O mercado da China impõe ter velocidade às empresas locais

Sabe onde se ensina mais administração no mundo? Na China. Neste artigo A abordagem chinesa de administração fala sobre algumas empresas de sucesso na China. Percebe-se que eles gostam de funcionar de forma mais rápida, mais ágil, descentralizada e enxuta. Isto para algumas prejudica a qualidade, existe baixo grau de retenção de funcionários e políticas ruins de feedback. 

Mas, quando se une agilidade, com descentralização da gestão e governança com a cultura é possível ter mais sucesso. Foi o caso da Midea.

"Na China a necessidade de adaptação é constante e implica estar sintonizado não só com o mercado, mas também com as diferenças no desenvolvimento de cada província e com o poder dos funcionários do governo.

Como essas diferenças podem ser extremas, empresas chinesas criam estruturas que conferem aos negócios praticamente total autonomia. Considere o caso da Midea, a segunda maior fabricante de eletrodomésticos da China, sediada em Shunde, uma cidade do outro lado da fronteira de Hong Kong. A Midea produz tudo, de aspiradores de pó e pequenos aquecedores de água a fornos de micro-ondas e aparelhos de ar-condicionado. A maior parte das grandes linhas de produtos opera como negócios independentes, e não como parte de uma organização matricial maior. Cada negócio tem um líder responsável por lucros e perdas, cuja função é construir força de vendas, alinhar fornecedores e varejistas e construir fábricas que disponibilizem os melhores incentivos. A noção de sinergia entre unidades é um conceito relegado ao segundo plano. O foco está na autonomia e responsabilidade.

A Midea emprega 126 mil pessoas e gerou, em 2013, US$ 18,7 bilhões em vendas. Para efeito de comparação, a Whirlpool tem 69 mil funcionários e US$ 19 bilhões em vendas globalmente. Assim, a Midea tem quase o dobro de empregados por unidade de vendas, refletindo uma duplicação de esforços inerentes à sua abordagem organizacional. Naturalmente, empresas chinesas produzem mais para o mercado interno e pagam salários mais baixos que suas contrapartidas ocidentais, por isso elas têm condições de empregar mais pessoas. E num país com pouca infraestrutura de negócios, como fornecedores de logística, distribuidores e cadeias varejistas, as empresas precisam de muita mão de obra para crescer. Executivos-fundadores chineses que analisamos têm o maior número possível de subordinados. Esses líderes adotam a ideia de descentralização e achatam as estruturas ao extremo."

"Na China as empresas trabalham com duas configurações de tempo diferentes: enquanto executam os negócios de hoje, preparam-se para dobrar de tamanho em algum momento no futuro — entre três e cinco anos. Isso implica não só adicionar recursos, mas também a incubar novos modelos de negócios e lançar novas marcas. Nos Estados Unidos ou na Europa, chefes de unidades de negócio normalmente lidariam com os dois sistemas de tempo, mas líderes chineses normalmente designam dois executivos, autônomos e responsáveis por um sistema de tempo que efetivamente competem por recursos. Líderes chineses preferem conflitos diretos em vez de complexos, estruturas de administração cooperativa, que envolvem todos seus subordinados, mas que trabalham longe de suas vistas."

http://www.hbrbr.com.br/materia/abordagem-chinesa-de-administracao#sthash.eDPCNpyd.dpuf

Teste sua estratégia

No artigo da Harvard Business Review de Novembro de 2010 existe um artigo, escrito por Robert Simons, professor da Harvard Business School, muito interessante sobre o possibilidade de se testar sua estratégia. Sim, testar sua estratégia.


O artigo me fez pensar sobre a capacidade enquanto desenvolvemos algo, de se distanciar da estratégia REAL,  quando você a percebe "pronta", na sua frente. O artigo tem mais cara de guia-reflexivo-com dicas, sendo um checklist para se perceber o quão você está atento ao seu core e competências adjencentes à sua estratégia.

"Os erros mais graves não são resultado de respostas erradas. O verdadeiro perigo está em fazer as perguntas erradas." Com esta citação de Peter Drucker começa a indagação sobre SETE PERGUNTAS que todo executivo deveria fazer - e ser capaz de responder para executar sua estratégia.

Apesar deste blog falar sobre marketing e ter como blogueiro um Planner, alguém que sempre viveu dentro de uma agência de publicidade. Acredito que ter uma abordagem mais ampla, bebendo em outras fontes complementares (por que não?) ajuda a construir um pensamento mais crítico sobre o negócio do cliente. Portanto, vamos às perguntas:

1. Quem é o seu principal cliente?
2. De que maneira seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores, clientes?
3. Que variáveis críticas de desempenho a empresa está monitorando?
4. Que limites estratégicos foram adotados?
5. O que está fazendo para gerar tensão criativa?
6. Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?
7. Que incertezas tiram o seu sono?

_1. Descobrir quem é o seu principal cliente pode parecer óbvio, mas quando perguntamos (ou quando somos brifados) o cliente (ou executivo) tende a dizer vários clientes. A falta de um definição clara de quem é o PRINCIPAL cliente prejudica a diluição de verba para outros públicos.

_2. Quando criamos um produto ou serviço, ou quando nos deparamos numa situação em que a empresa erra, como devemos proceder? Esta é um questionamento importante para percebermos se a empresa tem (e segue fielmente) o que ela prega. A Merck (empresa de medicamentos) em 2004 em testes, percebeu que um dos seus medicamentos mais lucrativos poderia provocar problemas cardiovasculares nas pessoas. Existiam 3 caminhos para agir neste caso: pedir autorização a FDA para atualizar a bula de remédio informando sobre este alerta; prosseguir com o estudo até realmente ter a certeza de que o medicamento era totalmente prejudicial ou retirar o remédio do mercado. Ray Gilmartin, presidente da Merck olhou a essência da empresa (ou ideologia central neste caso) e comunicou a imprensa: Vamos recolher no mundo inteiro, todos as caixas." Abrindo mão assim de 2,5 Bilhões de dólares anuais.

_3. Hoje em dia cada vez mais executivos e (planejadores) têm que monitorar diversas variáveis para demonstrar efetividade da estratégia. O que é apontado aqui é o excesso de monitoramento e indicadores de desempenho que pode provocar desfocamento no que realmente é importante para a empresa, como a staisfação do cliente.

_4. Existe foco? Foco, como Steve Jobs disse é "abrir mão de centenas de ideias, para seguir uma." Resistir a novas abordagens ou novos produtos/serviços é uma maneira de manter-se fiel ao que se prega. Uma maneira é dizer "o que fazer" e "o que não fazer" para as pessoas.

_5. Criatividade é obtida através de esforço. Aqui Robert cita técnicas para gerar tensão criativa, como: Estipular metas ousadas, classificar pessoal segundo desempenho, definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle, alocar custos e criar equipes com gente de unidades distintas (gerar diversidade intelectual)

_6. Seus funcionários conseguem atingir suas metas? Sim? Ótimo, mas eles fazem isso com: "Orgulho?". Como anda a moral dele? Eles "têm identificação com o grupo"? Existe um ambiente interno que gere 'confiança'? A remuneração é justa para os envolvidos?

_7. Incertezas sempre existirão, mas o importante é provocar a execução 'cara-cara', focando o diálogo. Exponha suas preocupações e angústias. Mostre resultados anteriores ruins. Não camufle a realidade.

Acredito que são dicas interessantes que servem como checklist para qualquer processo de estratégia. Valendo para qualquer profissional envolvido intelectualmente no processo estratégico da empresa.

Ah, e monitore sua estratégia criando uma lista de comportamentos desejados para que a estratégia entregue. Leia mais aqui.

Inovação pelo Design Thinking (IDEO) - Harvard Business Review

Saiu na Harvard Business Review, do mês de Junho, um artigo do Tim Brown (Presidente da IDEO), com o tema Design Thinking.
Falo-se sobre a necessidade inerente hoje de uma postura de inovação por parte das empresas e principalmente dos diretores, que detém a postura de decisão, como fator estratégico e social. Citando vários exemplos de como um pensamento interdisciplinar e individual pode ajudar no processo do design e da inovação.

Antes de mais nada, seria interessante apresentar um pouco da IDEO.
É um escritório sediado no Palo Alto, na Califórnia comandado por Tom Kelley (CEO) e por Tim Brown, como presidente. Atende clientes dos mais diversos setores como: Apple, Cisco Systems, Basf, Caterpillar, HBO, Polaroid, Xerox, Sega, Target, Whirlpool, entre outras.

A metodologia que a IDEO, apresenta para seus clientes pode parecer óbvia, mas não é. Ela busca trazer soluções utilizando os próprios meios da empresa, adequando as opiniões com um brainstorm, criando protótipos e muito do lado empírico, conversando com as pessoas envolvidas no processo a ser trabalhado. É colher o máximo de informações pesquisadas com quem entende como forma de apoio para propor coisas novas adotando a abordagem centrada no homem.


Para baixar o artigo da Harvard Business Review de Junho 2008 - aqui (em inglês).

Mudanças de cenários

Atualmente empresas buscam cada vez mais o lucro, o fluxo de caixa permanente e a lealdade de seus clientes, porém muitas e muitas vezes estas empresas esbarram na importância de se ter um pensamento consistente sobre como desenvolver habilidades (ou encontrar essas habilidades) para ter um resultado diferenciador perante os concorrentes.

Hoje existem muitos gurus, ferramentas, tecnologia, disciplinas que estão disponíveis a todos, e dispostas a serem usadas, mas o que acontece muito é a falta de um estudo holístico para observar tendências tecnológicas, tendências de consumo, entre outras. Mudanças de foco sempre podem ocorrer, exemplo: A JVC criou o videocassete, aperfeiçoo-o, foi líder de mercado, ganhou mercado e participação, fazendo-se conhecida, porém não se preocupou em olhar para fora e perceber as mudanças que o cenário e os avanços tecnológicos impunham no seu negócio. Fato é que hoje a JVC, é uma empresa tímida, acanhada frente a concorrência das gigantes Panasonic, Sony Philips, Samsung que outrora tinham uma participação menor no segmento de video (e som) e souberam se reinventar e inovar em seus conceitos. Um exemplo rápido é o investimento contínuo da Samsung em design em seus produtos, como o Monitor de LCD Mobius, desenvolvido recentemente pela IDEO.

E a partir desta percepção de que a diferenciação e a necessidade de uma visão mais holística agregando valores de comunidade, educação de qualidade, biotecnologia, sustentabilidade e respeito ao consumidor, a inovação toma a frente de muitas disciplinas propondo a reestruturação de um modelo já carente de aperfeiçoamentos, para dar lugar a uma perspectiva constante de mudança e reciclagem.

Partindo dessa visão que Tim Brown comenta em seu artigo, a necessidade de perceber que a mudança deve encabeçar primeiramente os executivos e os detentores do fator 'poder de mudança'. Abrindo possibilidades de que todos na empresa participem de um processo que tem a finalidade de sempre deixar lubrificada a engrenagem empresarial.

Conceitos como mídia, stakeholders, branding, design, nunca estiveram tão em evidência no mundo dos negócios sendo disciplinas que só crescem e ganham importância. Elas são um reflexo de que o ser humano e podemos incluir as empresas neste ecossistema, estão procurando se encontrar provocando uma necessidade de transformação nunca vista tão grande quanto hoje. E a busca por soluções empresariais, sociais e ambientais, exige um pensamento inovador por conta dos detentores do 'poder da mudança'. É a era da junção da forma com o conteúdo e, quem estiver apto a traduzir os sinais do futuro, prevalecerá.

Enfim, o mundo hoje perde cada vez mais barreiras demográficas e geográficas, além disso vem se tornando um pequeno espaço de experimentação e interação entre os mais diversos mercados e empresas. E aqueles que não estiverem aptos a entender essa relação, executando através de um raciocínio "racional-emocional-interativo" as necessidades e desejos de desenvolvimento humano e social, poderão entrar na vala mediana da paridade.


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