O Crescimento da Empresa e a Criatividade devem andar de mãos dadas sempre!

Minha leitura atual está sendo o livro do Luis Augusto Lobão Mendes, Estratégia Empresarial - Promovendo o Crescimento Sustentado e Sustentável. Pode parecer uma leitura estranha para um publicitário, ou mesmo para alguém interessado em Design de Serviços e estudioso em Branding. Mas não necessariamente tão distante. Vou falar porquê.

Logo no prefácio escrito por Wagner Veloso, Presidente da Fundação Dom Cabral algo me chamou a atenção: 

"À proporção que a empresa cresce, seu centro de gravidade começa a se deslocar de uma forma lenta e sutil. A empresa afasta-se dos clientes e concentra-se em si. Na fase de sucesso, a empresa cresce mais e seu centro de gravidade desloca-se internamente, afastando-a ainda mais dos clientes [e focando mais em seus processos]. Finalmente, a empresa concentra-se nela própria. ma empresa concentrada em si - em seus orçamentos internos, suas preocupações com recursos internos e políticas internas - terá grande dificuldade de adotar o pensamento centrado no cliente." 

Curiosamente minha ultima leitura foi Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes, do Vineet Nayar (leia o primeiro capitulo). Que conta a história de uma empresa indiana que inverteu a pirâmide interna da empresa para assim levar valor para os clientes. Fornecer valor à quem nos dá valor primeiramente, os colaboradores. Ele fez com que gerentes se reportassem aos colaboradores. Vale a leitura.

Nesta citação e fazendo uma co-relação com a última leitura, temos duas óticas de visão, coerentes e importantes na gestão. Que faz parte do ciclo de vida da empresa. Empresas focadas no cliente e empresas focadas no colaborador. Falei mais sobre isso aqui e aqui e aqui.

Não vou entrar no terreno árido de posturas empresariais, mas algumas perguntas eu faria para o empresário: 

• O QUÃO A SUA EMPRESA ESTÁ PRÓXIMA DO CLIENTE? 
• O quão a sua empresa consegue ouvir e atender as expectativas do seu cliente? 
• Que mecanismos você, empresário, usa para se aproximar? 
• Sua empresa consegue captar informações sobre os desafios, estratégias e necessidades dos clientes? 
• Sua empresa consegue entregar algo adequado e exclusivo aos seus clientes?
• Sua cultura favorece a criatividade para novas soluções?
• O estágio da sua empresa anda favorecendo a maior controle interno?

Uma empresa centrada no cliente, necessariamente deve ser focada em proporcionar experiências e garantias imagéticas ou não. Não é o que você põe no mercado estritamente, mas como os consumidores se sentem com a experiência que você propõe:

“There is Only One Strategy. Trying to reach out with traditional marketing methods like trade publications, direct mail, cold-calling or TV ads has never been more expensive or less effective. And when you realize that ultimately there are no products and no services – just experiences – you realize that experience delivery is the only enduring strategy.” Tedd Mathews, Brand: It Ain´t the Logo * (*It's What People Think of You)

Acredito que sim, conforme a empresa cresça de tamanho ela tende a criar uma musculatura mais lenta e volte uma atenção maior internamente a processos, recursos e a manutenção de um status quo que deu certo e que precisa continuar dando certo. Contudo, os empresários costumam ser teimosos e deixarem de se arriscar imaginando que a espiral de crescimento continuará. O grande mal disto é que começa um fenômeno psicológico chamado Pensamento Grupal.

O pensamento grupal acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis).

Que nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações. Ou seja:

• Líderes, membros, começam a ficar céticos e criar resistências a pessoas e ações que querem adotar 'mudanças' e 'novas propostas'; 
• Líderes exercem pressão sobre quem questiona a validade dos argumentos da alternativa proposta pela maioria, ou pelo CEO/Presidente;
• Começa a haver a ilusão da unanimidade;
• Senso de Invulnerabilidade;
• Racionalização excessiva. (Isso te lembra algo?);
• Pessoas com pensamentos diferentes começam suprimir seus sentimentos e sua vontade de mudar a a aceitar o status quo.

No fundo o ciclo da empresa e seu crescimento está muito arraigado na maneira como o empreendedor e a empresa (e seus principais diretores, líderes) pensam e atuam. A forma como ela crescerá e criará seu 'modus operandi' será a maneira como ela vai se relacionar no mercado. Caso este seja construído com excesso de autoconfiança, pode ser o início do processo de commoditização e de aumento da burocracia. Será o processo natural para instituir o medo, a apatia e a falta do contato humano entre os diversos escalões e principalmente, o cliente, seja B2B ou B2C. Daí que por isso, é mais incomum empresas contratarem CEOs que não fizeram carreira pela empresa.

Daí um grande aspecto importante para reverter este processo que tanto aflige empresas, principalmente em estágios de MATURIDADE, ou as vezes até de CRESCIMENTO, é desenvolver é a colaboração interna e processos e pensamento aberto. Re-estimulando a confiança interna e a capacidade de colaborar entre os colaboradores e entre colaboradores e clientes.

Por isso o Design Thinking surge como disciplina importante de reenergizar o que já somos e temos intrinsecamente dentro de nós: o senso de querer construir e de se relacionar. 

Consultorias de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) já fazem, de uma certa maneira algo semelhante, porém, com ferramentas e métodos, na maior parte das vezes, não resgatam o senso de construir em cima de um PROBLEMA REAL. Funcionam como estimuladores eficientes, mas sofrem com a cultura, pós 1 mês de treinamento. Por isso é tão importante hoje em dia haver uma mudança de paradigma e transmitir o senso de construtor e de empreendedor nas pessoas hoje. Mas a empresa precisa fornecer ferramentas e estímulos para tal. Não adianta ela só cobrar e não mudar.

Aspeto que cria um embate inicial de aceitação desta nova disciplina, pois é necessário participação e motivação. Coisa que o Erico Fileno falou no último Service Design Drinks. 

Na frase: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure." Marianne Williamson, descreve perfeitamente o que somos no fundo. O meio nos transforma para nos tornarmos iguais, mas ao mesmo tempo nos impõe uma necessidade de sermos diferentes e menos commoditizados.

Imagino que despertar a criatividade interna, levando um maior grau de confiança é um caminho importante para fazer a empresa enxergar e sair de zonas de conforto e provocar a Curva do S. (ou poderia dizer pivotar?). Que são momentos onde a empresa enxerga que precisa haver uma mudança, seja estrutural, cultural, mas que no fundo sua estratégia precisa ser mudada, ou ampliada. Que liga-se diretamente a manter a alta-performance na empresa.

Mudar processos dentro da empresa, ou para buscar uma estratégia mais ousada, ou até mesmo uma melhoria incremental, começa pela abertura da capacidade de errar e de ser criativo. Se a empresa sublimar, impedir, engessar este tipo de demanda interna os produtos, serviços e relacionamentos serão reflexos desta maneira de agir e pensar.

Curiosamente hoje no CEO SUMMIT 2012, evento com diversos CEOs no Brasil promovido pela Endeavor, o Zeca Magalhães, Founder da Tarpon Investimentos, empresa de private equity falou: 

"O dia em que a empresa não puder mais errar, é porque ela quebrou [ou está começando a quebrar]."

Como Vineet Nayar falar: "...nem todas as empresas podem se um Google ou um Facebook. Temos que encontrar outras maneiras de nos diferenciar, de criar valor real ou distinto para nossos clientes." Buscar isso é procurar se envolver mais com os colaboradores e com seus clientes para produzir melhores resultados sustentáveis e sustentados. 

É a era da busca do valor mesclando lentes internas e externas.

fonte:
http://www.accenture.comhttp://docentes.fe.unl.pt/~jvc/Materials/UGE05.pdf

O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que ter uma sessão de oração antes de aumentar o preço em 10%, então você tem um negócio terrível. Warren Buffet

Observar a importância do preço para entregar valor para o consumidor se torna uma estratégia importante para determinar o sucesso do produto/serviço ofertado. Mas não é apenas o preço que tem função importante na estratégia (ou na tática) de uma empresa. É preciso olhar o produto e como ele foi/é produzido, quais aspectos foram levados em conta, como foi coletado as informações; como temos a certezas que temos hoje, como o consumidor encara no seu segmento o que é valor; Por que o cliente volta; Qual a qualidade da lealdade que você anda estimulando no seu cliente?; Que tipos  de clientes na sua segmentação, estão mais propensos a sensibilidade de preço...etc. Sobretudo, o preço é apenas um componente de valor pra percepção e possível compra do consumidor.

Agora, no aspecto da empresa, existem a grosso modo 3 maneiras de determinar o preço basicamente:

• Cost-based pricing (Preço baseado no custo);
• Competition-based pricing (Preço baseado na competição) e; 
• Customer value-based pricing (Preço baseado em valor)

"O Customer value-based pricing [o mais importante e o mais buscado hoje em dia pelas empresas] é uma abordagem que conduz a um profundo entendimento das necessidades do consumidor, as percepções de valor, da elasticidade do preço e da disponibilidade dos cliente para pagar." Isso é o que indica Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu em um artigo da MIT Sloan Is it time to rethink your pricing strategy?

E eles ainda recomendam para os marketeiros: 

"Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price." Profissionais do Marketing devem educar clientes e comunicar superior valor para clientes antes de linkar preço ao valor. Clientes devem primeiro perceber o valor para estarem dispostos a pagar por ele, mais do que basear sua decisão de compra unicamente no preço.

Para proporcionar valor é importante ser percebido com valor. O que realmente você pode fazer, proporcionar pelo cliente? Mais funções? Mais facilidade de uso? Mais comodidade? O que é valor para o seu cliente? 

Até adianta (imagino eu) aumentar ou diminuir o preço para ganhar em unidade ou em massa (a curto prazo), mas responder essas perguntas ajudaria a ter uma estrada mais clara para suas táticas.

Em Subject to Change de Peter Merholz, ele comentou algo importante sobre como a produção evoluiu ao longo do tempo focando-se em técnicas operacionais (como Six Sigma ou Lean) ou de otimizações baseadas em "encher" o produto de funções, de forma a fazer com que o cliente enxergasse valor.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world. 

....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

O que se vê hoje em dia são empresas, mais do que querendo ganhar novos mercados agressivamente como o Totvs, Petrobras, Google (com o Android). Estas são empresas que vem também optando em crescer em seu market-share e sharedholder value sendo talvez alguns dos principais indicadores. Mas sobretudo empresas que ofertam cada vez mais serviços personalizados (Isto é encarado como valor para o seu cliente também?). Independente do mercado em atuação B2B ou B2C: o que o consumidor encara como valor para ele? Que técnicas você está usando para ter um entendendo maior do consumidor mais profundamente?

Palestra sobre o curso de Inovação e Vantagem Competitiva na ESPM/2012

Ganhar um novo cliente vem sendo uma guerra, onde cada mercado utiliza técnicas que encaram como mais acertadas naquele momento, para então gerar lealdade. Mas gerar lealdade é um desafio ainda maior. Fazer com que o cliente volte nos faz perguntar: Afinal: Qual é o grau de qualidade da lealdade que o consumidor vem devolvendo para a empresa? Por que ele volta? São repetições baseadas em preço ou em valor?

Curiosamente  Peter Merholz em uma outra passagem diz:

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

É comum em uma análise de mercado, listarmos empresas que são concorrentes diretos ou indiretos, e naturalmente compará-las tecnicamente, ou puramente por features. Percebendo que sua empresa em análise está atrás você busca a estratégia de paridade, como resposta. Essa é a resposta, ou esta é mais uma maneira de você continuar se enquadrando numa qualificação com valor (ou percepção) diminuído/a? Por que sua empresa não consegue aplicar outra estratégia? Falta de tempo ou mão de obra?

Indo por este raciocínio, voltamos a importância da entrega de valor, onde neste caso o preço será conduzido pela concorrência competition-based pricing (Preço baseado na competição) e a necessidade de uma inovação incremental vai entrar no pipeline da empresa para os próximos meses. 

Ou seja, entramos em um ciclo de features-by-features cíclico que acomete muitas empresas no segmento de tecnologia, mas também pode ocorrer em qualquer outra. Deixamos o valor de lado, a busca por verdades mais profundas nas reais necessidades do cliente, baseamos o produto pela concorrência (foco externo) e determinamos o preço pela concorrência. Enfim, focamos em 'correr atrás do prejuízo' enquanto dá tempo. Claro que isso é uma visão generalista, mas que suponho que diante da velocidade em que os negócios são feitos não fique muito distante algumas vezes. Imagino que em mercados competitivos.

Curiosamente, estes dias lendo um artigo no Guardian, Is innovation essential for development work?, David Lewis indica que o mais importante no uso do termo inovação é adotar uma técnica que resolva o problema do cliente, comunidade. E que nem todas necessitam de novas soluções. Apenas novos olhares. Como exemplo ele diz: 

"...the basic technologies needed for improving water and sanitation in high-density urban areas – treated water piped directly into people's homes, sewers to take away waste, and drains to cope with surface water – have changed little in a hundred years. Earlier moments of innovation around community-managed sewers that reduced unit costs, such as that by Pakistan NGO the Orangi Pilot Project Research and Training Institute, or the community-led design of public toilets, have effectively signposted the way forward. Today, it is funds and capacities that are needed if we are secure universal provision, not innovation"

Tudo bem, estamos olhando para o setor, neste caso, público-social. A inovação aqui surge como um método de melhoria que os G20 vem adotando aos poucos em comunidades e áreas que necessitam de uma intervenção mais criatividade e empreendedora. 

David porém indica que hoje em dia a Inovação sofre de 4 grandes problemas:

1. Falta de entendimento: a inovação é um termo da moda, que entrou para o vocabulário desenvolvimento de tantas maneiras que fala de tudo e de nada
2. Riscos: a inovação implica a assumir riscos. Poucos assumem.
3. Inovar implica em métricas distintas e portanto orçamentos variáveis: a inovação é uma atividade distinta intensivo, e pode ser caro. Empresas do setor privado tendem a ter rubricas orçamentais claramente demarcadas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento departamentos com os quais a persegui-lo. Ao colocar limites claros em torno dos processos de inovação, eles reconhecem que nem tudo pode, ou deve ser, inovador.
4. Inovar não necessariamente é jogar fora o antigo: a inovação pode ser ineficiente e representam pouco valor para o dinheiro porque corre o risco de reinventar a roda. Ela enfatiza novidade ao invés de construir sobre o que se passou antes. É um desperdício ignorar perfeitamente bom trabalho feito no passado em favor de uma política de mudança contínua.

Enfatizando ao final que: 

Rather like markets, innovation should not be seen as an end in itself. It needs to be viewed as tool, not master. Mais do que pro mercado, a inovação não deve ser vista como um fim em si. Ela precisa ser vista como uma ferramenta... 

Sobretudo, o que quero levantar aqui é que determinarmos o preço é uma tarefa difícil. Sempre lidamos com realidade diferentes em cada mercado, em cada segmento e diariamente somos cobrados por VP´s, Gerentes e Supervisores, para cortarmos custos, sejam por variações econômicas ou pela briga de preço que o mercado impõe. 

Nesta seara difícil do dia, o Preço Valor Baseado no Cliente se torna um Olimpo distante de se alcançar quando nesta realidade. Por isso, sugiro que observemos como podemos ganhar um pouquinho a mais em dois momentos: "Quando já estamos no mercado" e "Quando estamos para entrar no mercado"

"Quando já estamos no mercado"
O que fazer quando você já está em um mercado competitivo, onde o preço se torna um fator importante de compra?
Sugiro focar em 3 dimensões: 

• Revisão de relacionamento com Parceiros a fim de descobrir se podemos melhorar a relação e diminuir ou manter preços de compras de materiais. Faça-se a pergunta: O que nós ganhamos com eles? O que eles ganham conosco? Como podemos ganhar mais juntos? Crie uma rotina com rodadas de geração idéias com Parceiros e Stakeholders, para melhorar o produto ou melhorar o processo.
• Foque na qualidade da comunicação: desenvolver uma mensagem mais próxima, profunda e focada em um Ponto de Vista da Marca (Core Brand Message), se torna uma maneira de mudar a percepção do produto/serviço e procurar vincular valor com base em necessidades reais. Menos features.
• Fazer rodadas de inovação dentro da empresa para procurar gaps nos processo e buscar melhorias. 
• Adotar o mindset de Lean Startup: melhorias contínuas, testes mais constantes e pivote (que pode ser encarado como um pequeno relançamento) se necessário. Ou se estude adotar a metodologia Agile.

"Quando estamos para entrar no mercado"

1- Talvez não tenhamos tanta confiança em como o produto/serviço vai se comportar no mercado competitivo, mas sabemos que o produto é bom ou superior em relação a concorrência (não entro aqui no mérito de como você descobriu isso)

• Se você já sabe, como o consumidor avaliou o seu produto? Fez testes de usabilidade? Usou ferramentas de investigação profunda? Fez uma projeção de demanda? Por quais critérios hoje os clientes hoje compram dos concorrentes (você terá uma noção se existe uma lealdade)? Se sim, recomendaria antes de fazer tudo o uso da ferramenta oferecida em A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) para analisar o que você tem e como você está hoje, depois usar 5 forças de Porter, para saber como entrar. Observe um nicho. 
• Utilize o MVP concierge: Eric Ries fala em Lean Startup (Startup Enxuta) que uma maneira de desenvolver um melhor MVP (Minimo Viável Produto) é você escolher um/dois (poucos) clientes e prototipar de maneira mais próxima do cliente, ouvindo e observando junto com o cliente tudo o que ele passa, gosta e necessidades, para ajustar operacionalmente e aos poucos ir crescendo. E olhar os números secundariamente. É quase uma etnografia aplicada ao MVP. Assim, você terá um baseline para entender quanto você poderá ter que investir em maquinário e projetar demandas baseadas nas reais necessidades (vividas por você também) dos clientes.

2 - Sabemos que o produto é de penetração (marca de combate)

• Além do 5P´s do Porter, penso que você já deve ter uma capacidade de entrega, operacional e de logística melhor ou mais competitiva que o concorrente. Então, imagino que focar numa maneira de se diferenciar, que seja então pela comunicação, pelo relacionamento. Aqui o Branding e o Design (pdv, embalagem, eventos, gráfico...) entram como ferramentas importantes para o produto sair da categoria de commodity (mesmo que no fundo ele sempre seja) para crescer em Valor e Fidelidade (veja imagem da Matrix)
• Veja a possibilidade de usar cross-selling ou com produtos que você já possui ou com produtos correlatos. 

Com essas duas opções, encarar o preço vai ser uma tarefa na qual você precisará olhar o mercado para procurar oportunidades como cross-selling, mas mais do que observar o ambiente, observe como internamente está sendo desenvolvido o produto/serviço, e com isso dar uma ênfase no processo de inovação como mecanismo de entrega de valor. Está sendo uma inovação focada em diminuição de custos ou de entrega de valor e de experiência? 

Se ele entrega todas as especificações (se não, por quê não?), se não podemos melhorar a relação com fornecedores e cadeia de suprimentos, trazendo eles para dentro do seu negócio, se utilizar a co-criatividade com early adopters pode ser um termômetro para se aproximar e depois comunicar essa proximidade para o consumidor.

Uma das mais importantes decisões (você vai se basear também pelo mercado) que tomará é, quanto cobrar, mas tão quanto é a maneira que vai se posicionar e de entregar valor. Lembrando que independente da sua estratégia é importante nunca se esquecer do Brand Equity como mecanismo conjunto de fomento de valor. 

Por fim, tudo tem preço, mas poucas coisas têm valor que provoca lealdade com o consumidor. O valor que você entrega (você entrega?) é fomenta um preço maior do que o da concorrência? Em que você tá baseando o seu preço?

Referências: 
http://www.guardian.co.uk/global-development/poverty-matters/2012/jul/25/innovation-development-funding-capability?INTCMP=SRCH
http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2012/06/experiencia-e-o-produto-parte-ii.html 
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53413/is-it-time-to-rethink-your-pricing-strategy/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct

Agregando e Gerando valor sempre!

E recomendo para terminar ver este video: aqui

O exemplo muda

"A única maneira de conseguir
moldar o comportamento e a cultura de uma organização é por meio do exemplo."

Mário Trentim, iPM Consult

Quando mudar? Mudar? Quais são meus valores?

Lazer com Crianças

Um dica interessante de site para pais e professores que quando tem oportunidade de sair e ficar com seus filhos não sabem para onde levar senão para McDonald´s da vida. É o NYCKidsARTS, um site voltado para opções de lazer e lugares bacanas para levar seus filhos em New York.

Isto seria uma ótima dica para empresas que trabalham com o público infantil e/ou com a família. Dica da Vanessa.

Recessão, uma prova para o Branding - David Taylor

Recession Proof Branding

Publish at Scribd or explore others: Academic Work Magazines marketing advertising

Seu filho sabe o que é Sustentabilidade?

Saiu na Meio e Mensagem uma matéria indicando que a MTV fez um dossiê que indicava um estudo feito jovens das classes de A a C, de 12 a 30 anos, realizado pelo Datafolha, para observar o quanto os jovens estão (e são) eco-conscientes. Se tudo o que a juventude atual anda pregando e lutando é realmente verdadeiro ou puro fogo de palha. Fato é que o resultado apresentado indica que os jovens apenas tem uma postura preocupada, mas que de fato não sabe ou não pratica atos que visam a preservação ambiental ou tenha um cunho sócio-ambiental sustentável. Isso curiosamente foi retratado em uma matéria no Fantástico há algumas semanas atrás, mas com menor relevação. No entanto me pergunto, será que o público deveria realmente saber?

Leia Matéria abaixo.

Falando nisso, recentemente a Quest Consultoria, à pedido da ABA (Associação Brasileira de Anunciantes), fez uma pesquisa Top Of Mind em várias cidades do país e uma das perguntas do questionário perguntava: Você lembra de uma marca que a o Meio Ambiente? Supresa foi que mais de 39% não lembravam, 7% Petrobrás, 6% OMO. Isso indica que existe um grande caminho a percorrer por marcas que querem associar este tema ao seu posicionamento, além de que existe um caminho longo para pavimentar o sentido e o significado do que é Sustentabilidade. E aí, você sabe o que é Sustentabilidade? E parece que o termo é até amplo, tem sustentabilidade social, ambiental...


Dossiê MTV mostra jovem pouco eco-consciente

Apenas 17% do público aparece como comprometido com a causa do meio ambiente. Seis em cada dez jovens das classes de A a C não sabem definir sustentabilidade

A MTV Brasil lotou um dos grandes teatro de São Paulo na manhã desta terça-feira, 9, para apresentação ao mercado da quarta edição de seu estudo Dossiê Universo Jovem, já antecipado por M&M Online (leia aqui). O estudo foi feito com jovens das classes de A a C, de 12 a 30 anos, e realizado pelo Datafolha (fase quantitativa, com 2,5 mil entrevistas) e AArtedaMarca (fase qualitativa, coordenação e análise geral), em nove mercados, entre abril e maio deste ano. O meio ambiente foi um dos temas abordados pelo estudo - entre vários tantos outros aspectos da vida e hábitos dos jovens, enumerados no Dossiê -, e a sustentabilidade foi escolhida como assunto para o filme de 50 minutos montado a partir de entrevistas e exibido no evento da MTV Brasil. Após a exibição, o escritor, professor, filósofo e palestrante Mário Sergio Cortella fez uma análise do comportamento do jovem e apontou aspectos para os quais tanto os pais quanto os profissionais de comunicação de um modo geral devem estar atentos ao lidar com este público.

Sobre a questão do meio ambiente, o levantamento mostrou que seis entre cada dez jovens não sabem dizer o que é sustentabilidade. Ainda, identificou diferentes perfis quanto à maneira de o jovem encarar o seu papel diante da urgência da preservação. Chama a atenção a imensa parcela deste público que não está assim tão engajada quanto ao papel importante que cada um tem para a preservação do planeta. Os perfis identificados entre os entrevistados dividem-se entre eco-alienados, intuitivos, refratários, teóricos e comprometidos - este último grupo, consciente e que admite fazer o que está a seu alcance, abrange somente 17% do público. Ou seja, conforme lembrou Cortella em sua dissertação, há necessidade de se refazer o trabalho de conscientização na mídia. "É preciso criar desejo pela causa; precisamos querer que tudo isso seja querido", disse , pois há na chamada nova geração toda uma falta de preocupação com as gerações futuras. "O trabalho do Dossiê é nos fazer pensar", afirmou o escritor.

De acordo com José Wilson Fonseca, diretor superintentdente da MTV, o conceito de sustentabilidade já permeia toda a programação da emissora, e a tendência é que esta presença se amplie mais ainda a partir de agora.

Foto do artista Storm Thorgerson

Um pouco de Yves Behar da Fuseproject

Na revista HSM Management edição 69 tem uma matéria bem interessante sobre o designer Yves Behar onde ele enfoca a importância do design propõe na experiência do usuário e na sustentabilidade. Yes Behar é o presidente da Fuseproject, um dos escritório de design mais premiados do mundo (mais que o IDEO). Ele toma a frente sobre o modelo de pensamento e implementação que o design pode fornecer a empresa. Tanto em forma de metodoogia quando em diferenciação de mercado. Alguns pontos são aColeta, protótipação, Experimentação...

Abaixo o vídeo da apresentação que Behar fez para o TED, mostrando algumas das suas criações. O vídeo serve como um ótimo complemento para a matéria. É um pouco longo, mas vale cada minuto.

Existe Valor numa Marca de Bananas?

A notícia é meio velhinha, mas vale a pena comentar sobre ela. Que nos faz lembrar a questão de se dar valor a algo que apenas tem preço como acontece com produtos 'commoditizados'.

Quantas e quantas vezes vamos ao supermercado na seção de frutas ou legumes e, encontramos sem cuidado algum ou apenas dispostos de maneira pouco apresentável, estes alimentos? Lembro-me que quando vi pela primeira aquelas laranjas com aquelas "redinhas" me surpreendi com a idéia, pelo grau de diferenciação e pelo baixo custo, além de sua funcionalidade. E ao mesmo tempo pensei na relação de custo x benefício em se vender uma fruta (ou o que seja) por um valor acima, mas com valor agregado adicionado ao produto.

É um tema interessante para debater-se.

Segundo David Aaker (Construindo Marcas Líderes) o processo de construção de marca, passa pelo desenvolvimento de uma percepção mais apurada do consumidor perante sua marca. E ao colocarmos elementos que possam modificar esta percepção, mudaremos sua Qualidade Percebida. Exemplo: O automóvel em si transmite a impressão de qualidade. E quando usamos de elementos associativos enfocando atributos emocionais além dos físicos, acabamos criando uma vantagem na mente do consumidor e uma lembrança daquele produto naquela categoria.

Para David Taylor, autor de Alongando a Marca, aponta que a diferenciação no varejo é de extrema importância na hora da compra, uma vez que a variedade é imensa e a possibilidade de atenção é mínima. Quando leva-se em conta produtos básicos (commodytie) o caso fica mais crítico, como é o caso da banana. No entanto quando a empresa modifica sua percepção de marca, o varejista tende a ter uma aceitação melhor na hora da compra dos espaço em gôndolas.

Neste caso acima, que encontrei no Boybrand, a empresa Dole optou por colocar selo com a marca da empresa em todos os produtos que ela vendia em gôndolas.

Ela colocou um selo em cada uma das frutas com um número de identificação. Você poderia digitar o em uma seção no site e saber onde ela foi plantada, ter informações sobre o transporte, o armazenamento, se a fruta recebeu aplicação de veneno ou não, e muito mais.

Tudo isso é importante quando se fala em certificação de alimentos orgânicos, entretanto a grande jogada está na História que eles contam sobre a banana.

As etiquetas de origem na fruta são o gancho para que o consumidor busque informações sobre o produto. É uma ponte.

Quando isso acontece, ele se depara com uma comunicação quente, que trata cada fruta como sendo única. O site fala sim de qtde. de veneno, mas sobretudo fala de origem, conta uma História sobre os trabalhadores e o cuidado que eles tiveram desde que o produto foi plantado até ele chegar na mesa da sua casa.

A Dole prova que com criatividade é possível aumentar o Valor de uma Marca seja qual for o produto. E isso não se faz só com publicidade por si só. É preciso contar uma boa história, construída de um jeito que a faça mais legal do que os concorrentes.