quarta-feira, julho 29, 2015

KPI é suficiente para saber do presente, não do futuro

"Quando seu KPI é baseado em vendas, você é recompensado por uma ação focada internamente, a transação. A Customer Experience, contudo, é sobre como os usuários se sentem em relação a transação, não a transação em si. Se você recompensar a transação, porque os funcionários deveriam se importar em como o consumidor/usuário se sente então? De certa forma, esse sistema pode gerar em seus melhores vendedores o maior dos problemas justamente para a Customer Experience." 
- Colin Shaw, CEO Beyond Philosophy

terça-feira, julho 28, 2015

Propósito bom e Propósito ruim: Você tá servindo aos senhores certos?

Andy Grove foi um dos maiores CEOs da história. Existem frases fortes dele como a "Só os neuróticos vencem.", ou a "Nada traz maior conscientização sobre uma situação do que a visão da forca." Agora eu me pergunto: Isto ainda é verdade? Sim, é. Mas, eu quero focar na frase "Não importa o que aconteça conosco, mas nossa reação ao que acontece conosco é de extrema importância." dita pelo Fred Mitchell, diretor britânico da China Island Mission, que escreveu uma carta ao ministro com este conselho.

Nesta frase, existe um tom importante de alerta, preocupação, zelo e união coletiva. Somos resultado de nossos atos, mas mostra uma maneira muito 'coletiva' de encarar uma situação decisiva focada sempre pro amanhã. 

UMA VISÃO POLÊMICA 
Estes dias passou uma reportagem sobre as cartas que os Kamikazes japoneses escreviam antes de suas missões suicidas para parentes e familiares. Foram mais 4 mil kamikazes que deram sua vida na guerra. Apesar do teor não ter uma tristeza profunda, ou um arrependimento em suas cartas. Algumas saltam de tão impressionantes. Como a do tenente-coronel Masanobu Kuno que morreu em maio de 1945. Que escreveu para os dois filhos, de cinco e dois anos de idade. 
“Apesar de invisível, sempre estarei olhando para vocês. Escutem bem o que a mamãe diz e sejam obedientes. Quando crescerem, sigam seus desejos e se tornem japoneses dignosNão tenham inveja dos outros que têm pai., 
Ou como a do Toyoje Shimote que escreveu simplesmente: “pela minha nação.
Porque estou levantando isso, algo tão cruel que aconteceu como exemplo? Quando somos pegos por um propósito íntimo, nossa visão de mundo muda drasticamente. Existem forças que aparecem dentro da gente que nos mostram que 'sempre dá pra fazer mais', que aquele sentido é maior do que nós mesmos. Aparentemente, o tenente-coronel tinha isso. O propósito era digno, aos olhos dele e do Toyoje. E aqui eu não faço um jogo de palavras entre propósito e objetivo. Seu objetivo era encontrar o navio certo, sua missão era jogar o avião no alvo, e seu propósito era ter um Japão melhor.

Entende que existe um grau de descolamento de como vemos propósito nas literaturas? Pessoas boas ou más podem ter propósitos. O propósito tem a haver com o juizo de valor que você dá ao que você sente, imagina e pensa que direciona a um impacto, mas precisa fazer algum sentido. Sendo assim, faço um exercício arriscado, mas imagine todos os grandes ditadores contemporâneos, me arrisco a dizer aqui que todos tinham sim um propósito, que na visão deles era o certo. E aqui descolo novamente o propósito de missão. Todos queriam formar sociedades únicas e prósperas, ao seu jeito. É como eles viam o mundo (destorcidamente). Por que se você perceber, destruir por destruir não tem haver com pessoas realmente inteligentes. 

Pois bem, no entanto a história nos revela que estas pessoas não prosperaram (e não deviam), e me arrisco a dizer de forma clara: O que eles queriam tinham mais a ver com uma satisfação pessoal do que coletiva e humana. Assim, qual o fundamental problema do 'propósito ruim'? o Distanciamento com uma verdade humana, o distanciamento da figura da pessoa, (do consumidor/user). 

Grandes ditadores eram extremamente inteligentes, no entanto, ouviam apenas pouquíssimas pessoas durante suas trajetórias. A inteligência deixava eles decidirem que aquilo era o melhor, e ao longo da trajetórias, apenas faziam a manutenção do status quo (e dos bunkers) com os "diretores". 

A ideologia era maior e mais soberana do que a condição inata do ser humano de ser coletivo, diverso e com compaixão. A lavagem era mais cerebral do que emocional (e porque não dizer "coracional"?).

Ouvir ao invés de "entuchar" sua maneira de pensar é um dos mais fundamentais mudanças na maneira como as empresas hoje devem se portar. Lembra muito o Push and Pull né. Então, não faz sentido existir o discurso de propósito numa empresa se ela nem sequer ouve e considera REALMENTE, os seus consumidores e stakeholders. É falso, é errado, é errôneo, é arrogante e é oportunista. Uma empresa que se destina a comunicar sobre sua razão de construir, não "tendo uma cadeira reservada para as pessoas que são impactadas" e não quer ouví-las. Isto não faz sentido algum para mim. Uma vez que são eles quem são os maiores interessados. 

Daí a grande diferença do "propósito bom ou ruim", um ouve as multidões e busca entender, coletar e criar junto. O outro ouve a si mesmo e busca replicar o modelo através da repetição. Ambos buscam impactos, mas de maneiras diferentes.

Se torna novamente o discurso Nós-Eles, que se assemelha ao 'entuchamento' que ditadores faziam. Repetição versus Relevância


MUDANÇA DE POSTURA
“The world has become more transparent, and the bar is being raised for who the leader is, not just what they know how to do.” 
- Fred Kiel, KRW Internacional.
Percebe que nesta história inteira o propósito em si tem outras nuances mais internas do que apenas o impacto? Ele carrega um senso de união íntimo, coletivo e convidativo. Independente para quem ou como será a trajetória ou qual o propósito em si, a maneira como você conduz suas máquinas internas operacionais dirá o quão relevante você se manterá. E digo mais, o quão humilde (veja o aumento de publicações relacionadas ao tema humildadesua forma de gerenciar a empresa buscando entender seu negócio pelos olhos do consumidor, vai ajudar ainda mais a tangibilizar este propósito, independente do caminho que ele se direcionará. 
"Highly regarded CEOs are nearly six times as likely as poorly regarded CEOs to be considered humble, according to a survey of 1,700 executives across the globe (minus CEOs) released in March by Weber Shandwick, a public relations firm. Weber Shandwick also found more than 50 articles that mentioned “CEO humility” in 2014 -- about twice the average number for each year going back a decade or so."


Um aspecto realça nesta caminhada e neste entendimento das bases do funcionamento e vivência do propósito. Me parece aparecer um aspecto muito sintomático, como se houvesse uma co-criação de uma cultura como num processo contínuo acontecendo diariamente. Onde líderes inspiram, mas conduzem equipes internas instrumentalizando-os com ferramentas, métodos e mindsets para entender melhor o consumidor/user e redirecionar sua estratégia o mais coerente e rápido possível. Então, os aspectos da holacracy começam a fazer sentido? Não sei, mas podemos observar. 

Você consegue perceber comigo, que algumas maneiras de liderança se tornam antiquadas e velhas quando olhamos por esta perspectiva de Propósito, liderança, gestão e mindset centrado no consumidor? O que vemos de participativo, é só nos lucros, e não nas opiniões e pesquisas. O que é mais humano, são os atores das propagandas da empresa. O que é de missão, é focado em dar lucro pro acionista (e quando pior, pra aquele grupo familiar conhecidamente esbanjador). 

Agora você percebe que a forca, da frase do Andy Grove faz mais sentido quando as empresas não são ágeis em buscar manter uma engrenagem fina, próxima do cliente pra responder a ele (e não ao mercado) prontamente? A figura da forca aparecerá mais vezes para as empresas que não são ágeis. E neste mundo, toda empresa ágil começará a introjectar o propósito dentro de seu mindset porque ela genuinamente terá que comportar buscando revelar esse propósito internamente. Porque só assim ela conseguirá ser, ágil, e lucrativa. Percebe que o discurso de ser bem segmentado, investir em customer experience, user experience e colaboração faz mais sentido? 

Não existe propósito se a empresa não for focada no usuário.


(*Aqui vou um pouco além das inúmeras conversas tidas com Daylton Almeida, da Dia Comunicação, e do Gabriel Lopes, da Malkovich, sobre propósito. Buscando entender e dar um ponto a mais na discussão sobre os fundamentos do propósito.)

sábado, julho 11, 2015

sem uma estratégia global de experiência do cliente, a esquizofrenia da coerência fica mais acentuada


"Muitas organizações ainda fazem orçamentos baseados em aumentos (ou cortes) por departamento. Ainda pior, muitas vezes é feito com base em quanto foi gasto por cada departamento do ano anterior. Esse tipo de pensamento mina o objetivo de melhorar a experiência do cliente, que invariavelmente corta em todos os departamentos. Pode até existir dezenas de iniciativas de melhoria da experiência do cliente pouco acontecendo dentro dos departamentos, mas sem um plano global que olha para a jornada total do cliente, a maioria está fadada ao fracasso ". 
~Jeanne Bliss, autora de Chief Customer Officer 2.0

quinta-feira, julho 09, 2015

Dependendo do serviço, explorar mais as hipóteses ajudará a potencializar mais a leldade

As gerações mais jovens estão menos dispostas a resolver um problema e mudarão de opção logo: 27% dos jovens millennials não irão tentar resolver uma falha, como comparado ao 13% dos baby boomers. Em pesquisa mundial da SDL. Isto quer dizer que aos desenhar experiências, sua usabilidade criar mais critérios e hipóteses para um serviço para os millennials é de extrema importância, quanto facilitar a jornada de alguém com mais idade. Um desiste pela falta de paciência, outro por não saber.

sábado, julho 04, 2015

Estratégias diferentes diante de cenários diferentes?

Enquanto que no Brasil o número de fusões e aquisições cresce, o número de IPOs diminui. Ambos são caminhos de crescimento e refletem momentos diferentes de mercados diferentes. Com saturacoes diferentes.

 "The growth that is supposed to come from young public companies isn’t likely to be come. Nowadays, many of the companies with a great growth story are staying private longer and going public as much more mature companies. As a result they leave a lot less meat on the bone for public investors. This trend is likely to accelerate."

... http://tmblr.co/ZGSium1oga85J

quarta-feira, julho 01, 2015

Em tempos de crise: a criação de uma nova cultura é fundamental para sustentabilidade da estratégia

"Quando o crescimento estaciona, as coisas começam a falhar. A confiança fica ameaçada, a confusão reina e talvez seja difícil distinguir quais problemas são a causa e quais são o efeito. Falta de consenso [em relação a qual estratégia seguir], perda de foco, perda de coragem [em fazer investimentos em inovação] e inconsistência de marketing alimentam-se entre si, em um ciclo vicioso e cruel, enfraquecendo os esforços para virar a situação - e às vezes passam despercebidos. Enquanto as reuniões do Conselho e as discussões estratégicas são voltadas à dinâmica externa que impede o crescimento, o maior inimigo, em geral, repousa na empresa, criando uma reação em cadeia negativa enquanto causa prejuízos silenciosamente...a dinâmica interna representa o maior teste - e a maior oportunidade - para uma empresa em dificuldade."
 - Steve McKee, Mercados Estagnados (When growth stalls)