Será que vale à pena entrar em um novo mercado?

Posts atrás Resistindo as tentações e mantendo a promessa e a simplicidade levantei a questão se uma marca deveria entrar em um novo mercado, ou permanecer e melhorar continuadamente sua oferta naquele em que se encontra. Claro, existem exceções, no entanto, um artigo recente na Harvard Business Review indica um caminho interessante de reflexão para o executivo que precisa decidir. Apesar de serem dados americanos vale a análise estratégica.

No artigo A grama do vizinho não é mais verde joga luz sobre a ansiedade que existe quando surgem mercados e categorias emergentes, e quando o CEO pede aos executivos "Precisamos crescer! Encontrem soluções." A ânsia em crescer comprando novas empresas ou entrando em novos mercados tem perigos de se colher frutos dispendiosos.

O artigo levanta questão interessante sobre o aspecto da inovação, levando a analisar que a Apple entrou em novos mercados sim, mas utilizando recursos e tecnologia já existentes.

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Evan Hirsh e Kasturi Rangan sócio e diretor da Booz & Company fizeram uma longa pesquisa com mais de 6138 empresas durante mais de 10 anos em 65 setores nos EUA. As descobertas são que: 

Investidores costumam achar que uma empresa que é capaz em uma área pode rapidamente se tornar capaz em outra - See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/grama-do-vizinho-nao-e-mais-verde#sthash.bZICC0RK.dpuf

1. Migrar para outras área demanda novas competências e novos investimentos as vezes imprevistos. "Investidores costumam achar que uma empresa que é capaz em uma área pode rapidamente se tornar capaz em outra — quando, na verdade, recursos e competências que importam foram adquiridos ao longo de décadas e podem envolver milhões ou bilhões de investimento em capital humano e financeiro."

2.  Ilusão de que todo mercado emergente continuará no ponto alto de cescimento: "A história sugere que períodos de turbulência em um setor, bem como períodos de alto crescimento, raramente duram...Nossa análise de dez anos de taxas de retorno prova essa tese. Se desconsiderarmos o primeiro e o último setor da lista de nosso estudo (tabaco e semicondutores), a distância entre o retorno médio dos “melhores” e dos “piores” setores é de 16%.

A moral da história é clara: a chance de a empresa conseguir um retorno superior é muito maior se ficar onde já está e tratar de melhorar seu desempenho do que se partir para outro setor. É mais ou menos como acreditar, na hora da dor, que o sol vai voltar a brilhar no dia seguinte: é quase certeza que sim. - See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/grama-do-vizinho-nao-e-mais-verde#sthash.bZICC0RK.dpuf

A moral da história é clara: a chance de a empresa conseguir um retorno superior é muito maior se ficar onde já está e tratar de melhorar seu desempenho do que se partir para outro setor. É mais ou menos como acreditar, na hora da dor, que o sol vai voltar a brilhar no dia seguinte: é quase certeza que sim."

6.138 empresas em 65 setores de atividade no mundo todo entre 2001 e 2011 - See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/grama-do-vizinho-nao-e-mais-verde#sthash.bZICC0RK.dpuf

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Recomendações deles:  

• Foque em indicadores mais objetivos e que estimulam o valor: market-share e satisfação do cliente;
• Direcione recursos fortes em P&D e inovaçao, para a competências principais da empresa naquele mercado, fortalecendo a relação com os stakeholders.

Portanto, independente da estratégia que for tomar, avalie se existe margem de manobra e o novo mercado tem coerência suficiente que valha entrar em um novo mercado. Mesmo que a sua estratégia seja a aquisição de outra marca. Isto me faz lembrar o livro Feitas para Durar, do Porras e do Collins, que indicam justamente que as empresas que se mantiveram fiéis às suas ideologias centrais e ao seu core business mantiveram-se crescendo e durando. 

Então, estender uma marca se torna uma alternativa atraente? E como lidar com o Trading Up ou Trading down? São questões que deixarei para outro artigo.

Inovar no seu mercado ou explorar oportunidades em outro?

Retirei inteiramente do blog do amigo Carlos Cruz.
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Não é o sector que determina o desempenho, não há sectores velhos e obsoletos, são as escolhas de gestão, são as apostas estratégicas, são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença. E que diferença:

"The idea that some industries are superior - a view promulgated by Wall Street analysts, media pundits, and managers’ own human tendency to look for “easier” businesses - is illusory. The data do not support it. Sure, some industries outperform others, but the differences are far smaller than you might think, and most highfliers eventually revert to the mean. Moreover, the difference in returns within an industry - any industry - is several times greater than the difference across industries, no matter which ones. CEOs and boards shouldn’t waste time - and shareholder capital - trying to jump to “better” industries. In almost every case, a bigger opportunity lies in improving your performance in the industry you’re in, by fixing your strategy and strengthening the capabilities that create value for customers and separate you from your competitors." 

The fact that there’s no such thing as a bad industry is even more relevant to CEOs.
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Your chance of getting superior returns is far better if you stay in your own industry and improve your performance than if you move into a new one. It’s a bit like having faith, when darkness falls, that the sun will return tomorrow: You can pretty much count on it."

E quando uma empresa fica num sector, durante aquele período de escuridão, à medida que o tempo passa, tem de mergulhar mais profundamente na dinâmica do cliente e afastar-se cada vez mais do tangível que oferece e concentrar-se no serviço que aquilo que oferece realiza e avançar na diferenciação.
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...São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.
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Os teóricos e académicos olham para as folhas de cálculo e não conseguem ver a magia que só quem está mergulhado num sector e tem pensamento estratégico, consegue criar.
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As citações em inglês são do texto da Harvard Business, The Grass Isn´t Greener.

Ao ler este post pensei em duas coisas:

• Nas empresas de luxo que procuram mercados mais competitivos (fenômeno do Mastige), e;
• Em empresas que usam e abusam de extensões de marca.

Entrar em novos mercados pode(ria) ser apenas frenesi (?).
Entrar em novos mercados pode ser apenas uma questão de ótica inabalável do CEO ou Presidente, sobre sua empresa/marca. Ou não. É um texto interessante para levarmos como reflexão sobre a entrada da empresa em um novo mercado. Será que vale realmente à pena, ou não seria interessante investir em melhorias contínuas no seu próprio terreno e ganhar mais legitimidade em seu próprio terreno/mercado?

É o dilema em investir recusros em inovação no seu mercado, melhorando processos, produtos e serviço já oferecidos e buscando valor e experiência para o cliente. Ou entrar em um novo mercado explorando oportunidade de mercado, atratividade e situação econômica favorável.

Curiosamente li este dias uma frase de um dos relatórios da McKinsey, postado por um colega: 

"Companies today are more likely to punish brand managers for missing an emerging opportunity than for failing when they try to exploit it." 

Refletindo muito bem esta questão estratégica dentro das empresa.
Então, o que você faria?

Se te interessou leia mais esta parte aqui.

Resistindo as tentações e mantendo a promessa e a simplicidade

Diferenciação, uma das importantes palavras ditas hoje, ao lado de inovação, modelo de negócios e propósito entre tantas outras. 

Cada caso é um caso, e desenvolver inovações pode ser mais ou menos alinhada, hoje em dia, com a marca (levando-se em conta que existe essa condição ainda) e serem vistas como oportunidades de mercado ou melhorias evolucionárias de um produto existente. Fato! Poucos tem coragem em desenvolver inovações disruptivas! É cultural. É natural. É do ser humano. Existem bônus a serem perdidos (quando não se tem processos revisados alinhados à inovação), ou empregos postos em risco. 

Lendo sobre promessas de marca entre tantas outras coisas, fiquei imaginando o quão difícil deve ser para um cliente, seja Diretor de Marketing, Diretor de Operações, Presidente, CEO, penso que até mesmo para o Conselho, definir rumos para a empresa quando não se tem clareza sobre a marca. Acho que até mesmo quando se tem. Como não cair na tentação de lançar produtos em um mercado favorável, quente, mas que não 'casa' com a estratégia ou a personalidade da marca? As famosas extensões de Marca. E pior se neste cenário a empresa estiver com baixa lucratividade e um brand equity desfavorável. 

Lendo este artigo Simplicity, The Most Powerful Branding Principle na Fast Company, me lembrou o quanto é importante termos coerência em nossas propostas e o quanto nós temos que internalizar O QUE É NOSSA MARCA, COMO VAMOS FAZER DECISÕES BASEADAS NA NOSSA MARCA. Ficou extremamente claro quanto a inovação bem orientada e quanto um PROPÓSITO - olha a palavra, não estiver bem difundida, clara, assimilada e disseminada, comportamentos, produtos e filosofias perderão força.

Fiz um recorte do artigo:

Boas marcas mapeam as experiências dos clientes procurando oportunidades para simplificar, eliminar passos, confusões e complicações na maneira de adicionar valor. Great Brands olham onde a marca e as experiências completam dentro de toda a vida do usuário, olhando para não para deixar experiências mais fáceis, mas para deixas a vida dos usuários mais fáceis. Amazon, with its 1-click ordering, is a great example of a brand that ‘considers the context’. Typical web marketing theory of the time said that the goal was to keep customers on a brand’s website for as long as possible to increase interaction and engagement in the belief that this would increase purchase. Amazon took a counter approach, creating a 1-click ordering option where user preferences and purchase information could be stored in order to enable a single click purchase. O "Faça o Pedido em 1 click" da Amazon (Amazon’s 1-click ordering), e o resultante da satisfação do usuário com sua simplicidade, é o core para a Promessa de Marca da Amazon.

Go deep.Simplicidade não é apenas a eliminação de etapas, clareza de linguagem ou usar gráficos intuitivos. Marcas são bem sucedidas devido à simplicidade de entender que tudo deve trabalhar em conjunto, de forma clara e sem confusão./Simplicity is not just eliminating steps, clarifying language or using intuitive graphics. Brands that succeed due to simplicity understand that everything must work together, clearly and seamlessly.

... 

"...grandes marcas permanecem firmes uma vez que elas alcançam  o nível de simplicidade, resistindo a 'pressão' para adicionar sinos e apitos na marca." "...great brands stand firm once they reach a level of simplicity, resisting the urge to add brand bells and whistles. Melissa Mayer, former VP of Google Search Products, is credited with keeping the interface of the Google search page blissfully simple: a white page with a blank box. Despite constant pressure to use the power of one of the most visited pages on the web to promote other brands, Google resists that urge, maintaining a simple page in the best interest of the user."  

Certamente em grandes decisões de mercado, podem parecer óbvias quando estamos de fora, mas nem sempre são para os grandes empresários. A tentação de novos mercados (imagine a tentação que foi Steve Jobs ver a brecha para o mercado de telefonia e dizer: Vamos ?). 

Alguns acham branding romântico. Acredito que não devemos desperdiçar a realidade, como também não devemos ser tão crus e racionais. Encontrar o meio termo é o ponto. Com coerência. 

Afinal, muitos disseram para Richard Branson: NÃO TENHA UMA LOJA DE NOIVAS COM A MARCA VIRGIN! Mas ele foi lá e montou. E falhou em algumas. (Veja a lista das 14 empresas que ele falhou)

Manter a Promessa pode ser difícil, mas resistir as tentações pode ser ainda mais difícil.

ref: image

Ser único não é o suficiente

Em um relatório da Nielsen constatou-se que brand uniqueness não é puramente um fator que aumenta as vendas. Ou seja, uma marca não pode ser puramente única, ter sua unicidade sólida. Saber quem ela é puramente. Se ela não acompanhar a exigência e as novas tendências, a sua unicidade será demodèe. 

Com o aumento da exigência sobre a qualidade, principalmente, quando observamos mercados de Marcas Próprias, observamos pouca diferenciação. Hoje Marcas Próprias no início, me arrisco a dizer que era encarada como uma estratégia mais de redução de custo, na maioria das vezes, do que uma estratégia de valorização de marca. Era uma maneira de 'tentar emprestar valor' a um produto que as vezes não fazia parte da identidade, da percepção e do core competence da empresa.

Pois bem, esta levada, está sendo transformada. A necessidade de tangilizar mais fielmente próximo ao que os consumidores desejam, empresas não bastam apenas (mesmo que seja extremamente necessário e constante) investir em Branding, mas também em Inovação.

Neste relatório da Nielsen, indicou que o que mais move a venda de produtos é a capacidade de entregar produtos inovadores. 

Innovative products are more likely to be noticed and remembered and more likely to be embraced by retailers.They also tend to cannibalise their parent brand less and thus they increase the likelihood ofthose much-desired incremental sales.

Quando falamos de Extensão de Linha, é importante que os produtos não enfraqueçam o Brand Core. Ou seja, se pretende criar uma extensão de linha, ela precisa apresentar algum aspecto inovador, pois estender por estender não irá representar um maior grau de lembrança, ou talvez até de vendas, mas sim a qualidade da entrega do produto. Escolher um nicho já é um aspecto inovador, mas entregar também algum aspecto tangível para o consumidor, seja na fabricação, (como também na comunicação) ajuda a perenizar sua presença. Como em:

A broad target strategy means a higher risk of cannibalisation. The key is to emphasise differentiation within the other variants in the range. A niche target strategy will result in less cannibalisation of the parent brand. In this case, the focus should be on distribution and replacement.

Falando em Extensão de linha, algumas estratégias saltam como importantes observar:

• Size of target market population 
• Number of stores – type of outlet carrying the category
• Category shelf space per store
• Consumer habits or routines
• Total brand marketing support

Algumas estratégias interessantes:

A better approach is to develop brand concepts and products that are powerful enough to capture a higher share of existing uses and purchases. One way of doing this is by managing transaction size – for example offering your product in various sizes or bundling it in high volume packs. You can also create opportunities for consumers to use the category more frequently, use a greater amount of the same category,  link the category with another unrelated habit or create totally new habits relevant to your category.

Contudo, se temos que inovar "até" em produtos de linhas de extensão, temos que fazê-los disruptivamente? Acredito que não, mas observar que uma Inovação Incremental pode ser boa, mas uma Inovação Evolucionária pode ser ainda melhor, seria um bom caminho para pensar antes de colocar sua preciosa marca em um produto.

(Uma boa) inovação conduz a um crescimento de marca melhor!

Posicionamento e Extensão de Marca, por Daniel Domeneghetti da DOM

Avance para 9:50

Gigantes coerentes ou Gigantes incoerentes?

Este blogueiro que vos fala é um entusiasta de Al Ries - acho que vocês já perceberam, percebi uma coisa interessante que ele falou nas colunas na Advertising Age, que abro para discussões.

Hoje McDonald´s e a Amazon, (como também, por exemplo, Saraiva.com), nasceram com um propósito inicial de vender um tipo de produto especificamente, hambúrguer e livros, respectivamente. No entanto, hoje essas duas realidades estão mudadas. Segundo Al Ries elas vem sendo perdidas com a inserção de uma gama de novos produtos no mix de oferta, desfocando a maneira como o consumidor conheceu a marca. É salada, é wrap, é café-da-manhã, é docinho de não sei o que etc. Essa fidelidade inicial do cardápio foi alterada ao longo do tempo, como na Amazon também aconteceu, quiçá a Saraiva.com, com suas vendas de eletroeletrônicos (daqui a pouco até toalha estão vendendo).

Para Al Ries, isso é o fenômeno que aos poucos dilui a forma como a marca foi construída: McDonald´s, Hambúrguer. Amazon, Livro, uma vez que você amplia sua gama de atuação de mercado.

Chris Anderson, que ficou conhecido por propor uma venda ampliada para diversos produtos em um mesmo local. Propondo o ganho tanto quanto, ou mais, com produtos pouco procurados, mas distribuídos numa escala maior de oferta. Para ele e para muitos estudiosos é natural a inserção de muitos produtos no mix da empresa, para forçar a permanência maior do usuário/consumidor dentro da loja/site. É um fenômeno ocorrido pelo excesso de concorrência a aglutinação de produtos. Algo hoje comum e decorrente da globalização.

Essa visão é convergente fazendo-me pensar em outra coisa ainda: o poder do específico. Que é aquela empresa que amplia sua gama de produtos, mas permanece conhecida apenas por aquele segmento. Por exemplo: Drogaria, você não compra apenas remédio, mas até caderno. Hoje essas empresas que cresceram não trabalham com tanta ênfase, na minha opinião, seus produtos primários (produtos-origem), mas sim trabalham sua marca, sem especificar seu segmento de atuação. Com investimentos maciços em publicidade. Ou seja, quantidade, repetição. Utilizando a publicidade como uma muleta para a ampliação (ou ineficiência em brigar no mesmo segmento com outros concorrentes).

Isso é bom? É ruim? É o caminho natural das coisas daqui para frente? Será que a Saraiva.com, continuará a ser conhecida como livraria daqui a uns 5 anos, ou virará um supermercado on line de produtos? Al Ries enfoca o problema desse distanciamento como uma dilatação do segmento que a empresa nasceu.

Foco na marca ou foco na venda de produtos?

O posicionamento de marca - Troiano Consultoria

Apesar de antiga (2005) é um bom podcast para ilustrar a metodolia da Troiano Consultoria em Marca, mediada pelo grande Walter Longo (sou fã deste cara!). É um pequeno podcasting mas que tem um contéudo atual e forte. Lembrando que a Troiano é uma das maiores e mais conhecidas consultorias de marca no mercado, presidida pelo grande Jaime Troiano.

Responsáveis pela unidade de Desenvolvimento Mercadológico de Marcas da Troiano Consultoria de Marca, Fernando Jucá e Renata Lima falam sobre as atribuições dessa divisão, que envolvem a análise de marcas e como maximizar o potencial da marca no futuro.

Podcast [11:43m]: Esconder player | Tocar em popup | Download

Clique aqui para acessar via iTunes.

O que você prefere, construir uma marca ou negócio?

Curiosamente Al Ries, um guru do posicionamento, em seu mais recente artigo na Ad Age, enfoca a diferença que muitas empresa têm, entre "Construir uma Marca" ou "Construir um Negócio". Ao longo do artigo ele demonstra de forma prática e concisa caminhos que empresas perseguiram que levaram ao fracasso por optarem "construir um negócio".

Dois dados relevantes são que, dentro das marcas de automóves mais bem sucedidas no mundo a Ford é a que detém melhores resultados de marca (49ª colocada) segundo relatório da Interbrand´08, isto devido ao modelo de negócio (que percebemos com esta crise econômica) onde favorecia mais a empresa, criando, criando, criando carros, e mais carros que são despejados nas ruas sem o menor senso de entendimento sobre O que é um carro e seu significado simbólico. Pulverizados em várias categorias. Hoje, quem detém as melhores colocações, são as empresas européias e asiáticas no segmento de carros que conseguem ser líderes em seus próprios mercados e categorias, antes de atuar em outros, como no relatório abaixo:

Toyota (No. 6): Reliable
Mercedes-Benz (No. 11): Prestígio
BMW (No. 13): Dirigir
Honda (No. 20): Confiança (segundo após Toyota)
Volkswagen (No. 53): Prática
Audi (No. 67): Tecnologias Avançadas
Hyundai (No. 72): Barata
Porsche (No. 75): Carros esportivos
Lexus (No. 90): Luxo
Ferrari (No. 93): Carros esportivos caros

Já as gigantes Chevrolet, Jeep, Hummer, Chrysler, Dodge, não constam no ranking por adotarem o modelo de "ganhar dinheiro, depois vemos como é este negócio de marca". Al Ries ainda diz que este modelo é algo comum em médias e algumas empresas grandes nos Estados Unidos, como em:

Este é o caminho da empresa America hoje. Todo mundo está procurando caminhos para construir seus negócios expandindo dentro de outras categorias. Suas estratégias devem ser reais para construir suas marcas dominando suas categorias. Marcas poderosas dominam seus mercados.

Quando a empresa é boa e se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente. Para exemplificar Al Ries, ainda destaca a relação que a primeira colocada na categoria tem para segunda colocada, grifando a necessidade de você ser primeiro bom na sua categoria :

Coca-Cola tem um valor que equivale a $66.7 billion. Pepsi-Cola, $13.2 billion.

Nokia tem um valor que equivale a $35.9 billion. Motorola, $3.7 billion.
Nike tem um valor que equivale a $12.7 billion. Adidas, $5.1 billion.

Pra finalizar deixo uma palavras de Al Ries: "You can't dominate a category if you expand your brand into many other categories." e "You can only dominate a category by keeping your brand focused."

Vinhos Alfa-Romeo

A empresa itialiana de carros, Alfa Romeo, acaba de lançar uma série de vinhos, por sinal, nada baratos, para oferecer mais um "agrado" aos fãs dos carros da marca.
O design é todo inspirado nos próprios carros.
Será que é uma boa? Vai um vinho com cheirinho de óleo aí? Para mais: Scrimaglio.
É só ler o post anterior e ver se é uma extensão coerente. Lêem e tirem suas conclusões. (:

Você conhece o universo da sua marca?

O universo da marca é as vezes um mistério. Identificar mercados potenciais onde a marca pode se inserir sem provocar uma diluição da marca, é as vezes um trabalho que pode parecer óbvio, mas depende muito do feeling dos diretores de marketing.

Captar o universo em que a marca se insere é um trabalho prazeroso e único. Entender que aquela marca provoca desejo, sensualidade, motivação, sede, fome, energia, é entender que ela faz parte de um ecossistema de relação onde uma pulada fora, pode arranhar uma relação ou passar uma idéia de oportunismo capitalista. Empurrando marcas e mais marcas guela abaixo do consumidor. Como em muitos livros comentam sobre a Virgin, empresa do bilionário Richard Branson, que nasceu de uma gravadora de discos, cresceu com uma empresa aérea e chegou a ter uma empresa de casamentos. (Tem um bom artigo sobre a Virgin aqui.)

Virgin é uma excessão. Branson é um multi-bilionário excêntrico que tem muito peito para arriscar novos mercados, sabendo que nem sempre pode concorrer em condições favoráveis. Sobretudo movido pelo sentimento de desafiar os padrões e as formas de se fazer marketing com humor.

Como nem todos gostam de arriscar, para fazer uma Extensão de Marca de sucesso, vai alguns resultados:

1. Distribuidores podem perceber menos risco com um novo produto, pois se desenvolve atrelada a uma familiar marca;
2. Os clientes irão associar a qualidade da marca estabelecida com o novo produto. Eles serão mais propensos a confiar no novo produto. Ou seja diminuirá a dissonância cognitiva;
3. O novo produto vai atrair mais rápido cliente consciência e vontade de julgamento ou amostra do produto;
4. Os custos promocionais (especialmente publicidade) podem sem ser substancialmente mais baixos.

Essa estratégia é arriscada, pois a partir do momento que você associa aquela marca já forte a um segmento e vê numa gôndola a mesma marca vendendo um produto de outro segmento que não tem nenhuma relação direta com o anterior, pode provocar uma incoerência no portfólio da marca.

A imagem em questão, refere-se ao universo que a Gucci trabalha em seus produtos, compreendendo de forma coerente ao estilo de vida dos consumidores, as marcas criadas pra cada categoria respectiva - retirado do livro Alongando a Marca, David Taylor. No mercado de luxo é algo extremamente lucrável, principalmente em tempos de crise como a que estamos passando.
Imagem Virgin: onbranding.com

Flame, o desodorante do BK

O que você está fazendo para sua marca?

Estava lendo aqui, um notícia que me assustou e ao mesmo tempo fiqui pensando em como o marketing tem deturpado, por puro oportunismo, as marcas gerenciadas. Então vamos ao fato. O Burguer King, nada mais, nada menos, lançou um perfume com cheiro de carne grelhada, sim isto mesmo, udo para lembrar o Whopper. Pela bagatela de apenas $3.99, aqui.



Sempre admirirei o Burguer King pelas sua comunicação e seu posicionamento. Já esta idéia...é engraçada mexe com o universo sensual de um perfume. É uma paródia bem calcada nos estereótipos. É massa. Bem feito e super bem conceituado. Agora um perfume pra uma marca que vende hamburguers? Será que não é uma associação muito distante do core business da empresa? Ou será apenas uma pura ação de oportunidade sem pretensões de crescimento, as famosas versões limitadas? Se for, muuuito bacana!

David Taylor lançou um livro, que já falei antes dele aqui, chamado Alongando a Marca, onde ele indica que ações que fazem extensões de marca distantes do universo principal em que a marca é inserida, dão-se o nome de egocentrização da marca. Não sei se este é o caso, mas é no mínimo curioso. Porém a Burguer King tem um aval por ser uma marca jovem e com uma proposta ousada sempre, se permite. Aliás, vc compraria o perfume?

Extensões de marca SIM.

"...marcas fracas sem história não criam uma boa família de produto e que extensões mal sucedidas costumam manchar o poder de diluição da marca mãe." diz Jaime Troiano da Troiano Consultoria, no IV Seminário Marketing 360º, em São Paulo.

No evento Jaime Troiano dissertou sobre uma pesquisa realizada, que aferiu a eficiência e os pontos fortes que uma Extensão de Marca pode oferecer como: como baixo custo de Marketing, agregação de valores, reforço da “marca-mãe”, além da potencialização dos negócios da empresa.

Foram investigados 2228 produtos de 456 marcas, distribuídos em 64 categorias. O estudo observou que 77% dos produtos auditados em cada categoria em média são extensões de marca. Em casos de eletrodomésticos, no entanto, o número aumenta para 93%.

Segundo Troiano, as extensões de marcas costumam seguir oito princípios. Sete deles são a mudança da apresentação de um produto – por exemplo, a mudança de leite liquido em leite em pó; preservação de ingrediente; produtos complementares; conservação da forma de embalagem; foco no mesmo público-alvo; aproveitamento de expertise industrial e transferência de valores da marca. “Por último, está a extensão que usa apenas a força, vaidade corporativa, para legitimá-la, criando casos que com certeza dão errado”, completou.

Afinidade é tudo. Troiano enfoca, para evitar fracassos, é preciso obedecer a afinidade entre os produtos, tanto em seu aspecto físico como intangível e obedecer a absorção do consumidor. “É preciso ainda levar em conta que marcas fracas sem história não criam uma boa família de produto e que extensões mal sucedidas costumam manchar o poder de diluição da marca mãe”, diz Troiano. Para ele, todas essas lições também servem para o setor de licenciamento.

O que me intriga é que isso vai de encontro ao que Al Ries dizia em seus livros. Um os grandes gurus sempre bateu o pé quando o assunto era extensão de marca. Acredito que haja uma distinção aí de mercados para aqui no Brasil.

Starbucks® amplia portfólio com RTD

A Starbucks^® amplia o portfólio de produtos no mercado do Japão lançando a segunda família de Espressos RTD (ready-to-drink) premium juntamente com a Suntory (produtora de bebeidas alcólicas e soft drinks. Foram criados especificamente para testar as preferências e estilos de vida dos consumidores Japoneses, além o formato fácil e covneniente de manuseio. Embalagem de fácil manuseio, com um design diferenciado e que privilegia a experiência do consumo do café.

“Extending the Starbucks Experience to customers beyond our retail stores reinforces our reputation for innovation, coffee quality and expertise,” said Rich DePencier, vice president, Starbucks Global Consumer Products, International. “We are very proud of the new Starbucks Doubleshot espresso drinks and believe they will create a new premium category in the ambient ready-to-drink coffee market in Japan.”

Três anos atrás, a Starbucks^® e a Suntory assinou um acordo produção e da primeira linha de cafés RTD : gelados e espresso.

O café já chega prontinho para o consumo. É um idéia bem interessante, mas será que não é recheado de conservantes?

More: Aqui

Starbucks extende seu portfólio

O produto chama-se Vivanno, dervidao de frutas naturais, cujo objetivo faz parte da estratégia de deixar o cardápio mais natural e para então atrair o público que náo bebe café. Aparentemente a estratégia inicial de comunicação nesse primeiro momento foi focar no PDV, a comunicação do produto está por toda parte, nas portas, em banners internos e externos, no cardápio e num copo desenvolvido próprio para o produto.

via: Delyne Braun