious (Capitalismo Consciente) defende que empresas devem olhar "além do lucro", mas olhar outros tipo de impactos. Mackey vem encabeçando ao lado de outros empresários americanos sua "indignação" diante do modelo do capitalismo atual que está cada vez mais feroz e cada vez mais visando o lucro excessivamente a curto prazo. 

Pois bem, separei uma parte do artigo onde ele diz:

"Anos atrás, participei de um debate com gente que, como eu, tinha recebido o prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. A certa altura da conversa, estávamos discutindo o que realmente faz alguém ter sucesso no comando de uma empresa. Dei minha opinião — aliás, minha profunda convicção: a de que a meta da liderança empresarial não pode ser só maximizar o retorno de acionistas, de que é preciso, deliberadamente, tratar de promover os muitos outros impactos positivos que uma boa empresa tem sobre todos aqueles que atinge, seus “stakeholders”. O sujeito a meu lado logo reagiu: “O que o John acaba de dizer é uma tremenda besteira”, disse ele aos presentes. “O que importa é o dinheiro”, completou. “Sempre foi e sempre será.”

Podia ter ignorado meu companheiro de debate. Podia ter achado que era um dinossauro, presa de um paradigma ultrapassado. Mas senti que não ganharia nada com essa postura. E, além disso, o sujeito em questão é alguém que, por muitas outras coisas, merece meu respeito. Tentei, portanto, aprender a articular melhor minha opinião."

Este trecho me chamou a atenção pelo fato de que vemos cada vez mais (pelo menos eu vejo) iniciativas das empresas e principalmente de autores e profissionais que vêm tentando incutir e promover que as empresas pensem de forma mais social (leia-se, não é apenas sustentabilidade), olhando sua real ação. Em conjunto.

Foi como disse Colin Mayer, autor de Firm Commitment: "...as empresas devem assumir uma maior responsabilidade por seus valores e abordar o atual desequilíbrio entre a ênfase que colocaram os interesses de curto prazo de mercado versus os stakeholders."

Pois bem, sempre em debates calorosos entre eu e a Márcia, batemos sempre a "porta da realidade" de que: toda empresa precisa ter lucro. Porém concordamos que a maneira como somos cobrados e as ações que elas tomam nem sempre são reflexo do 'branding atual' delas, ou são apenas reativas aos mercado: Temos que aumentar as vendas!

Curiosamente, acredito, que em momentos de "bater metas", "crescer as vendas" talvez não se dê importância a perguntas como: 

• O que motivou a perca das vendas? Está no nosso controle?
• O que fizemos de errado na última vez?
• Quantos clientes perdemos? Por que eles saíram? O que fez eles saírem? 
• A estratégia atual que estamos adotando é boa para o consumidor? 
• Será que estamos (ainda estamos) vendendo para o consumidor certo?
• Como está o clima organizacional ?

Num post que escrevi ano passado falo: 

Se sua empresa se diz orientada para o consumidor - portanto, é centrada no consumidor. Quando no fim do mês, caso a equipe de vendas ainda não tenha batido a meta, eles insistem em vender os produtos para clientes que não precisam ou não tem o perfil desejado?

São no fundo provocações para buscar entender: O COMO estamos fazendo hoje merece continuar a ser feito? Existe outra maneira?

MARKET-SHARE
Um dos pontos que levanto nesta discussão toda sobre quem está certo ou a orientação da empresa passa pelo que a empresa coloca como mais importante na sua operação é:

• Qual a importância que sua empresa dá para a satisfação do cliente? Que métricas e importância sua empresa dá para este aspecto?

    Então:

• Quais indicadores de sucesso são importantes para a empresa hoje? Por que? Quem definiu-os? 
• Estes indicadores estão focados no mercado ou no consumidor?
• Quais indicadores focados no consumidor sua empresa considera?  Como eles foram coletados? São realmente importantes para o consumidor ou são só argumentos de defesa para acionista ou para a diretoria? 
• E sobre a Satisfação, a Lealdade?

O ponto principal que levanto destes questionamentos, não é que a empresa não considere o market-share como mais importante, mas que entendamos como aumentar sua participação de forma saudável. É como Herman Simon, falou:

"Para saber se [o market-share] é bom, a pergunta que se faz é: “Como se chega a tal participação?” Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado."

Se sua empresa adota como métrica mais importante market-share, ela será uma empresa focada no mercado. Coisas que podem acontecer:

1. Ela definirá estratégias de vendas mais focada em vendas do que relacionamento; 
2. Ela ("certamente") criará uma briga entre marketing em vendas pela incapacidade do marketing entregar um produto (mensagem ou produto mesmo) bom ou a incapacidade do setor de vendas vender bem o produto. Assim, distanciando o engajamento dos dois setores;
3. Correrá o risco de colocar metas à curto-prazo desmotivadoras prejudicando o clima. Pior, quando não se tem uma cultura forte e clara sobre papéis e os valores inegociáveis da empresa;
4. Cortará custos sempre que puder para aumentar sua margem diante do aumento da disputa por preço e/ou redução do concorrente.
5. Esmagará a margem dos fornecedores, e forçará-los a desempenhar mais do que se foi proposto. Assim, prejucando o relacionamento com eles. (Quando não quebrando-os)
6. Provavelmente não considerará investimentos - quando não os reduzir, em inovação. Assim, não se pensando em PORQUÊ inovar, mas apenas exigindo (COMO) a inovação. 
7. Reuniões e brainstorms sobre inovação mais escassaz;
8. Reduzirá a fase de testes de produtos lançando-os no mercado antecipadamente.
9. Se for uma empresa de capital aberto, o peso e as metas sobre "Retorno para o Acionista" serão maiores e/ou trimestrais.

Isso é ruim? Herman Simon deu pistas. Mas, cada caso é um caso.
O que quero levantar não é que market-share é uma métrica ruim, mas que ela pode ser limitada, levando-se em conta avanços da tecnologia, inovação em modelos de negócios e a informação estar mais acessível ao consumidor. Sobretudo, quando não se dá relevância ao que o consumidor considera importante. Ele não quer mais um produto, ele quer aquela tarefa desempenhada perfeitamente - e hoje em dia, com um propósito.

Leia mais nestes posts aqui, aqui, aqui e aqui.

"Slywotzky alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, e para ele existe uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia. Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral."

MUDANÇA DE ÓTICA
Quando consideramos a ótica do consumidor, entendemos que a sua satisfação, seu interesse e suas sensações ao usar aquele produto se tornam "estratégias" e "métricas" tão importantes quanto a situação de mercado da empressa.

Já está mais provado que o custo de um consumidor novo é maior do que a retenção do que já está. Por isso que co-criação, redes sociais (internas) colaborativas (como está fazendo a Nissan "Nissan Embraces Social Media to Improve Customer Experiences) e crowdsourcing tem ganho notoriedade. Tão bem quanto a Experiência do Consumidor, como diz Kerry Bodine em Outside In (livro recomendadíssimo): "...customer experience is hard, because it’s not just about your front-line, customer-facing employees. Its roots go deep into every process and product in your company and the whole ecosystem that delivers value to customers."

Uma empresa focada "pra fora" (no consumidor) pode ter um olhar mais focado em desenvolver produtos não apenas para que eles sejam mais vendidos, mas que também entendam que impactos eles estão fazendo na vida das pessoas, que impactos sociais, que frentes estratégicas são boas para várias partes, mas sobretudo (elocubração minha) podem ser empresas que criem cidadãos, mais do que consumidores, parafraseando Peter Drucker quando ele disse que a função da empresa é criar consumidores.

O ato de ganhar novos mercados, deve ser acompanhada com a reflexão: que tipo de consumidor estamos criando neste novo mercado, pela venda do nosso produto/serviço? É filosófica, mas é uma reflexão que faço ao pensar que o que esta empresa está entregando para as pessoas é puramente um produto com um design, até mesmo, uma experiência melhor, ou é apenas um novo produto vendido por uma publicidade bonita?

Lembrando um artigo do Roger Martin, A era do capitalismo do cliente, cujo-o enfatiza que devemos ter um foco em maximizar a staisfação do cliente maior do que para o acionista. Ele prova que nos últimos anos aquelas empresas que focaram apenas no retorno tiveram piorem desempenhos. 

"De 1933 até o final de 1976, quando o investidor supostamente era menos prioritário do que o gestor profissional, acionistas de empresas do S&P 500 tiveram retorno real composto de 7,6% ao ano. De 1977 ao final de 2008, o resultado foi bem pior, com retornos reais de 5,9% ao ano.
...
Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente — ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis. É possível maximizar o valor ao acionista dado um limiar mínimo de satisfação do cliente, ou maximizar a satisfação do cliente dado um limiar mínimo de valorização do investimento do acionista, mas não há como maximizar ambos.

...
...a única forma garantida de aumentar o valor ao acionista é elevando as expectativas sobre o desempenho futuro da empresa. Infelizmente, não há como a gestão fazer isso indefinidamente. Investidores vão olhar para os bons resultados, se animar e elevar suas expectativas a um nível que quem dirige a empresa a certa altura não terá mais como honrar. Com efeito, já está bastante provado que o investidor fica excessivamente animado com boas perspectivas e excessivamente desanimado com perspectivas ruins."

Ele ainda lembra a declaração de propósito da P&G, que foi escrita em 1986, descreve uma hierarquia (de valor) parecida com a da Johnson & Johnson:

“Iremos fornecer produtos de qualidade e valor superiores que melhorem a vida dos consumidores em todo o mundo. Como resultado, o consumidor nos recompensará com a liderança de vendas, lucros e geração de valor, permitindo que nossa gente, nossos acionistas e as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos prosperem.

Aqui, o aumento do valor ao acionista é um dos subprodutos do foco na satisfação do cliente; nitidamente não é a maior prioridade.”

Por assim dizer, o que quero enfatizar aqui é que quando a empresa nasce assim, e mesmo que se torne global e entre no mercado feroz de ações, ela sempre terá um guia. Este que se baseará EM UM VALOR. Mesmo que este guia não seja sempre respeitado, mas é um princípio que lastreia e deve(ria) ser inegociável a cada ação, patrocínio, criação de produto/serviço. Afinal, marcas, como pessoas erram, ou você sempre consegue manter cegamente seus pincípios em todas as suas decisões? Não é impedir o erro, é como resolvemos o erro que importa.

Não é uma mea culpa, mas quando temos algo maior do que "agir conforme o mercado diz", nós nos definimos e não deixamos que o mercado nos defina. Podendo ajudar a retardar a queda de margem e melhorar o relacionamento com nossos fornecedores e sociedade. E isso passa por olhar que estratégia hoje temos, baseada em que e porquê. Afinal, "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores."

Roger fala em seu último livro Play to Win:

"Mais do que desenvolver estratégias, muitos líderes tendem a abordar a estratégia em umas das seguintes maneiras ineficientes:
.
eles tendem a definir a estratégia como uma visão;
eles definem estratégia como um plano;
eles negam que estratégia de longo-prazo seja possível;
eles definem estratégia como uma otimização do status quo; e
eles definem estratégia como seguir as melhores práticas."

Portanto, agir frenéticamente baseado no que o mercado faz pode ser arriscado quando não consideramos o que o consumidor valoriza e sobretudo, como estamos coletando estes dados sobre o que é relevante para ele.

Claro, que tudo o que falei é lei de mercado, e certos segmentos se comportam assim e talvez não mudarão. É a cultura deles. Então o que fazer quando a realidade não mudará? Sensibilize o empresário/diretor sobre estes novos paradigmas. E quando encontramos pessoas que não querem pensar desta forma? Mostre números. Mostre exemplos de sucesso. 

Talvez no fundo precisamos argumentar melhor com os exemplos, ferramentas e reflexões e sermos mais persistentes sobre o que acreditamos para gerar alguma mudança. E para a pergunta O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas? Repensar a forma como lucramos.


Imagens: theragblog.blogspot.com - smallbusiness.chron.com - blog.marketculture.com -

Viver em harmonia e disruptivamente

Numa entrevista recente à Revista Wired, Larry Page, CEO do Google disse:

"Eu me preocupo seriamente com a forma como conduzmis as nossas empresas. Se você ler a cobertura da mídia sobre a nossa empresa, ou da indústria de tecnologia, em geral, é sempre sobre a competição. As histórias são escritas como se eles estivessem cobrindo um evento esportivo. Mas é difícil encontrar exemplos reais de coisas realmente incríveis que aconteceram somente devido à concorrência. O quão emocionante é que vir trabalhar quando se o melhor que você faz é espancar uma outra empresa que faz mais ou menos a mesma coisa? É por isso que a maioria das empresas decaem lentamente ao longo do tempo. Eles tendem a fazer aproximadamente o que eles fizeram antes, com algumas pequenas alterações. É natural que as pessoas queiram trabalhar em coisas que eles sabem que não vão falhar. Mas melhoria incremental é garantia de obsolescencia a longo-prazo. Especialmente em tecnologia, onde você sabe que vai ser não-alteração incremental.
.
Assim, uma grande parte do meu trabalho é fazer com que as pessoas se concentrem em coisas que não são apenas incremental.
...
Para nós, para ter sucesso, é necessário que alguma outra empresa a falhe? Não. Na verdade, estamos fazendo algo diferente. Eu acho que é ultrajante dizer que não há espaço apenas para uma empresa nestas áreas. Quando começamos com search, todos disseram: "Vocês vão falhar, já há cinco empresas de pesquisa." Nós dissemos: "Nós somos uma empresa de pesquisa, mas estamos fazendo algo diferente." É assim que eu vejo todas essas áreas."

Isso me faz pensar em dois aspectos importantes: 
1 - A Natureza da competição é competir, o COMO ela vai competir são outros quinhentos. Estudos avançados sobre concorrência foram feitos, seja com Porter, ou Kim W. Cha ou até mesmo Clayton Christensen. O importante é que observarmos os últimos estudos, até mesmo o Kim, entendemos que o que o marketing falava muito, e digo aqui Al Ries também, era sobre guerrilha, inimigo, espreitar, emboscada, Arte da Guerra etc. Não que estes 'valores' e táticas não sejam ainda atuais e necessários. Contudo, a natureza das mudanças de foco do mercado, forçadas pelas pressões sociais e ambientais e avanços tecnológicos, equalizou (ou tenta) o organograma do capitalismo. Fazendo com que observevemos, analisemos e queiramos competir baseado em outras premissas além de atacar, mas de olhar a competição e o mercado como um "ecossistema". 

É curioso a mudança de termos, a quem diga Porter, contudo, o que chamo a atenção é que sempre competiremos, sempre teremos táticas, mas o COMO será o que dará o tom de como mantiveremos nossas posições, reputações e saúde na competitividade atual.

Além disso, pensei numa frase que li estes dias: "Marketing é sobre organizações criar e construir relacionamentos com consumidores para co-criar valor; design tem por objetivo colocar os stakeholders no centro do design de serviços e preferenciamente "co-desenhar" com eles." Olhando por esta ótica nós entendemos que o mais importante é criar valor, mas o valor só é criado quando olhamos a empresa como um organismo vivo de interação, porquê para entender o outro, devemos ser empáticos. Então, assim sem perceber mudamos o foco do que é competir. Não competimos mais contra o concorrente (inimigo/adversário/target), mas para criar e entregar valor. Independente para quem, sociedade, funcionários, acionistas etc. Melhoria contínua voltada para o valor.

Ah, e o segundo aspecto era: O que é o sucesso quando enxergamos ele como um aspecto individual do ser humano a ser buscado que será refletido na maneira como agimos. Você é como você age. Entramos aí num terreno movediço da natureza humana da auto-realização. Mas isto deixo para outro post.

via

Faça IPO e suas inovações perderão competitividade

Fazer IPO pode reduzir a 'qualidade' da sua inovação. Ele ajuda com capital nos early adopters, depois se torna mais incremental. Pós-IPO existe uma tendência de 40% patentes serem registradas e menos prêmios ganhos. Será?

Tire suas próprias conclusões no artigo no WSJ - Want to Kill Innovation at your company? Go Public.

O Crescimento da Empresa e a Criatividade devem andar de mãos dadas sempre!

Minha leitura atual está sendo o livro do Luis Augusto Lobão Mendes, Estratégia Empresarial - Promovendo o Crescimento Sustentado e Sustentável. Pode parecer uma leitura estranha para um publicitário, ou mesmo para alguém interessado em Design de Serviços e estudioso em Branding. Mas não necessariamente tão distante. Vou falar porquê.

Logo no prefácio escrito por Wagner Veloso, Presidente da Fundação Dom Cabral algo me chamou a atenção: 

"À proporção que a empresa cresce, seu centro de gravidade começa a se deslocar de uma forma lenta e sutil. A empresa afasta-se dos clientes e concentra-se em si. Na fase de sucesso, a empresa cresce mais e seu centro de gravidade desloca-se internamente, afastando-a ainda mais dos clientes [e focando mais em seus processos]. Finalmente, a empresa concentra-se nela própria. ma empresa concentrada em si - em seus orçamentos internos, suas preocupações com recursos internos e políticas internas - terá grande dificuldade de adotar o pensamento centrado no cliente." 

Curiosamente minha ultima leitura foi Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes, do Vineet Nayar (leia o primeiro capitulo). Que conta a história de uma empresa indiana que inverteu a pirâmide interna da empresa para assim levar valor para os clientes. Fornecer valor à quem nos dá valor primeiramente, os colaboradores. Ele fez com que gerentes se reportassem aos colaboradores. Vale a leitura.

Nesta citação e fazendo uma co-relação com a última leitura, temos duas óticas de visão, coerentes e importantes na gestão. Que faz parte do ciclo de vida da empresa. Empresas focadas no cliente e empresas focadas no colaborador. Falei mais sobre isso aqui e aqui e aqui.

Não vou entrar no terreno árido de posturas empresariais, mas algumas perguntas eu faria para o empresário: 

• O QUÃO A SUA EMPRESA ESTÁ PRÓXIMA DO CLIENTE? 
• O quão a sua empresa consegue ouvir e atender as expectativas do seu cliente? 
• Que mecanismos você, empresário, usa para se aproximar? 
• Sua empresa consegue captar informações sobre os desafios, estratégias e necessidades dos clientes? 
• Sua empresa consegue entregar algo adequado e exclusivo aos seus clientes?
• Sua cultura favorece a criatividade para novas soluções?
• O estágio da sua empresa anda favorecendo a maior controle interno?

Uma empresa centrada no cliente, necessariamente deve ser focada em proporcionar experiências e garantias imagéticas ou não. Não é o que você põe no mercado estritamente, mas como os consumidores se sentem com a experiência que você propõe:

“There is Only One Strategy. Trying to reach out with traditional marketing methods like trade publications, direct mail, cold-calling or TV ads has never been more expensive or less effective. And when you realize that ultimately there are no products and no services – just experiences – you realize that experience delivery is the only enduring strategy.” Tedd Mathews, Brand: It Ain´t the Logo * (*It's What People Think of You)

Acredito que sim, conforme a empresa cresça de tamanho ela tende a criar uma musculatura mais lenta e volte uma atenção maior internamente a processos, recursos e a manutenção de um status quo que deu certo e que precisa continuar dando certo. Contudo, os empresários costumam ser teimosos e deixarem de se arriscar imaginando que a espiral de crescimento continuará. O grande mal disto é que começa um fenômeno psicológico chamado Pensamento Grupal.

O pensamento grupal acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis).

Que nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações. Ou seja:

• Líderes, membros, começam a ficar céticos e criar resistências a pessoas e ações que querem adotar 'mudanças' e 'novas propostas'; 
• Líderes exercem pressão sobre quem questiona a validade dos argumentos da alternativa proposta pela maioria, ou pelo CEO/Presidente;
• Começa a haver a ilusão da unanimidade;
• Senso de Invulnerabilidade;
• Racionalização excessiva. (Isso te lembra algo?);
• Pessoas com pensamentos diferentes começam suprimir seus sentimentos e sua vontade de mudar a a aceitar o status quo.

No fundo o ciclo da empresa e seu crescimento está muito arraigado na maneira como o empreendedor e a empresa (e seus principais diretores, líderes) pensam e atuam. A forma como ela crescerá e criará seu 'modus operandi' será a maneira como ela vai se relacionar no mercado. Caso este seja construído com excesso de autoconfiança, pode ser o início do processo de commoditização e de aumento da burocracia. Será o processo natural para instituir o medo, a apatia e a falta do contato humano entre os diversos escalões e principalmente, o cliente, seja B2B ou B2C. Daí que por isso, é mais incomum empresas contratarem CEOs que não fizeram carreira pela empresa.

Daí um grande aspecto importante para reverter este processo que tanto aflige empresas, principalmente em estágios de MATURIDADE, ou as vezes até de CRESCIMENTO, é desenvolver é a colaboração interna e processos e pensamento aberto. Re-estimulando a confiança interna e a capacidade de colaborar entre os colaboradores e entre colaboradores e clientes.

Por isso o Design Thinking surge como disciplina importante de reenergizar o que já somos e temos intrinsecamente dentro de nós: o senso de querer construir e de se relacionar. 

Consultorias de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) já fazem, de uma certa maneira algo semelhante, porém, com ferramentas e métodos, na maior parte das vezes, não resgatam o senso de construir em cima de um PROBLEMA REAL. Funcionam como estimuladores eficientes, mas sofrem com a cultura, pós 1 mês de treinamento. Por isso é tão importante hoje em dia haver uma mudança de paradigma e transmitir o senso de construtor e de empreendedor nas pessoas hoje. Mas a empresa precisa fornecer ferramentas e estímulos para tal. Não adianta ela só cobrar e não mudar.

Aspeto que cria um embate inicial de aceitação desta nova disciplina, pois é necessário participação e motivação. Coisa que o Erico Fileno falou no último Service Design Drinks. 

Na frase: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure." Marianne Williamson, descreve perfeitamente o que somos no fundo. O meio nos transforma para nos tornarmos iguais, mas ao mesmo tempo nos impõe uma necessidade de sermos diferentes e menos commoditizados.

Imagino que despertar a criatividade interna, levando um maior grau de confiança é um caminho importante para fazer a empresa enxergar e sair de zonas de conforto e provocar a Curva do S. (ou poderia dizer pivotar?). Que são momentos onde a empresa enxerga que precisa haver uma mudança, seja estrutural, cultural, mas que no fundo sua estratégia precisa ser mudada, ou ampliada. Que liga-se diretamente a manter a alta-performance na empresa.

Mudar processos dentro da empresa, ou para buscar uma estratégia mais ousada, ou até mesmo uma melhoria incremental, começa pela abertura da capacidade de errar e de ser criativo. Se a empresa sublimar, impedir, engessar este tipo de demanda interna os produtos, serviços e relacionamentos serão reflexos desta maneira de agir e pensar.

Curiosamente hoje no CEO SUMMIT 2012, evento com diversos CEOs no Brasil promovido pela Endeavor, o Zeca Magalhães, Founder da Tarpon Investimentos, empresa de private equity falou: 

"O dia em que a empresa não puder mais errar, é porque ela quebrou [ou está começando a quebrar]."

Como Vineet Nayar falar: "...nem todas as empresas podem se um Google ou um Facebook. Temos que encontrar outras maneiras de nos diferenciar, de criar valor real ou distinto para nossos clientes." Buscar isso é procurar se envolver mais com os colaboradores e com seus clientes para produzir melhores resultados sustentáveis e sustentados. 

É a era da busca do valor mesclando lentes internas e externas.

fonte:
http://www.accenture.comhttp://docentes.fe.unl.pt/~jvc/Materials/UGE05.pdf

A desconsideração de Jiim Collins

Fiz um copy and paste, de um artigo no site da consultoria DOM Strategy Partners, onde se levanta um possível erro do Jim Collins falando de sua desconsideração em seus livros do consumidor. Acho que essa era a proposta dos livros dele: analisar organizações e suas culturas. Não diria que foi um erro do Jim, mas que hoje fica mais claro que toda decisão não passa apenas por uma preocupação em bater metas, mas na satisfação (emocional) do consumidor. Tire sua conclusão.

O Erro Imperdoável de Jim Collins

A principal afirmação que postulamos como premissa e que desafiamos a ser contestada de forma geral (exceções pontuais monopólicas ou públicas não valem) é que…

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E, por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmação imediatamente decorrente desta é que…

As empresas só sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

 Assim, chegamos à condição de que…

Uma empresa só passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e só permanece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e desenvolver esses Clientes.

Uma contradição retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKinsey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em termos de pesquisa e fundamentação vem se mostrando, de certa forma, inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos de credibilidade por ignorar a relevância da variável Cliente em suas pesquisas e constatações

Dentre as obras que escreveu, dois clássicos da literatura de negócios – agora na berlinda da “comprobabilidade” -, se destacam: “Feitas para Durar” e “Feitas para Vencer”.

Neles, o autor praticamente ignorou a importância do Cliente como ativo e como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (“Feitas para Durar”), como fator de crescimento (“Feitas para Vencer”), se concentrando nas questões mais intrínsecas às empresas, como missão-visão-valores, foco central de seu “Feitas para Durar” ou “Built To Last”, ou nos estilos de liderança e motores de crescimento, no “Feitas para Vencer”, ou “Good To Great”.

Fato é que poucos anos depois, muitas companhias ”duradouras” estão sumindo do mapa e, principalmente, várias “vencedoras” estão perdendo o jogo de lavada, assim como sua posição de liderança, relevância e mesmo viabilidade. Vá lá, leia os livros e cheque as listas de Collins…

Não foi surpresa descobrir após alguns anos que as empresas listadas em ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos seguintes ao lançamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a fórmula que ele descreveu em seu livro.

Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique à vontade para visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever sobre estratégia empresarial, inovação e gestão competitiva, propalando conceitos “matadores”, sem dar a necessária atenção ao tema Cliente.

Nosso ponto não vale somente para Collins ou para estas duas obras – longe disso, porque a este respeitamos, a despeito da crítica técnica, mas qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no centro de sua estratégia de longo prazo.

E, desde já, para que não haja confusões de entendimento e conceito daqui para, antecipamos: nada de modismos e sandices românticas do tipo “Cliente é Rei”, “O Cliente pode tudo” ou o “Cliente tem sempre razão”. O cemitério empresarial está cheio de empresas e gestores bem intencionados que foram degolados pelo déspota “Rei Cliente”. Feitas para o Cliente não tem nada a ver com essa monarquia imbecil.

Por fim, se você é um fã dos livros de Collins, continue lendo suas obras. Nós continuaremos. Não afirmamos aqui que as todas as premissas desse guru estão completamente erradas. Ao contrário, seus livros exibem muitos insights inegáveis, inclusive em suas teses sobre visão-missão-valores, liderança e motores de crescimento.

A questão é que estes elementos não são suficientes para determinar nem a longevidade, nem a competitividade das empresas. São apenas estrelas de uma constelação muito maior, ainda que reluzentes.

Se este é o seu caso, pense nas afirmações aqui contidas como um complemento necessário e mesmo indispensável aos vários bons conselhos de Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em nós; vai fazer sentido.

Como destruir sua marca, por Jaime Troiano

Revendo algumas anotações que fiz durante o encontro da ABA, o Fórum Internacional de Branding, li uma anotação que me chamou a atenção diante do tema: "Como comprometer os CEOs com a gestão da marca", onde foi apresentada a pesquisa "As marcas nas agenas dos CEOs."

Jaime Troiano, é sócio-diretor da Troiano Consultoria de marca e comentou sobre a importância (e desimportância) que os CEOs estão dando a marca da sua empresa, diante ds pesquisa que a Troiano fez. Veja aqui.
Um dos pontos que ele me ensinou foi que é difícil construir uma marca e é muito fácil você destruir a sua. Vai aí 10 dicas para os CEOs:

1 - REDUZA SUA VERBA DE PROPAGANDA;
2 - CONTENTE-SE APENAS COM AS INFORMAÇÕES QUE CIRCULAM DENTRO DA EMPRESA;
3 - MUDE CONSTANTEMENTE DE EMPRESA DE COMUNICAÇÃO;
4 - MANTENHA A FUNÇÃO DE GERIR A MARCA NO SETOR DE MARKETING;
5 - GASTE MÍNIMO COM PESQUISA SOBRE A IMAGEM DA MARCA;
6 - SE VOCÊ TÁ BEM NO TOP OF MIND VOCÊ É ÓTIMO. NÃO PRECISA MUDAR NADA;
7 - PRA QUÊ SABER?! NINGUÉM QUEr COMPRAR;
8 - INVISTA POUCO OU NADA EM DESIGN;
9 - NÃO CONVERSE COM O RH, FINANÇAS, OPERACIONAL...;
10 - ACREDITE QUE EM TUDO O QUE FALEI.

Que tal? Vocês vão seguir?

Marcas como BB, Bradesco, Unibanco e Itaú geram valor para acionistas

O Banco do Brasil, o Bradesco, o Unibanco e o Itaú estão entre as 40 instituições mundiais que mais geram valor aos acionistas. Segundo o relatório Creating Value in Banking, do The Boston Consulting Group, a estratégia e gestão empresarial destas empresas são as maiores responsáveis pela geração de lucro.

Fonte: Mundo do Marketing