Médias empresas perdem oportunidade de se inovar também na precificação

No artigo ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO DE NOVOS SERVIÇOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS, escrito por Eliane Cristine Francisco Maffezzolli, Heitor Takashi Kato, Álvaro Fabiano Pereira de Macêdo, Liana Holanda Nepomuceno Nobre, realizada em 3 cidades: Mossoró/RN, Fortaleza/CE e Campina Grande/PB.  Demostra algo que eu sempre percebi como preocupante no cenário das médias empresas - a qual deteriora a médio-longo prazo o valor do serviço: Elas precificam seus serviços baseado na concorrência. Observam o que o concorrente faz e precificam de uma maneira semelhante. 

O que isto ocasiona? Diante do benchmarking ser uma prática, o preço de referência se estabelece na mente do empresário e consumidor, isto acaba sendo sempre puxado pra baixo pela negociação. 

Se a empresa não investe em Product Innovation, ou até mesmo não acredita no seu produto precificando-o sem explorar o seu potencial. Acontecerá 3 coisas: 

1. O consumidor acabará não enxergando valor porque vê tudo de uma maneira semelhante. 
2. Como também os fornecedores/parceiros ficarão espremidos por ter que baixarem custo, e 
3. os empresários desenvolvem ainda mais um viés cognitivo de ter medo de precificar o produto de outra maneira. 

Preço baseado no Valor é o que sempre defendi, e isto tudo começa no quanto você conhece as reais necessidades do consumidor e transfere o que ele acha valioso para o desenvolvimento do produto/serviço e o preço.

Sua avaliação pode estar errada há muito tempo

Tive o prazer de esbarrar com este texto A experiência voltada para o cliente que posso extrair partes interessantes para exemplificar algo importante: encarar o customer experience como customer service na maioria das vezes. No entanto, esta parte (abaixo) dá um bom início ao post que quero levantar focando em Experiência do Cliente, Preço e Gerencia.

"Sua empresa pode apresentar em suas demonstrações financeiras uma grande porcentagem de vendas no último semestre, em comparação ao ano anterior. No entanto, esse crescimento pode ocorrer devido a circunstâncias do mercado e não exatamente porque a empresa esteja impulsionando estratégias novas e atraentes de Marketing, ou porque esteja tomando medidas específicas para que o cliente tenha uma maior aproximação com a marca.

Em muitas pesquisas realizadas com empresários e consumidores, ficou comprovado que na maioria dos casos, o gerente de uma empresa acredita que o cliente está extremamente satisfeito com o serviço e, por isso, o lucro é maior. Por outro lado, o cliente acha que teve que adquirir o produto por necessidade, mas que o processo de compra não gerou nenhuma satisfação."

Este é um indício muito interessante das interpretações que fazemos das ações de marketing e do retorno delas ao longo do tempo. Tanto quanto a presença de espécimes de gerentes (ou líderes) que se vale do suposto 'saber vender' mais que outros. As vezes as condições de mercado favorecem mais as vendas do que o seu produto em si, porém daqui a 6 meses quando você for avaliado, ou você olhar sua planilha e ver que vendeu menos hoje, seu chefe, ou você mesmo pode achar que falhou. Mas na verdade, a interpretação do ambiente é tão importante quanto sua capacidade de criar um produto, ou criar condições para deixar seu cliente mais atraído para o seu produto/serviço. 

Quando esta análise de ambiente é feita com critérios fica mais fácil você avaliar e entender que naquela época o que você fez era o melhor a ser feito e não que você vendeu menos ou lucrou menos, falhando então. Isso eu falo tanto no aspecto de macro-ambiente, de economia, quanto no fato de marca por exemplo: 

- "Há 6 meses minha marca era menos conhecida do que hoje", ou; (então hoje, existe uma propensão maior a escolha, não necessariamente a compra, e isto já é um indicador maior de compras futuras.) 

- "Como queremos avaliar o lucro de nossa empresa se nossa marca é pouco conhecida ou nem se investe em comunicação?" ou; (aqui é: Por que não investir em comunicação? Qual a política da empresa? Se ela prefere investir tudo no produto e na produção dele, ou se ela prefere ter maior margem de negociação deixando mais dinheiro em caixa, mas fazendo um produto sem tanta diferenciação.)

- "Nós lucramos mais porque demos mais descontos." (Se este é o posicionamento da empresa, isso vai afetar diretamente seus investimentos no que influencia a marca. Se a política é dar descontos sempre, isso pressupõe que ou você não sabe trabalhar bem os diferenciais do seu produto, ou não existe tanta qualidade na comunicação, ou existe uma percepção ruim ou regular sobre a sua marca.)

Likeable e preço
Li esta frase bacana que exemplifica um pouco sobre essa mentalidade, mas vista pelo olhar do preço e não da experiência em si. Mas que ambos podem incorrer no mesmo erro de avaliação de que você supostamente pode estar falhando: 

"people think that means price. But simply dropping your price is no silver bullet. It doesn’t make you a more likeable brand. It may make you a more attractive brand – in the short term." 

Transformar sua empresa/marca em algo likeable é tão importante quanto você transformá-la para começar a propor uma melhor experiência. Ambos são sinérgicos. Devemos ter em mente que coletar, analisar, desenhar e monitorar a experiência do cliente é tão importante quanto apenas ter um bom atendimento. O atendimento pode ser seu principal ponto de contato, mas as vezes ele é apenas uma etapa de toda a experiência que o seu cliente terá no envolvimento, conhecimento e no processo de compra de seu produto/seviço. 

Portanto, o antedimento em si, é de suma-importância ter diversos mecanismos de coleta de dados para analisar o quão satisfeito ele está, nesta etapa. Contudo, entender que ele passa por outras como navegação no site, busca de info em sites de busca, navegabilidade no site do produto, experiência dentro de loja e ou em lounges etc. Isto tudo influi na propensão à compra. Claro, um contato humano muito em feito pode ser um ótimo incrementador para a venda dependendo do produto.

Então, olhar um histórico de vendas pode ser um parâmetro incompleto de avaliação se sua empresa está indo bem. Você pode ter baixado preços propositadamente a fim de desaguar estoque, mas ferindo de uma certa maneira seu posicionamento e deixando mais atrativa sua empresa, mas não mais likeable, aos olhos do cliente. O likeable, deve se preocupar com a experiência e não só na qualidade da comunicação, se você usa ou não storytelling por exemplo.

Os gerentes
Já falando sobre os gerentes. As vezes empresas escolhem gerentes pela suas habilidades e atitudes, por exemplo: a empresa passa por uma dificuldade financeira, e prefere manter e dar mais autonomia aquele gerente que pensa mais no hoje, mas que pode não tem traquejo na gestão de pessoas; como tem empresa que prefere ter em sua equipe aquele gerente/líder que 'sabe vender' mesmo que em suas negociações dê sempre muito desconto. São escolhas. Ambos casos, afetam a marca a médio-longo prazo porque no primeiro caso, você vai perdendo paulatinamente o engajamento e o comprometimento real dos funcionários porque você acaba arranhando a cultura da empresa/departamento - quando este gerente pelo seu 'jeito' não respeita os valores da empresa. Ou, pelo segundo caso, onde o gerente raspa suas reservas, mas faz lucrar a empresa no hoje. 

Os dois casos são periclitantes, porque afetam internamente e externamente. Em especial o segundo, pode caracterizar uma falha no posicionamento da empresa em saber comunicar isso, ou seja, o cliente não vê tanto valor e opta pelo preço, tornando sua empresa mais atrativa, e não mais "gostável". 

Seja mais atento a tudo e procure maneiras mais holísticas de resolver problemas olhando e reavaliando os critérios de avaliação de sucesso da empresa.

imagem:
www.citador.pt  

fineartamerica.com - artista Linda Apple

Você sabia que o preço deveria ser baseado no contexto

Contexto e Valor
Quando você considera a natureza do valor versus o contexto, você talvez conclua que sua estratégia de decisão de preço hoje pode estar excessivamente focada no valor do produto ou seja, excessivamente focada no custo do produto, enquanto negligência o impacto do contexto no preço. Uma frase que construí juntando frase do livro Rob Docters e do amigo Carlos Cruz. Que cultiva o trabalho de construir melhores lucros criando melhores preços. Estes que podem certamente serem co-criados e não apenas determinados pelos gerentes de produto ou diretores de marketing.

Porque existem lucros bons e lucros ruins, mas eu falo isso em outro post.

O que é o preço contextual?
É uma maneira de construir sua estratégia de precificação que leva em conta o contexto do cliente. Ou seja, baseado no contexto em que o produto está exposto, ou situações ambientes, ou localização, a competição, o processo de decisão, a disponibilidade ou até o uso dele, faz com que haja uma modificação do preço. 

"Context is important because it represents the way in which buyers evaluate price. Knowing context— competition, decision process, timing, availability, etc.—explains why buying decisions are made. Knowing context allows sellers to design optimum price structure and set optimum price points." Rob Docters

Contexto pro valor
Devemos olhar o preço do produto não pelo custo que ele é produzido, mas pelo contexto e pelo que o consumidor/usuário valoriza. Sempre entendendo os sinais para poder balancear o preço de forma correta.

Porque o que conduz e decide a compra de um produto não é apenas o preço, mas o contexto de uso do produto/serviço. Por exemplo, a Coca-Cola pode aumentar o preço no ponto de venda de um produto pelo fato de estar muito calor na região. Tão bem ela pode ao mudar o corredor de venda do produto dentro de um supermercado, colocando uma Coca Zero, por exemplo perto de uma área esportiva. Aumentando as chances de lucrar mais, diante do contexto interno do supermercado ser associativo, podendo até aumentar o preço, não apenas adotar o mesmo preço e ganhar no volume. 

Da mesma forma quando a Amazon alerta você que "pessoas que compraram esse livro também compraram", ele mudou a relação e o contexto de compra do livro. E esse uso destes mecanismos contextuais pode servir como um antídoto à pressão por preços.

Um outro exemplo vem dos serviços de telefonia celular que "passaram para minutos em rollover (minutos não usados vão para o mês subsequente). Os clientes agora sentiam que não estavam sendo penalizados nos meses de pouco uso."

Tudo é contexto e quem dita o que é valoroso é o consumidor, baseado no seu uso. Porque o que ele vai fazer, como vai usar, em que contexto vai usar e quais significados ele vai criar ao usar o produto/serviço podem determinar o preço final do produto. Daí a importância de se fazer estudos etnográficos e de consumer insights tão bem quanto testes de preços. 

Só para ilustrar a importância da investigação sobre o o significado que o consumidor dá por trás do uso dos serviços e produtos, a etnógrafa Sam Ladner diz que processo de compra vai muito além do resultado da compra e uma verdade não envolve a compilação de "fatos" sobre observáveis eventos, mas uma interpretação sobre o contexto e dos significados. Ou seja, precificar passa muito mais sobre como o outro observa e como também por testes -que é uma fase importante. Por isso é importante conhecer bem qual a sua vantagem competitiva quando você está validando sua Proposta de Valor.

Os ajustes
Então, ao precificar alguma coisa, o ideal não seria criar a estratégia do preço baseado só no seu custo (cost-plus), adicionando o seu mark-up, mas sim entender o quanto aquele consumidor estaria disposto a pagar e que contexto ele usa/ria aquilo e ir testando o preço. Porque o grande problema do mark-up, não que ele seja uma técnica errada, mas uma técnica que pode não capturar o real valor do que o seu produto/serviço quer propor como experiência, quando na maioria das vezes ele é feito sem uma técnica apurada e fica baseado no "quanto se quer ganhar comparado aos concorrentes".


O ambiente 
O que devemos levar em consideração então é que todo preço (DEVE SER) é contextual, mas nem todo preço contextual é construído de forma certa e adequada. Daí a importância de se usar um outro componente para sua estratégia de preço: o Value-Based Pricing. É ele quem diz que devemos SEMPRE precificar o CONSUMIDOR/USUÁRIO e não o produto. Entendendo as decisões e o que ele valoriza no produto/serviço/experiência que você tá propondo. Então, se o preço deve ser contextual (observando o contexto), para ser melhor precificado você precifica baseado no valor.
A contextualizacao pode fazer parte do vbp. Mas nem todo preço contextual usa o value-based pricing como estratégia.

O Value-Based Pricing em linhas gerais é uma maneira de aumentar sua lucratividade olhando o valor percebido e o valor do significado. 

Afinal, uma empresa deve buscar capturar valor, como extrair valor, lembrando Seth Kaplan e Alex Osterwalder, e este valor não é construído fenomenologicamente pela empresa, mas o que a empresa entrega é uma Proposta de Valor, que será abraçada e criará um significado profundo ou não além de uma relação se o consumidor assim o quiser e o usar. Antes disso, são só propostas.

Como visto aqui, existem de forma geral, (existem outras), 4 formas de precificar: 
• o “lowest price”;
• o costs-plus;
• cost-plus method, usando mark-usps baseado nos padrões da indústria;
• value-based pricing.

Preço, Marca e Branding
Já que quem determina o valor é o uso e contexto olhando pela ótica do service-dominant logic, que é uma abordagem que defende que o valor é sempre co-criado no uso, ou seja, quando existe o uso existe a criação do valor e assim do significado. Mas isso é assunto para outro post. Mas o importante dizer é que nem todo preço contextual usa o vbp, segundo o Ronald Baker, autor de Implement Value Pricing. 

Um detalhe importante é que mesmo que o preço seja contextual, ele fornece melhor lucro quando está ancorado por uma marca. O contexto ajuda, mas o valor/status/equity atribuído a marca pelo consumidor/user ajuda ainda mais na lucratividade, porque quando você cria condições para que o consumidor compre a idéia (buy-in) você cria um quadro de referência elevado e assim, uma estrutura dentro da estratégia do seu preço.

Por exemplo: O ataque de um novo entrante pode fazer com que você tenha que baixar seus preços, quando este tem uma estratégia de entrada baseada no baixo custo. Porem, se temos uma marca mais forte, emocional e que investe em customer experience; isto tudo poderá blindar uma possível erosão da sua margem, porque o sua story (que é a estrutura que comentei antes) e contexto já foram criados. A estrutura de preço (pra formar o preço contextual) é o contexto que você cria (pela brand experience) que permite que o value-based pricing possa ser aplicado com possíveis margens maiores, sem ser desonesto aos olhos do consumidor. 

Então
Você percebe que para competir não basta ter uma uma marca forte, mas tem que "entregar" valor para o cliente através da inovação? Por isso que a inovação, o pricing e o branding tem tudo a ver. Não adianta só construir marca por imagem, se você não entrega experiência (customer experience), nem resolve os problemas do consumidor, porém isso se não for autêntico e tiver uma personalidade e identidade de marca, fragiliza a empresa para uma guerra de preço.

Seu negócio sobrevive ao presente?

Conviver com a realidade tem sido mais importante que “falar de branding” e sempre será para uma faixa de empresários. Não tiro a razão deles. A diferença será eles assumirem que suas decisões quando não embasadas e guiadas pela marca. Conjugadas com estratégia de negócio bem definida, poderá tender a marca a perder carisma, personalidade, equity e preferência. Assim, lucratividade. Acho que o desafio do branding é conviver com outros profissionais que entregam resultados imediatos atualmente. Por isso a gerência de marca só tende a ser mais difícil.

"A gestão do século 20 era baseada em barreiras organizacionais fixas, previsibilidade, comando e controle, aversão a risco, captura de valor e vantagem competitiva. Em contraste a gestão no século 21 é sobre velocidade, agilidade, barreiras fluidas, empoderamento creativo, criação de valor, empreendedorismo/intraempreendedorismo e vantagem comparativa." Idris Mootee

Essa Era da Turbulência, onde tudo acontece agora ao mesmo tempo e pode acontecer em qualquer lugar. Significa que aqueles modelos que aprendemos nas escolas, geralmente, ensinados em ambientes estáveis não são mais eficazes nem efetivos. E os ensinamentos das crises econômicas atualmente ficaram como obsessões em baixo-custo. Cortar custo.
 

Ou seja, atualmente a busca por entregar e criar valor tem retomado a pauta das empresas e autores de negócios. Quando não há valor, todos são iguais, e assim, não há diferenciação. Se hoje a capacidade de cópia é maior, com ciclos de produtos menores e variações de pricing mais constantes, a resposta é o valor.

Entregar valor passa por entender profundamente o consumidor, construir cenários de alcance, ressignificar seus mercados, repensar modelos de negócios e energizar sempre o marketing para se manterem não apenas no alcance da preferência do consumidor, mas também, no horizonte de uma boa reputação. 

No fundo, novos modelos de se fazer negócio são necessários, baseados em:

• humildade, 
• colaboração, 
• confiança junto com colaboradores, 
• egocentrismo para ecocentrismo
• transparência com a sociedade e múltiplo atores, 
• co-existência e possivelmente cooperação com competição
• mudança de produtos para soluções mais complexas
• revisão de valores 
• novos kpys para um accountability "novo"
• criar valor para co-criar valor.

Por isso tudo, as implicações em gerenciar uma marca só tendem a piorar e só tendem a serem mais difíceis. Não adianta apenas o discurso de imagem e reputação, é necessário uma transição focada em revisões mais profundas em quais tipos de estratégias estão sendo tomadas, no âmbito de negócio, relacionamento com consumidor e entrega e proposição de valor respeitando o indivíduo em cada um dos aspectos da cadeia. Afinal, como disse Roger Martin: "Dados não substituem, intimidade."

Você está reservando uma cadeira para o consumidor quando desenvolve uma estratégia?

Dando continuidade ao post Proposição de Valor pode entregar Valor de Marca? Parte 1, hoje falarei sobre PREÇO como componente a gerar VALOR DE MARCA.

Tenho variado algumas leituras, e estou lendo atualmente "Implementing Value Pricing", que é em linhas gerais é você desenvolver uma estratégia de preço não baseado no produto, mas no consumidor. Focando mais em capturar e fornecer valor para o consumidor do que em extrair valor da própria empresa trabalhando brechas que você tem em seu próprio negócio, evitando sempre baixar custos por exemplo. 

De forma mais simples e direta é criar estratégias para aumentar a disposição e a capacidade do cliente pagar pelo seu produto, como Stephan Liozu explica:

“How can we realize higher prices despite intense competition?” customer value-based pricing asks, “How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?”

Preço é diferente de pricing. Pricing é criar estratégias de precificação cujo o preço deve ser apenas um componente de análise para determinar o que é o valor ganho, pago e percebido. Ele está muito mais focado em produtividade, homem-hora, tempo gasto, valor percebido e uma elasticidade de valor. O preço dá um sinal sobre a marca, como também para a reputação da empresa, porém, ele simplesmente não é o mecanismo para o lucro. Ele é o aspecto final do pricing. Por exemplo, não será necessariamente, baixando o preço que se terá maior market-share, mas sim a percepção de valor, juntamente com uma análise de quanto sua empresa está destinando de capital intelectual para propor valor. Como sabiamente ele indica aqui: 

“Rather than investing in research and development and experimenting with innovation, a lot of companies are spending precious executive resources trying to figure out where they are relative to the competition by studying financial indicators and other forms of competitive intelligence. While no doubt useful for some applications, benchmarking is not a way to build a strategic advantage”

Lendo esta parte no post "Reputation is a small company’s competitive advantage. Here’s why." eu lembrei do quanto devemos focar nossos negócios em fornecer e capturar valor para/do consumidor. Parafraseando parte retirada de um post do Seth Godin:

"When you have a choice in what to buy, you will first and foremost (and second and third in fact) base your choice on a simple question, “who do I trust to keep the promise that the marketers are making?”

E interligando com um excelente texto do Don Peppers sobre como identificar se uma empresa é orientada para o produto ou para o consumidor, podemos entender como Ronald Baker diz: "UM NEGÓCIO É O VALOR QUE ELE CRIA." E convencer o consumidor a pagar mais é tarefa de qualquer empresa, o que diferenciará uma da outra são quais estratégias usar de forma efetiva para traduzir o valor e quais mecanismos de criação, oferta e captura de valor, lembrando de Saul Kaplan e Osterwalder.

Ronald diz:

“Understanding exactly what customers buy—expectations—will enable your firm to exceed those expectations and thus be able to charge premium prices for your services. Understanding how customers buy helps to focus on the decision-making process of the customer, enabling you to better manage the entire customer experience...”

Então, poderíamos assim entender que oferecer valor vem da capacidade de entender intimamente o consumidor, daí usando técnicas projetivas, design thinking, e etnografia, por exemplo, entre tantas  outras. Como também, descobrir brechas existentes dentro do seu modelo de oferta para modificar a resistência ao preço, resistência ao pagamento e a ansiedade sobre o preço, como também modificar o valor percebido (via preço ou via brand utility). Assim, permitindo criar estratégias de preço, como Elasticidade de Preço, Consumer Surplus, ou Discriminação de Preço. Baker indica aqui de forma simples tudo isso :

“Would you be shocked to discover the production cost to the publisher is approximately the same for both books? What the publisher is doing is having those fans of Harry Potter who simply cannot wait for the paperback version, due out in twelve months, self-identify themselves and buy the hardcover, thus extracting an additional $20 in consumer surplus. The fact that serious book lovers prefer hardcover books to paperbacks (they last longer and look more impressive in one’s library) is simply icing on the cake and merely adds to the perceived value of the hardcover. The real goal is charging different prices to different customers based upon their individual demand elasticities, not upon cost” 

Estes são indícios claros que quando olhamos a marca saudável do ponto de vista de equity neste universo, a marca não é puramente criada apenas pela comunicação, mas sim por um conjunto de abordagens e visões que somadas criam uma reputação positiva. Consumidores devem primeiro reconhecer valor para pagar por ele. 

Aqui posso separar uma relação muito íntima entre pricing e branding aqui e recomendo muito a leitura deste post O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade tpara aprofundar sobre o tema Valor de Marca.

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Você não pode criar o melhor produto!

Certamente você já foi numa reunião em que o cliente diz: "Eu quero ser a melhor...", "Quero construir o melhor produto!", "Quero ser a melhor em tudo!". 

Isto é uma grande falácia. 

Não existe ser o melhor. Quem define o que será o melhor é o cliente! Por que quem define o que será relevante será o consumidor. Ele é quem define o que é valor. Não existe valor antes do uso. Então, a empresa não pode dizer que faz o melhor, se o cliente não o considerar. 

Das duas uma: 
1 - o consumidor não identificou valor na oferta (produto/serviço), descubra o motivo: Foi erro na estratégia de preço? Condições de pagamento? Que barreiras ele encontrou durante sua jornada? ou;
2 - a estratégia que você adotou não foi a correta. Revise-a e perceba, onde você não foi criativo (não teve pesquisa ou criatividade suficiente) ou não passou/seguiu corretamente a estratégia competitiva com/para os fornecedores.

Como disse Porter ["The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."] 

Reduzir, reduzir até perder

"Se o esforço para reduzir custos aumenta, cortam-se benefícios, atributos e experiências a serem vividos pelos clientes  logo, a atratividade das empresas para os clientes baixa. Se baixa, os clientes opta-se pelo mais barato, o oferecido pelo low-cost... o número de clientes baixa, a receita baixa desproporcionadamente... se a receita baixa, aumenta o esforço para reduzir ainda mais os custos e, assim, começa uma espiral que vai levar as empresas que não saírem deste atoleiro, indo então para o baú das recordações."

via

O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que ter uma sessão de oração antes de aumentar o preço em 10%, então você tem um negócio terrível. Warren Buffet

Observar a importância do preço para entregar valor para o consumidor se torna uma estratégia importante para determinar o sucesso do produto/serviço ofertado. Mas não é apenas o preço que tem função importante na estratégia (ou na tática) de uma empresa. É preciso olhar o produto e como ele foi/é produzido, quais aspectos foram levados em conta, como foi coletado as informações; como temos a certezas que temos hoje, como o consumidor encara no seu segmento o que é valor; Por que o cliente volta; Qual a qualidade da lealdade que você anda estimulando no seu cliente?; Que tipos  de clientes na sua segmentação, estão mais propensos a sensibilidade de preço...etc. Sobretudo, o preço é apenas um componente de valor pra percepção e possível compra do consumidor.

Agora, no aspecto da empresa, existem a grosso modo 3 maneiras de determinar o preço basicamente:

• Cost-based pricing (Preço baseado no custo);
• Competition-based pricing (Preço baseado na competição) e; 
• Customer value-based pricing (Preço baseado em valor)

"O Customer value-based pricing [o mais importante e o mais buscado hoje em dia pelas empresas] é uma abordagem que conduz a um profundo entendimento das necessidades do consumidor, as percepções de valor, da elasticidade do preço e da disponibilidade dos cliente para pagar." Isso é o que indica Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu em um artigo da MIT Sloan Is it time to rethink your pricing strategy?

E eles ainda recomendam para os marketeiros: 

"Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price." Profissionais do Marketing devem educar clientes e comunicar superior valor para clientes antes de linkar preço ao valor. Clientes devem primeiro perceber o valor para estarem dispostos a pagar por ele, mais do que basear sua decisão de compra unicamente no preço.

Para proporcionar valor é importante ser percebido com valor. O que realmente você pode fazer, proporcionar pelo cliente? Mais funções? Mais facilidade de uso? Mais comodidade? O que é valor para o seu cliente? 

Até adianta (imagino eu) aumentar ou diminuir o preço para ganhar em unidade ou em massa (a curto prazo), mas responder essas perguntas ajudaria a ter uma estrada mais clara para suas táticas.

Em Subject to Change de Peter Merholz, ele comentou algo importante sobre como a produção evoluiu ao longo do tempo focando-se em técnicas operacionais (como Six Sigma ou Lean) ou de otimizações baseadas em "encher" o produto de funções, de forma a fazer com que o cliente enxergasse valor.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world. 

....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

O que se vê hoje em dia são empresas, mais do que querendo ganhar novos mercados agressivamente como o Totvs, Petrobras, Google (com o Android). Estas são empresas que vem também optando em crescer em seu market-share e sharedholder value sendo talvez alguns dos principais indicadores. Mas sobretudo empresas que ofertam cada vez mais serviços personalizados (Isto é encarado como valor para o seu cliente também?). Independente do mercado em atuação B2B ou B2C: o que o consumidor encara como valor para ele? Que técnicas você está usando para ter um entendendo maior do consumidor mais profundamente?

Palestra sobre o curso de Inovação e Vantagem Competitiva na ESPM/2012

Ganhar um novo cliente vem sendo uma guerra, onde cada mercado utiliza técnicas que encaram como mais acertadas naquele momento, para então gerar lealdade. Mas gerar lealdade é um desafio ainda maior. Fazer com que o cliente volte nos faz perguntar: Afinal: Qual é o grau de qualidade da lealdade que o consumidor vem devolvendo para a empresa? Por que ele volta? São repetições baseadas em preço ou em valor?

Curiosamente  Peter Merholz em uma outra passagem diz:

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

É comum em uma análise de mercado, listarmos empresas que são concorrentes diretos ou indiretos, e naturalmente compará-las tecnicamente, ou puramente por features. Percebendo que sua empresa em análise está atrás você busca a estratégia de paridade, como resposta. Essa é a resposta, ou esta é mais uma maneira de você continuar se enquadrando numa qualificação com valor (ou percepção) diminuído/a? Por que sua empresa não consegue aplicar outra estratégia? Falta de tempo ou mão de obra?

Indo por este raciocínio, voltamos a importância da entrega de valor, onde neste caso o preço será conduzido pela concorrência competition-based pricing (Preço baseado na competição) e a necessidade de uma inovação incremental vai entrar no pipeline da empresa para os próximos meses. 

Ou seja, entramos em um ciclo de features-by-features cíclico que acomete muitas empresas no segmento de tecnologia, mas também pode ocorrer em qualquer outra. Deixamos o valor de lado, a busca por verdades mais profundas nas reais necessidades do cliente, baseamos o produto pela concorrência (foco externo) e determinamos o preço pela concorrência. Enfim, focamos em 'correr atrás do prejuízo' enquanto dá tempo. Claro que isso é uma visão generalista, mas que suponho que diante da velocidade em que os negócios são feitos não fique muito distante algumas vezes. Imagino que em mercados competitivos.

Curiosamente, estes dias lendo um artigo no Guardian, Is innovation essential for development work?, David Lewis indica que o mais importante no uso do termo inovação é adotar uma técnica que resolva o problema do cliente, comunidade. E que nem todas necessitam de novas soluções. Apenas novos olhares. Como exemplo ele diz: 

"...the basic technologies needed for improving water and sanitation in high-density urban areas – treated water piped directly into people's homes, sewers to take away waste, and drains to cope with surface water – have changed little in a hundred years. Earlier moments of innovation around community-managed sewers that reduced unit costs, such as that by Pakistan NGO the Orangi Pilot Project Research and Training Institute, or the community-led design of public toilets, have effectively signposted the way forward. Today, it is funds and capacities that are needed if we are secure universal provision, not innovation"

Tudo bem, estamos olhando para o setor, neste caso, público-social. A inovação aqui surge como um método de melhoria que os G20 vem adotando aos poucos em comunidades e áreas que necessitam de uma intervenção mais criatividade e empreendedora. 

David porém indica que hoje em dia a Inovação sofre de 4 grandes problemas:

1. Falta de entendimento: a inovação é um termo da moda, que entrou para o vocabulário desenvolvimento de tantas maneiras que fala de tudo e de nada
2. Riscos: a inovação implica a assumir riscos. Poucos assumem.
3. Inovar implica em métricas distintas e portanto orçamentos variáveis: a inovação é uma atividade distinta intensivo, e pode ser caro. Empresas do setor privado tendem a ter rubricas orçamentais claramente demarcadas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento departamentos com os quais a persegui-lo. Ao colocar limites claros em torno dos processos de inovação, eles reconhecem que nem tudo pode, ou deve ser, inovador.
4. Inovar não necessariamente é jogar fora o antigo: a inovação pode ser ineficiente e representam pouco valor para o dinheiro porque corre o risco de reinventar a roda. Ela enfatiza novidade ao invés de construir sobre o que se passou antes. É um desperdício ignorar perfeitamente bom trabalho feito no passado em favor de uma política de mudança contínua.

Enfatizando ao final que: 

Rather like markets, innovation should not be seen as an end in itself. It needs to be viewed as tool, not master. Mais do que pro mercado, a inovação não deve ser vista como um fim em si. Ela precisa ser vista como uma ferramenta... 

Sobretudo, o que quero levantar aqui é que determinarmos o preço é uma tarefa difícil. Sempre lidamos com realidade diferentes em cada mercado, em cada segmento e diariamente somos cobrados por VP´s, Gerentes e Supervisores, para cortarmos custos, sejam por variações econômicas ou pela briga de preço que o mercado impõe. 

Nesta seara difícil do dia, o Preço Valor Baseado no Cliente se torna um Olimpo distante de se alcançar quando nesta realidade. Por isso, sugiro que observemos como podemos ganhar um pouquinho a mais em dois momentos: "Quando já estamos no mercado" e "Quando estamos para entrar no mercado"

"Quando já estamos no mercado"
O que fazer quando você já está em um mercado competitivo, onde o preço se torna um fator importante de compra?
Sugiro focar em 3 dimensões: 

• Revisão de relacionamento com Parceiros a fim de descobrir se podemos melhorar a relação e diminuir ou manter preços de compras de materiais. Faça-se a pergunta: O que nós ganhamos com eles? O que eles ganham conosco? Como podemos ganhar mais juntos? Crie uma rotina com rodadas de geração idéias com Parceiros e Stakeholders, para melhorar o produto ou melhorar o processo.
• Foque na qualidade da comunicação: desenvolver uma mensagem mais próxima, profunda e focada em um Ponto de Vista da Marca (Core Brand Message), se torna uma maneira de mudar a percepção do produto/serviço e procurar vincular valor com base em necessidades reais. Menos features.
• Fazer rodadas de inovação dentro da empresa para procurar gaps nos processo e buscar melhorias. 
• Adotar o mindset de Lean Startup: melhorias contínuas, testes mais constantes e pivote (que pode ser encarado como um pequeno relançamento) se necessário. Ou se estude adotar a metodologia Agile.

"Quando estamos para entrar no mercado"

1- Talvez não tenhamos tanta confiança em como o produto/serviço vai se comportar no mercado competitivo, mas sabemos que o produto é bom ou superior em relação a concorrência (não entro aqui no mérito de como você descobriu isso)

• Se você já sabe, como o consumidor avaliou o seu produto? Fez testes de usabilidade? Usou ferramentas de investigação profunda? Fez uma projeção de demanda? Por quais critérios hoje os clientes hoje compram dos concorrentes (você terá uma noção se existe uma lealdade)? Se sim, recomendaria antes de fazer tudo o uso da ferramenta oferecida em A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) para analisar o que você tem e como você está hoje, depois usar 5 forças de Porter, para saber como entrar. Observe um nicho. 
• Utilize o MVP concierge: Eric Ries fala em Lean Startup (Startup Enxuta) que uma maneira de desenvolver um melhor MVP (Minimo Viável Produto) é você escolher um/dois (poucos) clientes e prototipar de maneira mais próxima do cliente, ouvindo e observando junto com o cliente tudo o que ele passa, gosta e necessidades, para ajustar operacionalmente e aos poucos ir crescendo. E olhar os números secundariamente. É quase uma etnografia aplicada ao MVP. Assim, você terá um baseline para entender quanto você poderá ter que investir em maquinário e projetar demandas baseadas nas reais necessidades (vividas por você também) dos clientes.

2 - Sabemos que o produto é de penetração (marca de combate)

• Além do 5P´s do Porter, penso que você já deve ter uma capacidade de entrega, operacional e de logística melhor ou mais competitiva que o concorrente. Então, imagino que focar numa maneira de se diferenciar, que seja então pela comunicação, pelo relacionamento. Aqui o Branding e o Design (pdv, embalagem, eventos, gráfico...) entram como ferramentas importantes para o produto sair da categoria de commodity (mesmo que no fundo ele sempre seja) para crescer em Valor e Fidelidade (veja imagem da Matrix)
• Veja a possibilidade de usar cross-selling ou com produtos que você já possui ou com produtos correlatos. 

Com essas duas opções, encarar o preço vai ser uma tarefa na qual você precisará olhar o mercado para procurar oportunidades como cross-selling, mas mais do que observar o ambiente, observe como internamente está sendo desenvolvido o produto/serviço, e com isso dar uma ênfase no processo de inovação como mecanismo de entrega de valor. Está sendo uma inovação focada em diminuição de custos ou de entrega de valor e de experiência? 

Se ele entrega todas as especificações (se não, por quê não?), se não podemos melhorar a relação com fornecedores e cadeia de suprimentos, trazendo eles para dentro do seu negócio, se utilizar a co-criatividade com early adopters pode ser um termômetro para se aproximar e depois comunicar essa proximidade para o consumidor.

Uma das mais importantes decisões (você vai se basear também pelo mercado) que tomará é, quanto cobrar, mas tão quanto é a maneira que vai se posicionar e de entregar valor. Lembrando que independente da sua estratégia é importante nunca se esquecer do Brand Equity como mecanismo conjunto de fomento de valor. 

Por fim, tudo tem preço, mas poucas coisas têm valor que provoca lealdade com o consumidor. O valor que você entrega (você entrega?) é fomenta um preço maior do que o da concorrência? Em que você tá baseando o seu preço?

Referências: 
http://www.guardian.co.uk/global-development/poverty-matters/2012/jul/25/innovation-development-funding-capability?INTCMP=SRCH
http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2012/06/experiencia-e-o-produto-parte-ii.html 
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53413/is-it-time-to-rethink-your-pricing-strategy/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct