Passivos Intangíveis e os segredos de toda empresa

Toda empresa tem valores, porém tem poucas que tem valores inegociáveis. Ainda mais: Tem muitas que tem comportamentos inegociáveis. 

Fiquei pensando o quanto cada empresa é entrelaçada por seus comportamentos repetitivos e contínuos sem perceber o quão ela pode fazer mal à sua cultura, ao seu desempenho e bem-estar dos funcionários. 

Li este post do Noah Brier, e me deparei com a necessidade dos diretores entenderem e descobrirem alguns segredos que toda empresa tem. Não são as fofocas, não é a radio-peão, mas são aqueles comportamentos que na mente dos funcionários são inegociáveis porque eles sabem (!) (e vivem assim) que não vão mudar. 

Some secrets are small and incremental. Others are very big. Some secrets—gossip, for instance—are just silly. And of course there are esoteric secrets—the stuff of tarot cards and numerology. Silly and esoteric secrets don’t matter much. And small secrets are of small importance. The focus should be on the secrets that matter: the big secrets that are true.

Certos segredos as as motivações intrínsecas (negativas), que voluntariamente aceitamos como um acordo velado ao trabalhar naquela empresa. É o que 'nos sujeitamos' ao definir que queremos trabalhar naquele lugar. Estes segredos fazem com que aquele ambiente seja permeado de interpretações que vivem acima das fofocas, e que fazem com que nós decidamos nossas ações baseado no "obedece quem tem juízo". É o molho do poder que nos envolve e nos entrelaça os comportamentos da cultura.
 

Ao escrever este post me lembrei do termo Passivos Intagíveis que escrevi sobre faz um tempo que se complementa perfeitamente a descoberta e investigação desses segredos: 

• As relações pessoais, e a lealdade pessoal devem determinar a distribuição de oportunidade e recursos.
• Conformidade e obediência aos chefes são sinônimos de adequação à empresa.
• Aceitação dos limites da tarefa é prova de que o empregado conhece o seu lugar.
• As possibilidades de produção de riqueza são limitadas, por isso concorrer a todo custo no mesmo nicho e no mesmo segmento de mercado é fundamental para o crescimento.
• Inovação e geração de valores intangíveis é coisa para grandes empresas e para multinacionais.
• Gestão estratégica de pessoas é pura teoria; na prática, o importante é pressionar as pessoas para que deem resultado.
• Teoria é o oposto de prática, portanto o importante é colocar todos os esforços na solução de problemas de curto prazo que um dia teremos dinheiro para pensar e planejar nosso modelo de desenvolvimento organizacional.
• Planejar é perda de tempo, o importante é agir.
• Esforços de comunicação também são perda de tempo: se as pessoas não sabem o que se espera delas e não fazem esforço para corresponder, houve um erro de contratação.
• Para crescer, é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para alavancagem. 
• Informação é poder, é preciso resguarda-la.
• Mudança organizacional e capacidade competitiva se conseguem com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

Fica claro que toda empresa que vive no modelo centralizador, ou até descentralizador de gestão cultiva pelo menos alguns destes passivos. Comum a nossa cultura e totalmente recorrente. 

Curioso que cada vez mais há uma busca por transparência, coletividade, colaboração, mas existe uma resistência natural a deligação, a se livrar de rituais e crenças veladas dentro da empresa que perpetuam comportamentos - as vezes prejudiciais. Será que culturas ágeis e em constante transformação incomodarão essas estruturas rígidas e totalmente

hierarquizadas horizontalmente. Não sei, mas incomodam ao ponto de atrair talentos. 

Num cenário futuro, parece que teremos grandes empresas cujo crescimento se deveu por competência, mas sobretudo por compras e aquisições, ou perpetuação destes passivos intangíveis onde 'só os fortes sobreviverão', e de um outro lado aquelas empresas ágeis, que podem ser grandes ou pequenas, mas que tem a capacidade de se adaptar porque criaram capacidade autocrítica (estimulada pela empresa) de promoverem melhores líderes, de promoverem ambientes melhores de se trabalhar, delegações e trabalhos por performance inspirada. 

imagem:
The power of progress: Paul Delaroche’s The Conquerors of the Bastille Before the Hôtel de Ville in 1789 (1839). Photo: Musée de la Ville de Paris, Musée du Petit-Palais, France/Bridgeman Image

Sua avaliação pode estar errada há muito tempo

Tive o prazer de esbarrar com este texto A experiência voltada para o cliente que posso extrair partes interessantes para exemplificar algo importante: encarar o customer experience como customer service na maioria das vezes. No entanto, esta parte (abaixo) dá um bom início ao post que quero levantar focando em Experiência do Cliente, Preço e Gerencia.

"Sua empresa pode apresentar em suas demonstrações financeiras uma grande porcentagem de vendas no último semestre, em comparação ao ano anterior. No entanto, esse crescimento pode ocorrer devido a circunstâncias do mercado e não exatamente porque a empresa esteja impulsionando estratégias novas e atraentes de Marketing, ou porque esteja tomando medidas específicas para que o cliente tenha uma maior aproximação com a marca.

Em muitas pesquisas realizadas com empresários e consumidores, ficou comprovado que na maioria dos casos, o gerente de uma empresa acredita que o cliente está extremamente satisfeito com o serviço e, por isso, o lucro é maior. Por outro lado, o cliente acha que teve que adquirir o produto por necessidade, mas que o processo de compra não gerou nenhuma satisfação."

Este é um indício muito interessante das interpretações que fazemos das ações de marketing e do retorno delas ao longo do tempo. Tanto quanto a presença de espécimes de gerentes (ou líderes) que se vale do suposto 'saber vender' mais que outros. As vezes as condições de mercado favorecem mais as vendas do que o seu produto em si, porém daqui a 6 meses quando você for avaliado, ou você olhar sua planilha e ver que vendeu menos hoje, seu chefe, ou você mesmo pode achar que falhou. Mas na verdade, a interpretação do ambiente é tão importante quanto sua capacidade de criar um produto, ou criar condições para deixar seu cliente mais atraído para o seu produto/serviço. 

Quando esta análise de ambiente é feita com critérios fica mais fácil você avaliar e entender que naquela época o que você fez era o melhor a ser feito e não que você vendeu menos ou lucrou menos, falhando então. Isso eu falo tanto no aspecto de macro-ambiente, de economia, quanto no fato de marca por exemplo: 

- "Há 6 meses minha marca era menos conhecida do que hoje", ou; (então hoje, existe uma propensão maior a escolha, não necessariamente a compra, e isto já é um indicador maior de compras futuras.) 

- "Como queremos avaliar o lucro de nossa empresa se nossa marca é pouco conhecida ou nem se investe em comunicação?" ou; (aqui é: Por que não investir em comunicação? Qual a política da empresa? Se ela prefere investir tudo no produto e na produção dele, ou se ela prefere ter maior margem de negociação deixando mais dinheiro em caixa, mas fazendo um produto sem tanta diferenciação.)

- "Nós lucramos mais porque demos mais descontos." (Se este é o posicionamento da empresa, isso vai afetar diretamente seus investimentos no que influencia a marca. Se a política é dar descontos sempre, isso pressupõe que ou você não sabe trabalhar bem os diferenciais do seu produto, ou não existe tanta qualidade na comunicação, ou existe uma percepção ruim ou regular sobre a sua marca.)

Likeable e preço
Li esta frase bacana que exemplifica um pouco sobre essa mentalidade, mas vista pelo olhar do preço e não da experiência em si. Mas que ambos podem incorrer no mesmo erro de avaliação de que você supostamente pode estar falhando: 

"people think that means price. But simply dropping your price is no silver bullet. It doesn’t make you a more likeable brand. It may make you a more attractive brand – in the short term." 

Transformar sua empresa/marca em algo likeable é tão importante quanto você transformá-la para começar a propor uma melhor experiência. Ambos são sinérgicos. Devemos ter em mente que coletar, analisar, desenhar e monitorar a experiência do cliente é tão importante quanto apenas ter um bom atendimento. O atendimento pode ser seu principal ponto de contato, mas as vezes ele é apenas uma etapa de toda a experiência que o seu cliente terá no envolvimento, conhecimento e no processo de compra de seu produto/seviço. 

Portanto, o antedimento em si, é de suma-importância ter diversos mecanismos de coleta de dados para analisar o quão satisfeito ele está, nesta etapa. Contudo, entender que ele passa por outras como navegação no site, busca de info em sites de busca, navegabilidade no site do produto, experiência dentro de loja e ou em lounges etc. Isto tudo influi na propensão à compra. Claro, um contato humano muito em feito pode ser um ótimo incrementador para a venda dependendo do produto.

Então, olhar um histórico de vendas pode ser um parâmetro incompleto de avaliação se sua empresa está indo bem. Você pode ter baixado preços propositadamente a fim de desaguar estoque, mas ferindo de uma certa maneira seu posicionamento e deixando mais atrativa sua empresa, mas não mais likeable, aos olhos do cliente. O likeable, deve se preocupar com a experiência e não só na qualidade da comunicação, se você usa ou não storytelling por exemplo.

Os gerentes
Já falando sobre os gerentes. As vezes empresas escolhem gerentes pela suas habilidades e atitudes, por exemplo: a empresa passa por uma dificuldade financeira, e prefere manter e dar mais autonomia aquele gerente que pensa mais no hoje, mas que pode não tem traquejo na gestão de pessoas; como tem empresa que prefere ter em sua equipe aquele gerente/líder que 'sabe vender' mesmo que em suas negociações dê sempre muito desconto. São escolhas. Ambos casos, afetam a marca a médio-longo prazo porque no primeiro caso, você vai perdendo paulatinamente o engajamento e o comprometimento real dos funcionários porque você acaba arranhando a cultura da empresa/departamento - quando este gerente pelo seu 'jeito' não respeita os valores da empresa. Ou, pelo segundo caso, onde o gerente raspa suas reservas, mas faz lucrar a empresa no hoje. 

Os dois casos são periclitantes, porque afetam internamente e externamente. Em especial o segundo, pode caracterizar uma falha no posicionamento da empresa em saber comunicar isso, ou seja, o cliente não vê tanto valor e opta pelo preço, tornando sua empresa mais atrativa, e não mais "gostável". 

Seja mais atento a tudo e procure maneiras mais holísticas de resolver problemas olhando e reavaliando os critérios de avaliação de sucesso da empresa.

imagem:
www.citador.pt  

fineartamerica.com - artista Linda Apple

Quem disse que você é o dono da verdade?

Cada vez mais vemos iniciativas e o mercado de inovação crescendo, ou pelos menos a informação sobre, crescendo vertiginosamente por aí. São artigos, são blogs, são novos colunistas que colocam o termo inovação em todos as disciplinas possíveis. Até criando algo extremamente estranho como "big data strategy".

Eu acho que a inovação por si só, ficou um termo sem prestígio quando entendemos que fazer o novo não é necessariamente "fazer inovação". Ou de que fazer inovação só existe da porta pra dentro. Pois bem...

Bom, tenho lido muito frequentemente artigos, posts, opiniões, livros sobre propósito, estratégia e inovação, e como venho percebendo acho que o mundo anda buscando respostas como os especialistas buscavam respostas sobre o futuro da internet e das redes sociais há algum tempo atrás. Lembra-se que diziam que o e-mail ia acabar quando chegou o Twitter? Cada um coloca o seu tijolo, uns são retirados dessa construção porque são frágeis, outros permanecem com desconfiança e outros ganham mais confiança para colocar outros nessa construção que é nossa mente e nosso mercado.

O que percebo é me proponho a pensar tem base na tolerância e reflexão. Tolerância das opiniões contrárias, e reflexão das opiniões laterais. Conforme venho pesquisando sobre estes assuntos, vejo que - graças a Deus, somos indivíduos que buscam respostas, desde como "fazer inovação", "fazer branding" e saber o que é propósito, saber o que é essência, desenvolver customer experience ou o que é propósito de marca etc. 

Não tem sido fácil essa investigação ao longo dos tempos, contudo diversas descobertas ficam pelo caminho. E a cada livro novo comprado, a cada novo post lido, a minha curiosidade se fortifica sendo o meu motor para produzir e refletir sobre o novo. Entre dezenas de livros sobre inovação e outra dezena sobre propósito e estratégia e branding o que vejo é que todas as disciplinas continuam a não se esgotar porque cada pessoa/profissional tem sua interpretação. É como a biblia, cada um busca sua interpretação, mas a construção baseia-se na soma de valores, experiências e percepções individuais. Ou seja, os termos não se esgotam, mas as interpretações evoluem conforme a ciência social, a evolução social e tecnológica. 

Entregamos resultados desde a era dos Romanos. Já existia ROI desde a época da Idade Média. Mas da mesma forma como não existia um objeto que foi nomeado para se referenciado como um "SUV", não se usava o termo porque precisava antes de toda uma evolução sobre outras coisas, como o que significava o termo valor, investimento, custo e tipo de trabalho. Tudo é evolução.

Talvez vivamos uma época de muitas respostas e pouca qualidade das perguntas. Inovar, Propósito, Essência e Branding serão termos, ao meu ver que sempre existirão, onde certas pessoas acreditarão mais outras menos, terão melhor interpretação do que outras ou não, produzirão melhores resultados melhores que outros, ou apenas propunharão melhor do que outros profissionais. Claro, alguns termos e disciplinas terão mais longevidade e maior aderência ao longo do tempo, e outros serão re-significados. Como o Radio foi tempos atrás, quanto o marketing tem sido ao longo dos últimos 3 anos.

Continue a estudar. Forme um pensamento, forme uma opinião, mas não se feche a ela. Num debate, escute para testar até que ponto a sua opinião formada é realmente a que deve prevalecer. Tenho escutado muito durante, e depois (em meus pensamentos) de bate-papos com amigos e profissionais e vejo que manter a atitude aberta pode ser um caminho para a evolução da sua opinião.

Você não precisa gritar mais alto para ter a opinião aceita. Use os melhores argumentos, mas se você não estiver negociando, deixe margem ao final de cada intervenção sua para o outro falar. "Trazer para junto" pode ser um caminho para solucionar ou entender algo mais rápido. Seja empático, mas seja firme. Use menos "não" ou "isso não funciona" e mais "Faz sentido para você?" ou "Qual sua opinião sobre isso?".

Seu jeito de liderar diz como sua empresa faz decisões

Uma coisa que sempre passou pela minha cabeça é a importância da cultura em que vivemos e como é o processo decisório que ela nos impõe as vezes. Ela nos conduz e devora nossas crencas aos poucos no moldando e fazendo-nos acostumar a um "jeito de decidir problemas" ou se relacionar com líderes e  gestores, ou até nossos pais. 

Certamente penso que a forma repetida de comportamentos acaba criando um "jeito" e este se torna o jeito de fazer negócios e decidir sobre futuros e estratégias e táticas da empresa.

Lendo este arquivo muito oportuno fiquei pensando na diferença em Empatia e Simpatia que  Brene Brown com maestria definiu neste delicioso video da RSA. Fiquei pensando o quão somos empáticos no dia-dia e no ambiente de trabalho. O quão conseguimos dividir, fragmentar e colocar num frame os problemas, fugindo da ótica linear de decidirmos únicos e exclusivamente pelo conhecimento adquirido sem levar em conta outras visões.



SERÁ QUE O SEU DISCURSO CONVIDA AO DIÁLOGO?
Sermos Knowers (sabedores) ou Learner (aprendedores) pode definir a forma como a cultura é criada ao longo do tempo num lugar, desde uma família, uma associação ou uma empresa. Fico pensando que as vezes optamos ser "Simpáticos" porque não queremos ouvir o que a outra pessoa quer dizer, porque já temos uma opinião fechada e formada. Enquanto desistimos de "sentir pelo outro" buscando a mesma vibração e compor junto com um sentimento ou raciocínio. 

Jim Luckman define de forma bem didática a diferença entre ambos. Porém destaco esta parte curiosa que toca no nosso impulso de sempre falar sobre o sabemos:

The impulse to tell people what we “know” is so deeply embedded in each of us that we rarely think about how often we operate in the mode of being a “knower”. The alternative to telling people what we know is to be curious, to listen, to make observations, and to try and understand the thinking of others. When we do this, we are “learners.”

REUNIÕES DA VIDA
Será que quando você está numa reunião você se comporta como um "sabedor" ou um "aprendendor"? Isto pode depender de ocasião para ocasião, no entanto, a forma como um líder conduz uma reunião - as vezes ancorado pelo jeito da cultura da própria empresa - define como se decidem os problemas. 

Como Jim complementa aqui:

Leaders...are more likely to be knowers than learners because of the cultural expectations of most companies. People are usually promoted for knowing their functional area and their ability to provide solutions to their problems. But leaders who act as knowers actually limit their ability to accomplish what is important for themselves and their organization.

Para contrapor isto encontrei esta frase sublime da Rossabeth Kanter que diz algo sensacional: 

NÃO IMPORTA QUEM CONDUZ A REUNIÃO; O LÍDER DE FATO É AQUELE QUE ENQUADRA O DEBATE E ARTICULA O CONSENSO. //It doesn’t matter who runs the meeting; the de facto leader is the one who frames the debate and articulates the consensus.

Sensacional detalhe que faz toda a diferença quando numa reunião podemos ter diversos pontos de vistas, que deveríamos compor juntos em busca de um "problema melhor" ou uma solução ampliada.

Um bom exemplo é imagem que ilustra o topo do post, que é um grupo de pintores colaborativos http://www.kcet.org/arts/artbound/counties/los-angeles/sumi-ink-club-los-angeles.html

Sua competitividade passa por você ser estratégico e colaborativo

Li este texto abaixo hoje pela manhã, escrito pelo Rodrigo da Rocha Loures, fundador da Nutrimental, no texto "Globalização e desenvolvimento sustentável":

"...desenvolver técnica e poder já não é suficiente pra garantir aos líderes sucesso na vida. Na atualidade o que é imperativo para o sucesso é desenvolvermos permanentemente nossas aptidões naturais de sensibilidade e percepção, para podermos dispor da criatividade indispensável para interagir em contextos de caos. O caos é algo natural e inevitável. O caos global pode à primeira vista, ser percebido como algo negativo; no entendo, a verdade é que ele propicia transformações importantes. É no meio do caos que começa a prosperar a espiritualidade e o ser humano identifica novas formas para viver melhor num mundo em constante evolução...E lidar com o caos exige mais do que técnica ou poder."

Isto me fez criar uma caos mental de tantas coisas que passam pela cabeça sobre o universo que as empresas enfrentam hoje. Mas vou focar em dois pontos: a criatividade e a estratégia.

Quando olhamos a situação da estratégia hoje, onde se explora tanto a capacidade das empresas se reinventarem, uns dizendo que a estratégia hoje não faz mais sentido que o importante é a execução, e outros defendendo olharmos nossas decisões/ações de forma mais altruístas, eu percebo que o meio termo. A estratégia se tornou um meio tão importante, mas negligenciado (ou camuflado entre outros nomes) por ser tão difícil de realmente chegar nela. 

Analisar o ambiente está cada vez mais necessário constantemente. Mudanças comportamentais sociais estão mais acentuadas. Real-Time Marketing se tornando algo mais forte e necessário como respostas de awareness e geração de leads. Dificuldade em prever o amanhã quando vemos políticas econômicas tão estranhas no governo atual. O executivo hoje precisa ter um aparato de ferramentas, pessoas e tempo para acompanhar tudo. Infelizmente.

Pois bem, a criatividade hoje está sendo um mecanismo importante de resposta a esse caos, contudo, será que as empresas criam condições necessárias para que haja a exploração da criatividade internamente? Simon Sinek escreveu perfeitamente isso que quero dizer, focado em liderança:

People are often required to work to a minimum standard. But to be a leader, we have to work to the maximum standard.
— Simon Sinek (@simonsinek) March 12, 2014

Mudamos nosso modelo mental, mas não mudamos a forma como gerenciamos o nosso dia-dia e a nossa gestão empresarial. Ficamos parecendo crianças que provou aquele doce e chora querendo mais. Nosso ambiente muda a gente e nós podemos mudar o ambiente e, tenho convicção que  ambientes que impulsionam criatividade. 

Dito isso, penso duas coisas: não basta apenas injetar a criatividade quando ela está localizada apenas nos setores de gerência ou sub-diretoria. É necessário subir o padrão, como Simon disse. A criatividade chegar no topo e isso passa por abraçar estes mindsets que levam aos empresários mudarem sua visão das relações humanas e empresariais. Um novo mindset (humano) não nasce a partir unicamente do apontamento de erros de liderança - como em avaliações internas, mas do acesso a novos tipos de investidas de sucesso, de novos tipos de soluções em outros setores, de estudar comportamentos sociais, técnicas mais ágeis de inovação e observar e conversar muito com o consumidor para criar empatia.

Ou seja, faz ainda sentido desenvolvermos estratégias sentados em nossas mesas? Me parece que cada vez mais a estratégia nasce de uma análise analítica sim, mas de uma observação - e feeling, não apenas por tendências, mas de afinamento com o usuário e todos os interessados. Curiosamente esta manhã li este texto Strategy Is No Longer A Game Of Chess, falando sobre o jeito estratégico do Putin, e esta parte destaquei:

The 20th century was driven by the scale economy.  The path to success was paved by minimizing costs and maximizing control over the value chain.  The bigger you were, the more you were able to able to negotiate with customers and suppliers, acquire technology and talent and leverage capital and marketing might.
Yet today, we are competing in a semantic economy in which everything is connected.  Anyone with an idea and a broadband connection can gain access to technology, marketing, finance and talent that rival the world’s biggest firms and, indeed, even large nations.

Por mais que hajam neologismos ou não nos termos, a falibilidade de uma estratégia pode ser maior hoje. No entanto, a possibilidade de sucesso escalonável é melhor. Só que: a estratégia é realmente procurar oceanos azuis, novos mercados, novos consumidores, ou analisar melhor para descobrir gaps, ou ativos ocultos, não percebidos pela gestão em seu mercado/usuário/segmentação? Diria que os dois. Ambos serão, o primeiro como instrumento de ampliação de lucros futuros e de inovação, e o segundo como medidas para dar sobre-vida a estratégia vigente.

A busca pelo sucesso sustentável me parece ser muito o que o Rodrigo falou em seu texto que adaptei um pouco, que curiosamente foi escrito em 2003:

- desenvolver uma visão clara e inspiradora de um mundo melhor (através de um propósito e estratégia bem difundidos e esclarecidos);
- patrocinar a elaboração de projetos transformadores (criando ambientes colaborativos e propícios);
- co-criar processos e formatos organizacionais que favoreçam o desenvolvimento de todas as pessoas (através de medidas de recompensas e inspiração);
- inspirar (e instrumentalizar) outros líderes a se comprometerem com o mesmo trabalho;
- mobilizar pessoas e comunidades para fazer isso acontecer (mostrando que elas fazem parte e podem contribuir)!

Como tudo está conectado e rápido hoje em dia, somado as medidas do governo que atualmente são imprevisíveis, é difícil criar uma marca hoje. Não está fácil. Por isso me pergunto: Que medidas tomar quando a sensação que temos hoje é estar em uma constante crise? Seja de valores, seja econômica, seja por uma concorrência mais desleal, seja por marco-regulatórios sem fundamento do governo. 

Para isso eu ensaio uma resposta: Converse com todos, sempre! Converse! Abra espaço sempre para conversar não só com consumidores, indo em lojas, mas com todos envolvidos no seu negócio e impactados por ele!

Lendo Preço Inteligente (Smart Pricing) ontem, separei esta frase que faz todo sentido ao contexto do texto: 

"À medida que, em determinada indústria, os serviços ao cliente se deterioram, a diferenciação de produtos diminui, e uma nova rodada de queda de preços ganha força, o produto chegará um pouco mais perto de se tornar uma commodity. Coloque todos esses fatores juntos e a indústria entrará em uma espiral descendente, com os compradores pagando menos e recebendo menos e os vendedores recebendo menos e oferecendo menos." 

Portanto fecho o texto com o recado: Se seu consumidor se perguntar "Quanto será que este produto vale?". Talvez você não esteja estimulando tanto a criatividade e pensamento colaborativo em sua gestão. 

imagens: 
www.thoughtfarmer.com e http://sowedane.com

A identidade é construída no suportar da nossa ambivalência

Terminando de ler o livro Identidade de Zygmunt Bauman (que estava há 1 ano a espera na estante) e me pego pensando o quanto é difícil nos entendermos diante de um mundo com tantos estímulos e com tantos convites a nos juntarmos a tribos. Sejam tribos temáticas, ideológicas ou comportamentais. Seja por amigos, pela mídia, pela comunicação ou mesmo criados pela nossa cabeça. Somos vários e somos um, mas optamos por ser vários. Por quê? Quantos vários cabem em nosso um?

Todos em busca no fundo, de uma aceitação, de uma busca ambivalente de ser entendido e construir um relacionamento, mas ao mesmo tempo uma vontade de ser e ter um pensamento independente. Vivemos e morreremos ambivalentes e cultivando uma busca que sempre se autocria a cada novo punhado de contatos humanos ou convites - hoje em dia, tecnológicos. 

Viver é estar em constante ambivalência. A diferença é seu equilíbrio e intensidade de se deixar levar para cada lado. 

Ambivalência
O amor hoje em dia resumido a um estado permanente de busca por uma satisfação efêmera e descartável, cujo, nos dá a falsa impressão de que se conseguimos facilmente nos dá a liberdade de sair dele facilmente. De que a quantidade nos blindaria a incapacidade de nos mostrarmos frágeis e incapazes de lidar com os 'altos e baixos' da satisfação. Tudo é para hoje, ontem e está atrasado. A sociedade do consumo é de consumistas, de produtos e de "amores líquidos" que nos fazem ter a falsa sensação do controle de nossas vidas. Contudo, é contraditório, porque diante de tantos contatos e relacionamentos (de curto-prazo) conseguimos nos construir e nos conhecer, ou, ao menos aceitar o jogo que a vida social impõe. 

A dinâmica de relações que vivemos hoje, nos impõe (princípio de ser aceito numa tribo) optar pela quantidade sempre alta de estímulos como parte integrante de nossa aceitação. E isto se torna nosso combustível operandi, para mantermos um ritmo competitivo em todas as dimensões sociais, familiares e trabalhistas.

Talvez estamos construindo "comboios de identidades" distantes de quem nós somos (ou não), mas mais próximos do mundo líquido de que vivemos. Irreversível? Provável, mas como lidar com a frivolidade da beleza em ter quantidade quando se é fácil tê-la, possuí-la e descartá-la, princípio básico do consumo? 

Ser consumidor é ser consumidor de artefatos que nos induzem a acreditar que eles criam (ou despertam) nossa, ou outras, identidades. Ser consumidor é entender que a lógica do que entendemos hoje como prazeroso e bonito e nobre, pode não ser amanhã. Contudo, a única coisa que fica a cada consumo é nossa lembrança, são nossas emoções. E são elas que formam e reforçam nossa identidade?

"Num mundo onde o despreendimento é praticado como uma estratégia comum da luta pelo poder e pela auto-afirmação, há poucos pontos firmes da vida, se é que há algum, cuja, permanência se possa prever com segurança. Assim, o "presente" não compromete o futuro...Todas essas notícias...atingem diretamente no coração o modo humano de "estar no mundo"...a essência da identidade - a resposta de "Quem sou eu?"...não pode ser constituída senão por referência aos vínculos que conectam o eu a outras pessoas...Precisamos de relacionamento, e de relacionamentos em que possamos servir para alguma coisa, relacionamentos aos quais possamos referir-nos no intuito de definirmos a nós mesmos."

Solução?
Equalizar nossas expectativas de valor e de relacionamento humano seria um "caminho do meio" de lidarmos com esta proliferação de possíveis identidades que conseguimos criar no mundo de hoje. Se desligar não parece uma solução, mas entender como nos comportamos a cada relação, a cada compra, a cada gesto e a cada pré-concepção e pós-atitude nos daria ganhos importantes para lidar com a ambivalência, de forma mais parcimoniosa. 

Porém, o consumo não cessará, então uma mudança pro EU se torna mais importante e mais conflituosa, porém com ganhos a longo-prazo para todos. O que nos falta? A vontade e a capacidade de nos entender neste mundo líquido de 'esconde-esconde' que vivemos em toda relação pessoal, social e comercial que vivemos hoje em dia. O medo de nos confrontar com o erro de nós mesmos e nossas atitudes perante o outro, nos impede de ver quem nó somos realmente e isto constrói a qualidade, a percepção e a expectativa a cada ato, a cada decisão de um líder, a cada gerência de crise, a cada decisão de compra e consumo e, a cada dinâmica de relação e seus efeitos. 

O que a vida me ensinou, por Marcelo Silva, CEO do Magazine Luiza

Um ótimo video inspiracional para o meio da semana. Deu vontade de comprar o livro.

Promova o incentivo

"Se tem uma única coisa que você poderia começar a fazer AGORA para melhorar o mundo ao seu redor é triplicar o número de vezes que você incentiva as pessoas a melhorar.

Incentive o maridão ou a esposa a fazer uma academia ao invés de culpa-lo por não chegar cedo em casa.

Incentive o seu filho a ir atrás dos seus sonhos ao invés de dizer a ele que ser músico ou fazer artes plásticas não dá dinheiro.

Forneça feedbacks freqüentes e consistentes sobre o seu trabalho para o seu chefe, ao invés de culpá-lo por não entender o que você faz.

Inaugure a biblioteca da sua empresa doando os livros que você tem na sua casa; empreste as revistas que você assina para os colegas do escritório, faça buscas na internet pensando nas pessoas que você conhece, e encaminhe pelo menos cinco artigos por dia para diferentes pessoas que possam se interessar.

Porque não existe essa conversa sobre pessoas que não querem se desenvolver; o que existe são pessoas que ainda não foram tocadas pela história correta. Se você não desistir dessas pessoas e continuar a contar diferentes histórias, um dia a história correta vai fazer o cara sorrir, chorar, pensar, se engajar; e quando isso acontecer o cara nunca mais será o mesmo. "

Ótimo texto do Ricardo Guimarães da Biz Revolution. Leia completo aqui

Acho que sou o único que envia artigos respectivos para as outras pessoas. Pior, a recíproca (quase) não é verdadeira.

Pensamento Alinhado, de Jim Steffen

Qualquer desafio que enfrentamos pela frente na nossa vida, não agimos puramente pelo lado racional, ja dizia Martin Lindistrom. No entanto, precisamos sempre lembrar nossa mente se tudo o que realmente estamos decidindo está alinhado ao que queremos. Desde ir assistir ao jogo de futebol ou ficar estudando em casa.

Buscar um alinhamento entre o que queremos e nossas ações é importante, mas não basta apenas saber, temos que lembrar dele todos os dias antes de ir ao trabalho ou fazer alguma atividade. Perguntando-se: "O que realmente eu quero da vida e do trabalho?" É isso que o livro de Pensamento Alinhado de Jim Steffen estimula. Assim, você traça seus IDEAIS DE VIDA (prioridades). Daí você saberá se assistir o UFC com sua família pode ser mais importante do que ler uns e-mails para o trabalho.

Não basta apenas nós nos lembrarmos, é importante ter uma percepção libertadora colocando no centro da decisão o Desejo Primário (O que queremos) e listar a Condição Necessária (tudo o q temos que passar para conseguir), para assim vermos cada interrupção que temos nas nossas vidas, como uma 'nova informação' (ou oportunidade). É puramente desviar o pensamento e evitar o stress. Isso, ajuda-nos toda a vez que temos aqueles problemas diários e tentamos organizar nosso tempo.

Jim Steffen escreve um livro leve e rápido. A leitura em forma de história corrida dá exemplos de como podemos aplicar o Pensamento Alinhado a cada área de nossa vida, Profissional ou Pessoal.

Perguntas como: "Com a quantidade de opções que tenho, como permanecer focado no que realmente quero?" e "Como obter o máximo do que controlo - minhas ações agora?" são destrinçadas e respondidas sempre levando em conta o gerenciamento mental e de tempo. Fazendo pensar sobre as coisas REALMENTE importantes (o MIA, Mais Importante Agora) que você têm que fazer. Porque segundo ele, é melhor chegar em casa pensando no que realizou do que a lista de tarefas (ou lista de pendências) que que deixou de fazer, pois lhe dará motivação e não frustração, afinal nossa lista nunca termina.

Dica: Quem leu Tríade do Tempo do Chrystian Barbosa se identificará em alguns momentos. Para mim um dos melhores e mais completos livros de Gerenciamento de Tempo (e de vida). Serve como leitura complementar.

Claro, o mais importante em ler livros deste tipo é conseguir aplicar no seu dia-dia. Digo que é um exercício diário, por isso recomendo que comece fazendo a sua Missão Pessoal antes de qualquer coisa. Pergunte-se "quem é você" e depois o seu MIA (Mais Importante Agora). Revisando-os sempre.


Agora é pensar e aplicar. 

Oriente em vez de criticar

5 c´s da Liderança

Indra Nooyia, CEO da Pepsi, e apenas uma das 12 mulheres da 500 grandes companhias dos EUA (Fortune 500), falou em uma palestra recentemente. Retirado do blog SmartBlog on Leadership, e reproduzido pela Jessica Miller-Merrell. Autora de “Tweet This! Twitter for Business,” um guia dos negócios para o Twitter. 

• Competency. Seja um eterno aprendiz. Esteja à frente e lado a lado com seus funcionários

• Courage and Confidence. Fale. Estabelece sua base de conhecimento e esteja confiante como um líder deve ser. 

• Communication.Invista muito na escrita e na comunicação oral (falar em público). Líderes contantamente tem que motivar suas tropas.

• Consistency. Permaneça estável, confiante, e determinado a seguir a credibilidade. Essa será sua linha de base para mensurar seu sucesso e falhas.

• Compass. Integridade é fator crítico no seu trabalho. 

A TIRANIA DO BOM (A vilania da perfeição)

Sou um viciado em livros. Compro mais livros que meu tempo permite lê-los. Não é fácil gerenciar essa minha demanda interna por conhecimento. Sendo grande parte deles sao livros técnicos, de mentalismo e psicologia. E aqueles destinados a arte aumentam, mas em menor número. (infelizmente) Enfim...

A busca por respostas é natural do nosso tempo, de incertezas diárias. Refletindo-se assim no aumento absurdo de títulos e opções que a cada ano deságuam no mercado editorial. De qalquer área. Diante disso, acabamos sempre procurando nos aperfeiçoar no que realmente somos (ou queremos ser) bons. Buscamos mapas.

Neste contexto, buscamos na verdade a perfeição. Mas sera que a perfeição é realmente boa? Se colocarmos a perfeição como uma cadeia. Ela tem seu limite. Ela pode não ser mais aperfeiçoada e talvez nao consigamos enxergar ela quando encontrarmos.

Porém penso uma coisa, encontrar a perfeição é de uma certa maneira uma busca por um controle. O controle absoluto do que você almeja, se você quer aumentar o seu controle, você o amplia, você o replica. E replicar é ter poder. Replicar é abrir para interpretações. Cada interpretação é única.

O que eu quero dizer com isso? Que o trabalho em busca da perfeição pode ser apenas mais trabalho, e por isso corre-se o risco de nao ser notável, único e emocional. Mas sim execucional. O perfeito pode ser ruim porque nao pode ser melhorado, mas o que é notável, artístico e altera as regras do jogo é o que destaca diante do que é bom, do que ê perfeito. Perfeito pode ser apenas uma evolução da eficiência, mas será que temos humanidade suficiente para evoluir?

Você gosta daquele artista porque ele é perfeito ou porque ele é notável, único? O único toca. O perfeito encosta. Isso me lembra uma frase do Picasso: "A arte nunca tem fim." Porque ela é única e emociona. Não existe perfeição para arte. Porque a arte emociona e a emoção é individual e hoje sentimos falta de emoção. Temos opções, mas não temos emoções. (Talvez tenhamos que ser artistas em cada uma de nossas especialidades.)

A perfeição pode ser encarada como um aspecto industrial, repetitivo e possível de alcançar, mas difícil. Já a unicidade é única. Tirar 10 na prova de português, avalia o quão criativo voce é? Isso pode ser perfeito? E escrever uma história envolvente, e não tirar 10 pode ser considerado só bom?

Diante disso, Pensamos que a maneira como avaliamos nossas tarefas e empregados tem uma perspectiva mais cartesiana e menos humana. Avaliamos o resultado, não o "como".

Em tempo de termos como ROI, o profissional (ou artista) que arrisca ser único, pode esbarrar na maneira industrial de ser avaliado. No entanto, ser bom é necessário, mas ser notável é muito mais inesperado do que a perfeição.

Assim, continuarei comprando livros, tentando equilibrar, apesar de tudo, a busca da perfeição, mas também em ser único. Porém, agora com uma estímulo à notoriedade (será?), mas primeiro (ainda) sendo bom. O ponto de virada é equalizar a "economia híbrida": Capitalismo: "Faça seu trabalho, e nao o demitirei.", com a Economia dos presentes: "Nossa, isso é incrível!".

Ser único é aplicar a Cauda Longa em você em comparação aos outros.

imagens: Google images

Liderança por Tom Peters

4 palavras que definem liderança: What do you Think? (O que você pensa?)
(Veja o filme com legendas apertando no botão cc)

Não é o que diz, mas é o que você pensa.

Tom Peters pede para cada um de nós, como gerente ou não, nos fazer esta pergunta todos os dias:

"What did I specifically do today to be ´of service´ to members of my group? Was I truly a ´servant´of them." (O que eu fiz especificamente hoje para "servir" meu 'colegas' do meu grupo? Eu estava verdadeimente servindo eles?) Em tradução livre. Que ele cunhou do livro Servant Leadership.

Daí a importância de você perceber-se como um servidor para o grupo em que trabalha. Ainda arrisco-me a dizer, mesmo você tendo uma postura de liderado e não de líder você deveria se colocar assim. Porque nas palavras do Tom:

That´s what you do!
That´s what you provide!
That´s what you are!

Marcus Buckingham, autor de Descubra seus pontos fortes e Empenhe-se ainda endossa o comentário de Tom com:

"Não importa qual situação, [the great manager] a primeira reação é sempre pensar sobre interesse pessoal e como as coisas podem ser arranjadas para ajudar aquela experiência individual de sucesso."

Sirva. Ponha-se no lugar do outro. Perceba o que o outro precisa para ter sucesso. Obter este grau de lealdade e de servidão é muitas vezes passar por cima de alguns dogmas e orgulhos-próprios, porém acho que ao seu funcionário perceber que você quer ajudar, que você está recebendo autonomia, liberdade, quer ser ouvido, tem seu espaço, ele abrirá um pouco a guarda e diminuirá um pouco a distãncia do eu e eles. Liderança pode ser individual (leia um texto bem interessante aqui).

Portanto, estude as suas palavras e suas ações.

O Jazz. O Planejamento. A Agência. A Liderança

Dentro de uma agência de publicidade, que também é uma empresa, os funcionários/colaboradores/voluntários, são vistos como peças importantes desse processo que é a comunicação, mas que não deixa de ser uma empresa com suas indissiocracias e 'doenças'.

Na agência existem pessoas que surgem elos importantes dentro de uma cultura, que propagam, defendem, apaziguam, estimulam e organizam, estes são os líderes, (sim, dentro de uma agência de publicidade também existe a figura de um líder).

Em leitura do livro "Liderança Baseada em Valores" de Carmem Migueles e Maco Tulio Zanini, que reune diversas opiniões de grandes empresários e consultores. Várias coisas me chamaram a atenção: a existência do líder institucional e do líder interpessoal.

O que se diz no livro: "Líder interpessoal: ajeitar o curso da interação humana, facilitar a comunicação, evocar uma devoção pessoal e acalmara os ânimos. Sua Perícia tem pouco a ver com conteúdo, ele está mais preocupado com pessoas do que com políticas." Já o Líder Institucional, é "aquele que é um perito na promoção e proteção de valores."

Percebendo por essa ótica, as vezes seu companheiro de sala faz o papel do líder interpessoal ou o cara do "deixa-disso" e as vezes você nem percebe. Ter e contratar pessoas que são percebidas como apaziguadoras de ambiente é saudável para diminuir o excesso de competitividade que uma empresa pode ter, além de estimular um contato mais humano.

No entanto, o Líder Institucional pode ou não ser figurado em seu chefe, (ou gerente), mas é importante existir por ser um "Lembrete" diário de que tais valores da empresa precisam ser seguidos. Mas e quando sua empresa não tem cultura, valores e identidade estabelecidas claramente, o que vale desses líderes? Difícil resposta, porque assim, existirão cada vez mais 'líderes interpessoais' e até 'líderes negativos' (os reclamadores de plantão). Por isso é tão importante ter representado através de ações o que sua empresa/agência quer/pensa/imagine/intenciona passar. Isso me lembra uma frase que li num ppt do Tony Heish, CEO da ZAPPOS:

Sim, mas o que isso tem a ver com Jazz e planejamento?

Bem, o Jazz é um exemplo perfeito de criatividade e inovação organizadas, de motivação, autonomia, alegria e encantamento, pois as pessoas não têm estado de repouso, ficam alertas para a imprevisibilidade-surpresa que existe na música e a dinâmica que existe entre os músicos. Segundo Peter Drucker é o melhor exemplo de união entre liderança e gestão, pois todos são autônomos e todos são líderes próprios.

O planejameto nessa enseada toda acaba sendo um misto dos dois líderes citados, pois ele precisa manter um foco nas políticas, visões, em imersões na cultura e valores do cliente, quanto ter/manter um "deixa-disso", "tapinha nas costas saudável" com todas as áreas: é como se ele fosse o azeite de uma salada, ou um baterista que você pode não perceber na linha de frente, mas ele dá um ritmo, emprega um estilo a música.

E aí seus líderes, sua agência, seu planejador, estão escutando Jazz?

Procure o Número 2

Você é um líder ou um liderado? Por que não ser um liderado? Você se acha tão (in)seguro assim?

É interessante como cada vez mais temos a necessidade de ter líderes nas empresas; cada vez mais o mundo parece estar mais carente, menos compreensível, mais exigente e menos ouvinte com as pessoas. E isso tudo provoca nas pessoas um sentimento de vazio e solidão fazendo com que as pessoas só esperem e fiquem sedentas por palavras certas e motivadoras.

Adotar a postura de um líder é assumir a condição de que você é um bom ouvinte, analisador de comportamentos e cenários. Porém: quem vai te analisar ou te motivar? Você consegue deixar 24 hs em mode on o "bom senso", a paciencia e sua gana?

Antes de ser líder Você precisa ser um bom servidor.

Um líder precisa saber contar boas historias para retirar as pessoas do dia-dia levando elas a outro plano. Ao plano que vive o carinho, a nostalgia e o respeito. Porque Sao destas palavras que brilharão os olhos dos liderados. Fazer tocar as pessoas, fazendo-as sorrir com convicção e esperança.

O número dois guarda a esperança, não a expõe. O número 2 sempre sabe o que fazer, mas é o número 1 que toma a atitude, finaliza o trabalho.
Procure sempre o número 2 dentro da sua empresa, ele lhe motivará e será um ótimo líder se for um ótimo número 2. Tenha sempre ele por perto como aliado.

Sempre se prepare.
Lídere-se no dia-dia.

- Posted using BlogPress from my iPhone

Aja com urgência ou fique para trás

Empresas precisam aprender a combater a complacência que costuma acompanhar o sucesso

Há um consenso entre os pensadores de negócios sobre as empresas precisarem, mais do que nunca, ser ágeis e ter uma grande capacidade de mudança para sobreviver num mercado em const ante transformação. John Kotter, professor da Harvard Business School, tratou do assunto no clássico Liderando Mudança, de 1996. Recomendava que as empresas seguissem oito passos para desenvolver esse atributo. Criar um “senso de urgência” era o primeiro deles, assunto sobre o qual se debruça em seu novo livro.

O que é um senso de urgência? Não se trata, segundo o autor, do que comumente as pessoas imaginam.“Elas pensam geralmente em alguma coisa parecida com pânico. Pessoas correndo de reunião para reunião, compelidas pela ansiedade e pelo medo”, diz. A verdadeira urgência, afirma, acontece quando você descobre oportunidades e, com grande determinação, tenta aproveitá-las a cada dia. É uma qualidade rara, que exige paixão, racionalidade e vontade de vencer.

A maioria das empresas apresenta um mesmo padrão, de acordo com A Sense of Urgency, o livro em questão. Depois que alcançam o sucesso, são tomadas por um certo contentamento com sua posição no mercado e a forma como estão estruturadas. É um estado de complacência que pode, muitas vezes, levar à derrocada. Em épocas de crise econômica, como a atual, a necessidade de um senso de urgência é ainda mais importante. Para alcançá-lo, John Kotter afirma que uma organização precisa seguir princípios:

• Pense nas crises como oportunidades potenciais e não como um conjunto de problemas que deve ser delegado ao cuidado de especialistas.
  
  
• Uma crise não reduz automaticamente a complacência. Se não for bem gerida, a crise pode criar medo e raiva dentro da empresa.
  
  
• Mostre que a crise é real e afeta questões objetivas da organização. Combata o impulso de minimizar ou esconder as notícias ruins.
  
  
• Para reduzir a complacência dentro da empresa, desenvolva planos de ação e implemente-os rapidamente. Procure avaliar a reação das pessoas.
  
  
• As ações devem sempre focar no lado emotivo dos funcionários, tanto ou mais do que em suas mentes. Um comportamento apaixonado e uma férrea determinação são mais eficientes do que um memorando brilhante.
  
  
• Não erre na dose ao criar um senso de urgência por causa de uma crise. O exagero pode fazer com que seus funcionários se sintam manipulados e levados a uma situação de risco. Passam a agir de forma negativa.
  
  
• Se você é um executivo de nível baixo ou médio, e consegue encarar a crise como uma oportunidade, procure líderes de mente aberta que possam assumir suas ideias.
  
  
• Nunca espere por uma crise para resolver seus problemas. Atue com urgência todos os dias.

Ilustração Megalo Design

Via: Época Negócios