Como a convergência pode ser uma boa ferramenta de posicionamento

Lendo este post do Daniel Burrus, Convergence: A Power Tool for Innovation, sobre convergência, me lembrei de alguns ensinamentos de Clayton Christensen sobre inovação e até de Al Ries para adicionar ao post.

Burrus, diz que cada vez mais as coisas ficarão convergentes. Smartphones mais inteligentes e agregando mais recursos além de fotos, video, álbuns, e-mail, etc. Curiosamente isto aparece na nova câmera da Samsung (que é sensacional). Nela, há além de um poderoso smartphone, uma poderosíssima câmera -praticamente com todas as funcionalidades de uma câmera profissional.

"What industries haven't converged yet but could to create something new? How about if an electric utility converged with the automobile industry? They never worked together before. "

Pois bem, sim, hoje cada vez mais as coisas convergem e se agregam em produtos e serviço. Isto é importante e necessário diante do tempo curto (tudo em um só economiza tempo). Outros exemplos são geladeiras que "anotam" seus pedidos quando estão acabando e avisam ao supermercado, ou TV´s que entram na internet, tão bem quando o agora impressionante Chromecast. Tão bem os Ultrabooks, como outro exemplo interessante disto.

"O processo de como tudo isto acontece tem um papel-chave na maneira como as pessoas, a informação e todo o resto interage entre si no mundo conectado, tornando estas conexões relevantes e valiosas...As novas tecnologias vão, não só ganhando espaço no nosso cotidiano, como ocupando-o silenciosamente e tornando-se parte deste."

Internet das Coisas se confunde bem hoje em dia. Produtos e serviços sendo vendidos com poderosos argumentos de features e functions. No entanto, Christensen (e Scott Anthony) me lembrarama tempos passados que quando não conseguimos entender nosso produto oferecido, não entendemos o nosso consumidor:

"Frequentemente, as empresas cometem o erro de tentar buscar uma solução perfeita que faça tudo corretamente desde o primeiro dia. Normalmente, os resultados são produtos com recursos demais e caros, que na verdade não funcionam muito bem. Lembre-se qualidade é um termo relativo. Não se pode determinar se um produto ou serviço é bom ou ruim até que se entenda a tarefa a ser realizada."

Não estou dizendo que as empresas estão errando. Ainda mais pelo fato de que quando nos fazemos a pergunta "What unrelated industries are actually converging in this digital world to create amazing, new opportunities?" começamos a pensar quais alianças, parceiros, oportunidades temos que poderíamos explorar. Principalmente quando estamos desenhando um Business Model. Nos fazendo pensar como podemos desenhar o produto e criá-lo, mas dois pontos: Qual a tarefa do consumidor? Qual será a proposta de valor dele? (Qual será o branding dele?). 

Aqui entra o que Al Ries falava sempre: "Você tem que entrar na mente do seu consumidor", "Você tem que posicionar o seu produto com sua maior diferenciação." Ele estava certo, e continua. Contudo, o que antes era diferenciação (celulares com acesso a internet; celulares com touch-screen por exemplo) não é mais. Daí a lógica da vantagem competitiva temporária ser totalmente uma realidade. Por isso mesmo, o USP (unique-selling-proposition) para alguns tem perdido sua força porque foco em algo pouco perene. 

Christensen meio que ensina que não se deve(ria) mais focar numa característica do produto realmente única - a não ser que haja um nicho do usuário/consumidor bem específico, daí a tarefa-a-ser-realizada, mas sim em um promessa maior. Aqui o diagrama do Oceano Azul entraria perfeitamente aliada a uma análise de marca boa.

Posicionamento já ouvi que vem sendo um termo cansado porque está sendo difícil posicionar algo que dura pouco tempo ou que muitas vezes não oferece nenhuma diferenciação realmente. É verdade, mas ainda sim é uma grande ferramenta de comunicação com o consumidor, principalmente àqueles que não vivem sua marca e não são heavy-users. Não é o que você tem, é o que você faz sentir.

Será que se os Ultrabooks se se chamassem por outro termo teriam mais sucesso? Aglutinação de tecnologias será uma necessidade maior, mas será que quando os engenheiros perceberam que tinham a capacidade de juntar as coisas eles não poderiam ter saído do plano "notebook"? Levando-se em conta que é uma categoria em grande queda, sendo então uma maneira de "segurar" esta queda? Propondo uma nova categoria, dando um novo nome talvez fosse uma maneira de ajudar a criar uma nova mensagem renovada ao consumidor e à categoria, permitindo ela se renovar.

Claro, são apenas elucubrações que podem parecer ofensivas para os estrategistas das marcas. Mas penso que "se você seguir as estratégias que para os líderes de mercado parecem também interessante, pode apostar que eles reagirão rapidamente." Quem é o líder do mercado? É só perceber o que a Apple vem fazendo: Ela pega as melhores idéias que os melhores apps têm e embarca em seu Sistema Operacional (OS). E como ficam estes apps depois? Acabam caindo - suponho, no esquecimento. 

O que estou dizendo é que existe uma fronteira além da convergência, maior e mais ampla que vai definir o real sucesso do seu produto. As vezes não ter nenhuma convergência pode ser até sinônimo de sucesso, como o que ocorre com os produtos vintage. 

Mas você pode me perguntar: Quando o Iphone foi lançado o Bluetooth não funcionava direito, sua câmera era muito ruim e tinha um número limitado recursos que outros celulares do mercado já tinham. Eu lhe respondo com duas coisas: 

1. Logo após o lançamento (coisa que acontece em todas as gerações até hoje) eles começaram a coletar erros para aperfeiçoar na próxima, ao mesmo tempo que faziam reparos 'quase em real time' do sistema operacional. Lançando em um curto de espaço de tempo outro celular, ou seja, criando um ciclo curto de inovação que induzia aos outros correrem atrás. Sedo sua grande guinada -ao meu ver, o 3Gs e o iPhone 4 e; 
2. Ele foi vendido como além de um smartphone (era UM Iphone - percebe o posicionamento?) que se ancorava numa marca que prometia "uma nova experiência". 

Claro, por trás existe um grande modelo de negócios ancorado em parcerias e alianças, mas promoviam algo além do produto. Percebe o que fizeram (?) O caminho parece semelhante, mas a entrega é diferente. São estratégias que ajudam a potencializar e a criar uma promessa incomum na categoria vigente e uma expectativa na mente do consumidor. 

Novamente, se o iPhone não tivesse ciclos curtos de inovação de redução de erros e melhorias, não adiantaria comunicar "nova experiência" nenhuma. Mas se percebermos, ela começou a focar em características proprietárias do aparelho também, como resposta aos avanços da Samsung, principalmente. Eles estão pecando? Para mim, estão apenas firmando território, porém mostrando não as funcionalidades, mas o que elas podem provocar, suas sensações. Diferentemente do que algumas campanhas da Nokia mostrou/mostraram. Ao meu ver, não é o produto, mas a forma de se vendê-lo.

Assim, Burrus agrega um pensamento importante à convergência, mas vá além da convergência e reflita mais.

O dever de uma empresa é entregar experiências

Hoje todos querem proporcionar melhores experiências para o consumidor, mas estamos usando as ferramentas corretas para tal? Observar a forma como criamos experiências baseando-se pelo conceito de Lean Startup (Startup Enxuta) para criar marcas mais valiosas.


Experiência
Lendo Lean Startup (Startup Enxuta) do Eric Ries me saltou uma frase, que achei apropriada e pertinente: 

"Qualquer coisa que os clientes vivenciam da interação com uma empresa deve ser considerada parte do produto [ou serviço] daquela empresa."

Imediatamente me lembrei de um artigo que saiu mês passado na FastCo, do Reuben Steiger, falando da relação das marcas, onde um produto hoje (e por que não as marcas?) deveria ser orientado a ser uma plataforma de serviços, para proporcionar experiências. 

Neste artigo, uma outra frase, logo abaixo, me chamou a atenção porque é o que empresas, de diversos tamanhos, quando não têm a preocupação em proporcionar a experiência, ou se tem, não conseguem proporcionar isso diante de uma cultura 'em silos', onde ninguém se reúne, pensa e implementa junto a proposta de valor, corriqueiramente sofre. Coisa que costumeiramente acontece quando a experiência fica alojada só no departamento de P&D.

Neste artigo levantou-se a questão se há possibilidade de existir um CXO (Chief Experience Officer) numa empresa diante da necessidade de construir experiências e não produtos ou simplesmente serviços. Ele magistralmente falou: 

"O cerne do problema é que a construção de grandes experiências é responsabilidade de todos e trabalho de ninguém."

E complementa com: 

"...um produto é uma experiência que ocorre no momento. Um serviço é uma relação que se estende ao longo do tempo e em diferentes plataformas e mídias. A marca é muito mais do que o logotipo, ela é o padrão que os nossos cérebros espera com base em tudo o que já ouviu, viu e sentiu. Todos estes componentes expande uma maior experiência."

A formação de marca na cabeça, no coração dos consumidores, passa por diversas fases e cada autor tem a sua. É um dado que poderia explorar aqui, mas deixo para uma próxima oportunidade.

Al Ries já falava isso em seu Posicionamento, mesmo que com uma percepção marketeira e menos científica do que o Martin Lindstrom fala hoje, contudo, só se promove experiências quando se encontra espaços favoráveis, sobretudo dentro da empresa. O simples ato de propor experiências é resultado da criatividade que deve ser explorada. Ela aparece por uma posição pessoal do funcionário (ou equipe), ou quando a empresa estimula - seja pelo medo, seja pela vontade em entregar verdadeiramente o que promete. 

"Quando a empresa é boa ela se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente." enfatiza Al.

Entregar a promessa e repetir o processo não é vergonha alguma hoje em dia. Fazer o marketing e inovar tem sido um processo há muito desenvolvido. O que aconteceu é que hoje (pelo menos deveria) entrega-se mais a promessa com um propósito e, o tempo entre entregar o produto/serviço/novidade/promessa encurtou. O consumidor consome mais rápido ou é "forçado" a tal.

Lembro-me de uma frase famosa do Peter Drucker, que já a citei várias vezes, onde ele falava que "As empresas têm apenas duas funções básicas: marketing e inovação.". Isso casa perfeitamente com 'o dever de uma empresa tem é entregar experiências'. Não que a experiência possa ser apenas desenvolvida pelo marketing ou no P&D, mas que eles são grandes impulsionadores. Mas lembre-se que não se pode restringir? Lembre-se que a Social Media ganha um espaço importante hoje em dia - que não deixa de ser ferramenta do Marketing, mas é bom esclarecer.

O próprio Eric Ries comenta que "...a inovação é o cerne do sucesso de cada empresa." Enfatizando que o contexto que a ela acontece imerge quando existe o ambiente propício. Daí a importância hoje em dia de projetar espaços ergonomicos e confortáveis que promovam a conversa colaborativa interna nas empresas. Por isso que disciplinas colaborativas e o termo Social e a co-criação emergem no cenário dos negócios. Ou seja, mais cafézinhos e menos baias.

Valor e Aprendizado
No artigo-resposta do Brian Miller ao polêmico artigo anterior dele em que eu falo aqui, ele fala algo valioso (apesar do artigo):  "...to build a brand your organization needs to do and say things that people find valuable. But it’s consumers who create the value intrinsic in brand."

Entender que só iremos mudar nosso modo de agir perante o mundo quando nós mesmos quisermos propor melhores experiências para este mundo é um ponto de partida. Que não apenas fornecedores de serviços para as empresas devem ter em mente têm que chegar nos decision-makers.

Para propor experiências novas, muitas vezes temos que correr riscos, daí a importância grande da empresa incentivar o empreendedorismo interno (intrapreneur) e o senso de liderança compartilhada para dar segurança e conforto criativo para cada funcionário entender que deve partir de uma postura pessoal, mas assegurada PRINCIPALMENTE e assessorada pela alta direção.

Quando falamos nos clientes muitas vezes teimamos em nos "...render ao que os clientes achavam que queriam [focus group; pesquisa quanti?], ou dizer aos clientes o que eles deviam ouvir." Este é um grande erro que comentemos quando focamos nossas estratégias em números e analiticamente. Impedimo-nos de enxergar early adopters que são pessoas que nos darão feedbacks mais qualificados e são mais tolerantes às instabilidades do produto/serviço porque suas mentes são betas.

Mas para essa percepção de coleta mais refinada acontecer é preciso inserir a dimensão da Aprendizagem Validada que nada mais é que você desenvolver experimentos e aprender com eles, deixando que o cliente relate suas percepções e valide ou não o que você quer propor. Você trabalha em cima das reais necessidades dos clientes. Antes de lançar no mercado. Daí a necessidade do erro e acerto como aprendizagem sinérgico para o sucesso. Assim, as métricas e os processos mudam totalmente em busca do mais perto do sucesso.

Gestão

Ou seja, construir marcas não é puramente você gerenciar a comunicação delas pela propaganda, mas incutir, estimular e propagar propósito utilizando os canais e o relacionamento para tal. Desenvolver ferramentas de medição e de avaliação da empresa em aspectos menos quantitativos e mais qualitativos serve como início do debate. Perceber que a falha é o processo de aprendizagem e a tolerância ao erro deve ser amiga do ROI também é um aspecto interessante a ser observado. Levar em conta que o acionista terá seu lucro baseado numa necessidade real e não numa "em um teatro do sucesso", ou seja, muita pompa, publicidade quando o serviço e produto não entrega isso, é uma mudança de ótica que ainda estamos aprendendo a lidar.


Sobretudo, em um mercado rápido, flexível, temos que aprender mais rápido novas competências e diariamente treinar nossa sensibilidade ao mercado. Ao consumidor e ao nosso chefe/empresa, levar experiências se torna parte sinequanon para avaliarmos nossa relação e como estamos gerando valor para o consumidor. Afinal o que é valioso para o cliente é o que propomos ou o que eles acham que é valioso? Qualquer experiência que você queira desenvolver, talvez antes você precise tentar responder a esta pergunta.

ref: http://www.conferencebasics.com
bengnyexperience.blogspot.comhttp://learningagileandlean.files.wordpress.com

O que você prefere, construir uma marca ou negócio?

Curiosamente Al Ries, um guru do posicionamento, em seu mais recente artigo na Ad Age, enfoca a diferença que muitas empresa têm, entre "Construir uma Marca" ou "Construir um Negócio". Ao longo do artigo ele demonstra de forma prática e concisa caminhos que empresas perseguiram que levaram ao fracasso por optarem "construir um negócio".

Dois dados relevantes são que, dentro das marcas de automóves mais bem sucedidas no mundo a Ford é a que detém melhores resultados de marca (49ª colocada) segundo relatório da Interbrand´08, isto devido ao modelo de negócio (que percebemos com esta crise econômica) onde favorecia mais a empresa, criando, criando, criando carros, e mais carros que são despejados nas ruas sem o menor senso de entendimento sobre O que é um carro e seu significado simbólico. Pulverizados em várias categorias. Hoje, quem detém as melhores colocações, são as empresas européias e asiáticas no segmento de carros que conseguem ser líderes em seus próprios mercados e categorias, antes de atuar em outros, como no relatório abaixo:

Toyota (No. 6): Reliable
Mercedes-Benz (No. 11): Prestígio
BMW (No. 13): Dirigir
Honda (No. 20): Confiança (segundo após Toyota)
Volkswagen (No. 53): Prática
Audi (No. 67): Tecnologias Avançadas
Hyundai (No. 72): Barata
Porsche (No. 75): Carros esportivos
Lexus (No. 90): Luxo
Ferrari (No. 93): Carros esportivos caros

Já as gigantes Chevrolet, Jeep, Hummer, Chrysler, Dodge, não constam no ranking por adotarem o modelo de "ganhar dinheiro, depois vemos como é este negócio de marca". Al Ries ainda diz que este modelo é algo comum em médias e algumas empresas grandes nos Estados Unidos, como em:

Este é o caminho da empresa America hoje. Todo mundo está procurando caminhos para construir seus negócios expandindo dentro de outras categorias. Suas estratégias devem ser reais para construir suas marcas dominando suas categorias. Marcas poderosas dominam seus mercados.

Quando a empresa é boa e se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente. Para exemplificar Al Ries, ainda destaca a relação que a primeira colocada na categoria tem para segunda colocada, grifando a necessidade de você ser primeiro bom na sua categoria :

Coca-Cola tem um valor que equivale a $66.7 billion. Pepsi-Cola, $13.2 billion.

Nokia tem um valor que equivale a $35.9 billion. Motorola, $3.7 billion.
Nike tem um valor que equivale a $12.7 billion. Adidas, $5.1 billion.

Pra finalizar deixo uma palavras de Al Ries: "You can't dominate a category if you expand your brand into many other categories." e "You can only dominate a category by keeping your brand focused."

Al Ries - Power of the Names

Uma video-aula sobre um tema bem interessante. O processo de Naming, ministrada pelo Al Ries, um famoso guru do marketing. Citando exemplos da: Avis, Victoria Secret´s, Ebay, Suzuki etc.

Aqui vai um link sobre um artigo qu saiu no Webinsider sobre ele ano passado, quando ele esteve aqui dando palestras sobre "O Poder da Segmentação". Aqui.