Quando a cultura não se conecta com a estratégia e a inovação

Quando a cultura não se conecta com a estratégia e a inovação. Como trabalhar Exploitation e Exploration ao mesmo tempo. Este é o segredo da longevidade das empresas

“There’s lots of high-quality research that shows once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration.

...

But it’s much less ambidextrous today. I think it really does have to do with a leader — that’s who makes the ultimate decision about allocation of resources and people.”

Should every company leader seek to exploit and explore? “That depends largely on the extent to which a firm is likely to be disrupted,” says O’Reilly. “If I’m leading Exxon, yeah, I probably should be investing in alternative technologies. But fundamentally, at least up until now, that industry has not moved very rapidly. How worried should I be? How much effort should I be putting into exploratory ventures? Probably not a lot. 

_Charles O’Reilly, Stanford

O papel importante do gerente em transformar a informação em stories

Como um gerente replica estratégias ou diretrizes para seus colegas e subordinados? Como uma estratégia, ou um propósito chega em seu e-mail pode se transformar numa ferramenta de story com sua equipe? 

Purificar as vezes uma informação complexa é uma tarefa primordial quando o mundo não consegue sintetizar nem atingir uma camada emocional. Principalmente no relacionamento com pessoas do front-office. Por isso, que em toda estratégia pensada é preciso inserir e reavaliar valores e intenções.

"O desafio da gerência média é agregar contexto e significado às mensagens que vêm do topo. Isso não significa passar adiante o que você acabou de ouvir para que os outros ouçam a mensagem idêntica. Da última vez que você recebeu uma informação crítica vinda da sala do CEO, o que fez com ela? Se foi um e-mail, você o encaminhou para os principais colegas? Se foi uma apresentação, você compartilhou os slides importantes com os outros? A questão central aqui é como você ajudou os outros a encontrar sentido na informação e descobrir como aplicá-la a suas tarefas. Isso não significa adicionar uma interpretação pessoal ou opinião ou mesmo dizer para as pessoas o que fazer. Significa ajudar os outros a entenderem o contexto em que a decisão foi tomada e a abordagem adotada e a pensarem em como ela se aplica a eles e como suas tarefas podem se adequar...Se passamos a informação adiante, mas as pessoas não mudam o que fazem como resultado da nova informação recebida, então nada muda...precisa fazer sentido para aqueles que estão tentando fazer isso acontecer."

"O gerente médio tem um papel crítico no ciclo de comunicação transmitindo inteligência e informações, não apenas dados para a organização."

- Liz Mellon, Transformando Visão Estratégica em Ação Proativa

Em tempos de crise: a criação de uma nova cultura é fundamental para sustentabilidade da estratégia

"Quando o crescimento estaciona, as coisas começam a falhar. A confiança fica ameaçada, a confusão reina e talvez seja difícil distinguir quais problemas são a causa e quais são o efeito. Falta de consenso [em relação a qual estratégia seguir], perda de foco, perda de coragem [em fazer investimentos em inovação] e inconsistência de marketing alimentam-se entre si, em um ciclo vicioso e cruel, enfraquecendo os esforços para virar a situação - e às vezes passam despercebidos. Enquanto as reuniões do Conselho e as discussões estratégicas são voltadas à dinâmica externa que impede o crescimento, o maior inimigo, em geral, repousa na empresa, criando uma reação em cadeia negativa enquanto causa prejuízos silenciosamente...a dinâmica interna representa o maior teste - e a maior oportunidade - para uma empresa em dificuldade."

 - Steve McKee, Mercados Estagnados (When growth stalls)

Passivos Intangíveis e os segredos de toda empresa

Toda empresa tem valores, porém tem poucas que tem valores inegociáveis. Ainda mais: Tem muitas que tem comportamentos inegociáveis. 

Fiquei pensando o quanto cada empresa é entrelaçada por seus comportamentos repetitivos e contínuos sem perceber o quão ela pode fazer mal à sua cultura, ao seu desempenho e bem-estar dos funcionários. 

Li este post do Noah Brier, e me deparei com a necessidade dos diretores entenderem e descobrirem alguns segredos que toda empresa tem. Não são as fofocas, não é a radio-peão, mas são aqueles comportamentos que na mente dos funcionários são inegociáveis porque eles sabem (!) (e vivem assim) que não vão mudar. 

Some secrets are small and incremental. Others are very big. Some secrets—gossip, for instance—are just silly. And of course there are esoteric secrets—the stuff of tarot cards and numerology. Silly and esoteric secrets don’t matter much. And small secrets are of small importance. The focus should be on the secrets that matter: the big secrets that are true.

Certos segredos as as motivações intrínsecas (negativas), que voluntariamente aceitamos como um acordo velado ao trabalhar naquela empresa. É o que 'nos sujeitamos' ao definir que queremos trabalhar naquele lugar. Estes segredos fazem com que aquele ambiente seja permeado de interpretações que vivem acima das fofocas, e que fazem com que nós decidamos nossas ações baseado no "obedece quem tem juízo". É o molho do poder que nos envolve e nos entrelaça os comportamentos da cultura.
 

Ao escrever este post me lembrei do termo Passivos Intagíveis que escrevi sobre faz um tempo que se complementa perfeitamente a descoberta e investigação desses segredos: 

• As relações pessoais, e a lealdade pessoal devem determinar a distribuição de oportunidade e recursos.
• Conformidade e obediência aos chefes são sinônimos de adequação à empresa.
• Aceitação dos limites da tarefa é prova de que o empregado conhece o seu lugar.
• As possibilidades de produção de riqueza são limitadas, por isso concorrer a todo custo no mesmo nicho e no mesmo segmento de mercado é fundamental para o crescimento.
• Inovação e geração de valores intangíveis é coisa para grandes empresas e para multinacionais.
• Gestão estratégica de pessoas é pura teoria; na prática, o importante é pressionar as pessoas para que deem resultado.
• Teoria é o oposto de prática, portanto o importante é colocar todos os esforços na solução de problemas de curto prazo que um dia teremos dinheiro para pensar e planejar nosso modelo de desenvolvimento organizacional.
• Planejar é perda de tempo, o importante é agir.
• Esforços de comunicação também são perda de tempo: se as pessoas não sabem o que se espera delas e não fazem esforço para corresponder, houve um erro de contratação.
• Para crescer, é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para alavancagem. 
• Informação é poder, é preciso resguarda-la.
• Mudança organizacional e capacidade competitiva se conseguem com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

Fica claro que toda empresa que vive no modelo centralizador, ou até descentralizador de gestão cultiva pelo menos alguns destes passivos. Comum a nossa cultura e totalmente recorrente. 

Curioso que cada vez mais há uma busca por transparência, coletividade, colaboração, mas existe uma resistência natural a deligação, a se livrar de rituais e crenças veladas dentro da empresa que perpetuam comportamentos - as vezes prejudiciais. Será que culturas ágeis e em constante transformação incomodarão essas estruturas rígidas e totalmente

hierarquizadas horizontalmente. Não sei, mas incomodam ao ponto de atrair talentos. 

Num cenário futuro, parece que teremos grandes empresas cujo crescimento se deveu por competência, mas sobretudo por compras e aquisições, ou perpetuação destes passivos intangíveis onde 'só os fortes sobreviverão', e de um outro lado aquelas empresas ágeis, que podem ser grandes ou pequenas, mas que tem a capacidade de se adaptar porque criaram capacidade autocrítica (estimulada pela empresa) de promoverem melhores líderes, de promoverem ambientes melhores de se trabalhar, delegações e trabalhos por performance inspirada. 

imagem:
The power of progress: Paul Delaroche’s The Conquerors of the Bastille Before the Hôtel de Ville in 1789 (1839). Photo: Musée de la Ville de Paris, Musée du Petit-Palais, France/Bridgeman Image

Sua avaliação pode estar errada há muito tempo

Tive o prazer de esbarrar com este texto A experiência voltada para o cliente que posso extrair partes interessantes para exemplificar algo importante: encarar o customer experience como customer service na maioria das vezes. No entanto, esta parte (abaixo) dá um bom início ao post que quero levantar focando em Experiência do Cliente, Preço e Gerencia.

"Sua empresa pode apresentar em suas demonstrações financeiras uma grande porcentagem de vendas no último semestre, em comparação ao ano anterior. No entanto, esse crescimento pode ocorrer devido a circunstâncias do mercado e não exatamente porque a empresa esteja impulsionando estratégias novas e atraentes de Marketing, ou porque esteja tomando medidas específicas para que o cliente tenha uma maior aproximação com a marca.

Em muitas pesquisas realizadas com empresários e consumidores, ficou comprovado que na maioria dos casos, o gerente de uma empresa acredita que o cliente está extremamente satisfeito com o serviço e, por isso, o lucro é maior. Por outro lado, o cliente acha que teve que adquirir o produto por necessidade, mas que o processo de compra não gerou nenhuma satisfação."

Este é um indício muito interessante das interpretações que fazemos das ações de marketing e do retorno delas ao longo do tempo. Tanto quanto a presença de espécimes de gerentes (ou líderes) que se vale do suposto 'saber vender' mais que outros. As vezes as condições de mercado favorecem mais as vendas do que o seu produto em si, porém daqui a 6 meses quando você for avaliado, ou você olhar sua planilha e ver que vendeu menos hoje, seu chefe, ou você mesmo pode achar que falhou. Mas na verdade, a interpretação do ambiente é tão importante quanto sua capacidade de criar um produto, ou criar condições para deixar seu cliente mais atraído para o seu produto/serviço. 

Quando esta análise de ambiente é feita com critérios fica mais fácil você avaliar e entender que naquela época o que você fez era o melhor a ser feito e não que você vendeu menos ou lucrou menos, falhando então. Isso eu falo tanto no aspecto de macro-ambiente, de economia, quanto no fato de marca por exemplo: 

- "Há 6 meses minha marca era menos conhecida do que hoje", ou; (então hoje, existe uma propensão maior a escolha, não necessariamente a compra, e isto já é um indicador maior de compras futuras.) 

- "Como queremos avaliar o lucro de nossa empresa se nossa marca é pouco conhecida ou nem se investe em comunicação?" ou; (aqui é: Por que não investir em comunicação? Qual a política da empresa? Se ela prefere investir tudo no produto e na produção dele, ou se ela prefere ter maior margem de negociação deixando mais dinheiro em caixa, mas fazendo um produto sem tanta diferenciação.)

- "Nós lucramos mais porque demos mais descontos." (Se este é o posicionamento da empresa, isso vai afetar diretamente seus investimentos no que influencia a marca. Se a política é dar descontos sempre, isso pressupõe que ou você não sabe trabalhar bem os diferenciais do seu produto, ou não existe tanta qualidade na comunicação, ou existe uma percepção ruim ou regular sobre a sua marca.)

Likeable e preço
Li esta frase bacana que exemplifica um pouco sobre essa mentalidade, mas vista pelo olhar do preço e não da experiência em si. Mas que ambos podem incorrer no mesmo erro de avaliação de que você supostamente pode estar falhando: 

"people think that means price. But simply dropping your price is no silver bullet. It doesn’t make you a more likeable brand. It may make you a more attractive brand – in the short term." 

Transformar sua empresa/marca em algo likeable é tão importante quanto você transformá-la para começar a propor uma melhor experiência. Ambos são sinérgicos. Devemos ter em mente que coletar, analisar, desenhar e monitorar a experiência do cliente é tão importante quanto apenas ter um bom atendimento. O atendimento pode ser seu principal ponto de contato, mas as vezes ele é apenas uma etapa de toda a experiência que o seu cliente terá no envolvimento, conhecimento e no processo de compra de seu produto/seviço. 

Portanto, o antedimento em si, é de suma-importância ter diversos mecanismos de coleta de dados para analisar o quão satisfeito ele está, nesta etapa. Contudo, entender que ele passa por outras como navegação no site, busca de info em sites de busca, navegabilidade no site do produto, experiência dentro de loja e ou em lounges etc. Isto tudo influi na propensão à compra. Claro, um contato humano muito em feito pode ser um ótimo incrementador para a venda dependendo do produto.

Então, olhar um histórico de vendas pode ser um parâmetro incompleto de avaliação se sua empresa está indo bem. Você pode ter baixado preços propositadamente a fim de desaguar estoque, mas ferindo de uma certa maneira seu posicionamento e deixando mais atrativa sua empresa, mas não mais likeable, aos olhos do cliente. O likeable, deve se preocupar com a experiência e não só na qualidade da comunicação, se você usa ou não storytelling por exemplo.

Os gerentes
Já falando sobre os gerentes. As vezes empresas escolhem gerentes pela suas habilidades e atitudes, por exemplo: a empresa passa por uma dificuldade financeira, e prefere manter e dar mais autonomia aquele gerente que pensa mais no hoje, mas que pode não tem traquejo na gestão de pessoas; como tem empresa que prefere ter em sua equipe aquele gerente/líder que 'sabe vender' mesmo que em suas negociações dê sempre muito desconto. São escolhas. Ambos casos, afetam a marca a médio-longo prazo porque no primeiro caso, você vai perdendo paulatinamente o engajamento e o comprometimento real dos funcionários porque você acaba arranhando a cultura da empresa/departamento - quando este gerente pelo seu 'jeito' não respeita os valores da empresa. Ou, pelo segundo caso, onde o gerente raspa suas reservas, mas faz lucrar a empresa no hoje. 

Os dois casos são periclitantes, porque afetam internamente e externamente. Em especial o segundo, pode caracterizar uma falha no posicionamento da empresa em saber comunicar isso, ou seja, o cliente não vê tanto valor e opta pelo preço, tornando sua empresa mais atrativa, e não mais "gostável". 

Seja mais atento a tudo e procure maneiras mais holísticas de resolver problemas olhando e reavaliando os critérios de avaliação de sucesso da empresa.

imagem:
www.citador.pt  

fineartamerica.com - artista Linda Apple

Minha reflexão sobre o duelo entre Experiência e Humanização da Marca

Alinhamento de Marca pode gerar aumento em até 50%

Óbvio que isto não é uma condição igual a todos os mercados. Mas por este infográfico mostra-se a existe uma potencial lealdade por trás de um bom alinhamento de marca no setor de healthcare.

Nunca substitua o refletir pelo só fazer

"Your firm’s intellectual capital is the most important source of its long-term wealth creating capacity. It must be constantly replenished and created to build the firm’s invisible balance sheet. Constantly focusing on doing rather than learning, creativity, innovation, and knowledge sharing is the equivalent of eating the firm’s seed corn."

- Ronald Baker, https://www.linkedin.com/pulse/article/20141005150047-38251380-the-best-learning-tool-ever-after-action-reviews?trk=mp-author-card

Espaços excessivamente colaborativos e enxutos podem atrapalha a reflexão e a privacidade

Segundo esta pesquisa que saiu na Harvard, os nossos locais de trabalho precisam dar mais espaço para as pessoas pensarem, criando um mix entre espaços privados e espaços colaborativos. Para uma privacidade individual -para reflexão também, nos ambientes colaborativos e cada vez menores nas empresas. Influenciando assim na produtividade.

Variando de perfil pessoal, um espaço onde cada um pode ter um controle de estímulos e poder refletir e não só 'fazer' faz bem psicologicamente. Espaços excessivamente colaborativos e abertos dificultam os introvertidos. Para isso, é necessário espaços mistos.

"The need to control stimulation as we switch among the three modes means that we require a variety of workspaces that afford more or less privacy. The challenge is to find the right balance of social and private"

Alemães dão mais espaço para trabalho do que chineses, por exemplo. Ou seja, chineses como indianos têm menos opções de lugares para se trabalhar e pensar, sendo assim, menos privacidade e menos escapes. Sendo os europeus que mais se queixam da necessidade de mais privacidade e solidão em seus espaços de trabalho. 

Os introvertidos podem produzir mais quando têm controle sobre os estímulos externos, ou seja, tem espaços seus para sua própria privacidade e assim se engajam mais quando em trabalhos colaborativos.

"Privacy doesn’t just mean being alone. There are many contexts in the workplace where groups of individuals need to have private conversations.
...
Isolation is largely a matter of circumstance and state of mind: Your physical location, your habits, and your attitudes can all conspire to make you feel isolated from a group. But solitude is intentional; you make a conscious choice to separate from a group in order to concentrate, recharge, express emotion, or engage in personal activities. Some people may choose a closed space where they have visual and acoustical privacy if they need respite or to focus intently on a project. Others may choose to eat lunch in the farthest empty corner of a cafeteria."

"Quanto mais exigente a tarefa de colaboração seja, mais as pessoas precisam pontuar momentos de tempo privado para pensar ou recarregar."

"Organizations have a range of strategies they can implement, but the success of any of them depends on a supporting culture that gives employees control over where and how they work and how they manage their privacy. Cultures are built and reinforced when people exhibit certain behaviors over time and those behaviors are articulated, adopted, and embraced across the organization. Leaders who model the desired behaviors give implicit permission to others to follow suit and send the message “This is how we work here.

...

Some strategies demand an investment in new kinds of space, but others require only modest reconfigurations along with behavioral and cultural changes."

• Vale o acesso - http://hbr.org/2014/10/balancing-we-and-me-the-best-collaborative-spaces-also-support-solitude/ar/1?utm_campaign=Socialflow&utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet
• Aqui também - http://www.bbc.com/capital/story/20140911-open-office-victims-push-back 

O design como mantenedor da autenticidade das marcas

Autenticidade como principal busca das marcas
Assistindo este video do Wally Olins falando sobre Nation Branding (fazer branding para países, cidades, regiões) ele ressalva a importância que devemos dar para a nossa personalidade cultural para transformá-la em um ativo estratégico, aumentando o seu valor de percepção e transacional. 

Wally, comenta que países têm que acordar para além de investir nas importâncias internas que lhe dão competitividade comercial como impulsionadores para reforçar sua natureza genuína e sua personalidade cultural, como identificatório e valiosa.

Curiosamente, estou lendo o seu último livro (infelizmente Olins morreu este ano nos deixando seus vários pensamentos) Brand New: The Shape of Brands to Come, nele já em suas primeiras palavras ele reforça a necessidade de entendermos o que é Autenticidade e o que isso significa socialmente e o quanto empresas podem se valer desta qualidade.

Ele nos entrega definições e pensamentos sobre o que seria Autenticidade, desde "fazer o que é certo", quanto a idéia de olhar a produção de um produto pela ótica de sua localização e do "artesanal". Que cria um maior grau de identificação àquele produto, caso da L´Occitane que produz e se referencia totalmente na região da Provence. 

Mesmo quando hoje em dia a principal estratégia das empresas hoje têm sido Fusões e Aquisições, devemos ficar atentos à nossa capacidade de manter esta autenticidade. Desde o fato da marca de automóveis Jaguar não ser mais genuínamente britânica e pertencer a Tata Motors, indiana. Desde saber que na Slovákia é o lugar no mundo que mais se produz carros de várias marcas. De perceber que um produto tecnológico, como um iPhone ser inteiramente produzido na China. A busca por manter a identificação tem sido uma das maiores preocupações das empresas.

Ser autêntico, me faz pensar ser um misto entre manter valores e uma tradição muito bem identificáveis. Um fato que pulou na minha tela hoje foi uma história sobre a Elizabeth II, rainha da Inglaterra, que mostra um pouco desta sensação de autenticidade de reforço de valores através de atos:

"Londres, 1940, 2° Guerra Mundial.
Os bombardeios são diários, e uma invasão aeronaval alemã sobre a Inglaterra é iminente. 
A Inglaterra estava perto de perder a guerra e ser conquistada.
O primeiro-ministro Churchill pede ao rei George VI que vá para o Canadá com a família.
Tranquilo, o rei avisa que não deixará o país.
Churchill insiste: então que, ao menos, vá a rainha com as filhas.
Elas não aceitam e a filha mais velha entra no exército britânico, como tenente-enfermeira. Sua função é recolher e cuidar dos feridos em meio aos bombardeios.
Eles poderiam ter ido para o Canadá em segurança e viverem tranquilos.
Hoje a filha mais velha é a rainha Elizabeth II, empossada em 1952, depois da morte do Rei.
Essa postura da família real mostrou a todos os ingleses que a liderança do país e o povo estavam todos juntos. Com certeza isso motivou extremamente os soldados nos campos de batalha."

Autenticidade tem a ver com nossas raízes. Isto me faz lembrar sobre estes tempos tão confusos onde alçamos a pedestais pessoas cujas obras e valores são fluídos e sem profundidade. Alçamos mais celebridades do que ícones e talvez este seja um indício da nossa confusão em entender sobre autenticidade. Já não se fazem pessoas, (ou empresas) como antigamente. 

Os tempos hoje são outros. A busca pela transparência tem sido importante para a evolução social. Tanto quanto o emprego em real-time da sustentabilidade. Onde nossas angústias e expectativas estão cada vez maiores, mas empresas estão vivendo numa época cada vez mais difícil, hostil e complexa fazendo com que suas ações diante da complexidade crescente, sejam as vezes vistas como frias e puramente racionais. 

O HSBC nos últimos tempos comprou 18 bancos, o Santander tomou o mesmo caminho. Facebook vem fazendo o mesmo; sem falar do Google e a Totvs. Como manter culturalmente a mesma qualidade (não apenas vista pelo lado operacional e aproveitamento de recursos à lá Lean), mas manter sua autenticidade na maneira de se comportar com o consumidor? Pelo Customer Experience (experiência do cliente) e pelo Customer Service (atendimento ao cliente). Daí a importâncias das marcas terem Customer-Centricity (centradas no consumidor/usuário).

Desenhar serviços hoje vem ganhando sua importância, pela necessidade das empresas em manter operacionalmente uma máquina funcionando 'redondinha', mas também pela necessidade - através de uma ótica centrada no ser humana - de entregar serviços memoráveis e propor experiências que sejam prazerosas para ambas as partes. Acho que apenas assim é possível manter sua autenticidade e pensar "este é o jeito de atender da empresa X".

Óbvio, desenhar serviços não é a principal coisa, mas também desenhar uma cultura que compre a idéia e acredite na "idéia da marca". Percebemos isso no mercado de luxo onde vendedores precisam conhecer inteiramente o universo e a história da marca para trazer sua atmosfera mais autêntica e crível para o consumidor. Por isso é fascinante comprar coisas que carregam histórias e significados. Como sobre a produção das guitarras Fender, onde só uma pessoa - uma mulher, que manualmente grava o nome de registro, série e seu nome (pule o video para 19:00min) em cada captador para todas as guitarras produzidas na empresa. Ela faz isso há décadas.


Manter as características fundamentais da marca, sua essência, neste ambiente globalizado tem um desafio e tanto, quando entendemos que de um lado as empresas estão nascendo para serem globais ou serem compradas (vemos isso no mercado de Startups) e manter uma raíz, uma tradição parece ser algo importante quando estamos perdendo ou nos esquecendo de nossas origens neste mundo líquido, rápido, desgastante e efêmero que estamos vivendo e sendo postos. Não estão matando um leão por dia, estamos matando uma matilha globalmente diariamente. Daí a importância do termo Glocalização.

Isto tudo nos abre a possibilidade de voltar as origens sempre. Quando nem na função do Estado somos representados, buscamos marcas para nos entender e diminuir a dificuldade em se viver. Como neste caso interessante, onde o design tem contribuído para as pessoas andarem mais de bicicletas em Nova Iorque. 

Ter um alinhamento claro de sua identidade favorece as pessoas se identificarem com sua marca. O design sendo processo, estética, gestão ou produto ajuda a tangibilizar isto. A autenticidade depende do design (do como funciona e para quem), mais do que a forma em si, para manter quem você é. Propor experiências e agir com seus valores, é uma maneira de manter sua autenticidade e reforçar seus valores.

Cultura de resiliência ajuda a construir marcas

"The only way to maintain an organization resilient is to let it reach its default limits and innovate by creating the conditions of a continuous shift of the curve of innovation. Constantly experimenting." Alma Dakaj 

Lendo este post Bathtub Curve of Innovation da Alma, me deparei com estas duas passagens deliciosas de ler e que fazem total sentido, quando procuramos entender o porquê que culturas que não estimulam a inovação interna prejudicam marcas fortes.

“How much can you change without changing your identity? How much can you change before you become a different kind of person? How much can a city change before it becomes a different kind of a city? Or how much can you change a forest before it starts to look like a different kind of forest?"
...
“The way you maintain the resilience of a system is by allowing it to reach its boundaries. The only way to make a forest resilient to fire is to burn it. The only way to keep children resilient to their environment is to expose them to the environment. If you keep children inside away from dirt and dust they will become very prone to all sorts of diseases. Why is it that you maintain a body temperature of 38 degrees? Because of ages of evolution developing the physical and behavioral feedback. The essence of resilience is to understand the feedbacks to keep a system self-organizing.” 

Vou explicar elas separadamente para fazer relação com branding e estratégia.

Na primeira passagem do Brian Walker, me faz lembrar e acabo fazendo uma relação com o princípio filosófico do Existencialismo, cujo Heidegger fala em seu livro "Carta para o Humanismo":

"Mas de onde e como se determina a essência do homem? Marx exige que o "homem humano" seja conhecido e reconhecido. Ele encontra-o na "sociedade". O homem "social" é para o ele o homem "natural".

E o que isto tem a ver? A resiliência parece brotar na pessoa conforme ela se descobre aos poucos a partir do contato com a vida, desafios, projetos e suas experiências e você vai se adaptando a novas circunstâncias. O "Eu não sabia que eu era capaz disso." é daí. Pois bem, numa cultura, como numa tentativa de cultura de inovação a presença da falha e a interpretação desta falha é preponderante para o sucesso. Temos que olhar as falhas dentro de um panorama controlado, enquadrando ele como experimento e bem enquadrada. Para assim, entendermos que a cultura - como a empresa, tem um ego, tem um ser e este ser é construído conforme há a evolução a partir de acertos e erros e modelações. Porque a empresa é um sistema vivo com identidade, comportamentos e atitudes.

O "ser" é produto do homem? O "ser" é produto de testes. Sua identidade vai sendo formada conforme você se relaciona. Para marcas, a identidade dela nasce de uma revisão de valores e autoconsciência, porém - como num ser humano, ela vai mudando e evoluindo e afinando (seja em processos internos, seja em produtos, seja na comunicação, seja em atitudes).

Marcas são produtos do meio? São por serem criadas por pessoas e cada pessoa responde (profissionalmente e pessoalmente) de um jeito diferente. Mas sobretudo são formadas e vivem no mercado, sendo a sociedade o seu meio quando fazemos o paralelo com o existencialismo. Então, que tipos de ensinamentos seu gerente tira quando pessoal de vendas erra? Ou quando o pessoal de TI deixa o sistema cair? Ou quando o pessoal de inovação faz erro no produto? Como você tem ensinado o erro aos outros? Você anda falhando melhor?

Cada empresa faz decisões. Não podemos ignorar isso. Agora entender motivações destas e buscar como podemos ser ágeis no aprendizado dos erros. Alma destaca de forma direta o que digo:

"Only the organizations which recognize vulnerabilities and integrate failure risk awareness in their product and mitigation capabilities to anticipate emergencies have chances to survive."

Daí o nascimento emergentes como a Inovação Aberta, da Co-criação, da Era do Consumidor, de estudos sobre UX (user experience), técnicas de prototipações e Empatia estarem tendo tanta importância hoje em dia. Se tornar aberto, é perceber que todos temos limites, mesmo que nossa cultura seja holocracia ou de ownership, e/ou com meritocracia. 

Nós conhecemos nosso limite? Certamente que não. Daí a importância de ter líderes com sensibilidade nas empresas que possam extrair e estimular o potencial nas pessoas ao invés de apenas cobrar e esgotar o funcionário. Através da criatividade e técnicas de inovação e investigação, e exemplos inspiradores, quanto de um propósito claro (vivenciado pela marca).

“A maioria dos líderes joga um jogo de curto prazo e coloca os interesses pessoais acima da instituição. Isso não é ser líder. Os líderes precisam ser emocionalmente inteligentes, criando valor compartilhado para os clientes e mobilizando as pessoas a partir do coração...Pense em quais são os valores que você exercita todos os dias. Não existe uma verdade universal. É preciso pensar sobre sua identidade, suas crenças e sua história." Bill George

Quanto que o ambiente muda nossa identidade? Quanto que o ambiente muda a identidade da marca? Muda constantemente. Basta percebermos o teor das respostas às crises e as novas empresas que nascem com propósitos e posicionamentos claros e modelos de negócios eficientes que focam no ser humano ou que nascem de propostas-causa como a Lema21, ou a Greentee ou do Tom Shoes. 

imagens:
http://anotherillustrator.files.wordpress.com/
jeffvankooten.com

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Pra conhecer mais sobre resiliência e gestão deixo alguns links aqui abaixo

Gary Hamel e Jonh Hurrell escreveram coisas boas sobre empresas resilientes. Nestes links:

1. http://www.evef.com.br/todos%20podemos%20ser%20resilientes.php e
2. aqui e 
3. http://www.gestaodepessoasmba.com.br/2013/05/a-mudanca-profunda-requer-resiliencia.html  
4. http://raconteur.net/business/resilient-companies-succeed 

Destaco aqui duas passagens bacanas do Gary Hamel: 

"O momento agora é o de reinventar os sistemas de gestão para gerar inovação. Tudo se relaciona à criatividade, à maneira de atrair, treinar e desenvolver talentos que incorporem o modelo mental de inovação no seu dia a dia."

"Resiliência não é responder a uma crise - é antecipar e ajustar continuamente a novas tendências"

Curiosidade é o gatilho para melhorar a interpretação do contexto

Ter um propósito é fazer as pessoas quererem ser melhores: socialmente, profissionalmente e espiritualmente. Isto é o princípio básico da Economia do Propósito. Mantendo a curiosidade em aprender ou apenas melhorar da melhor maneira o que já faz. 

Lendo este post do The best leaders are pattern thinkers, me deparei com este lembrete, que me fez pensar no teor com que as pessoas definem que outras e empresas têm propósito.

"we (MUST-HAVE) are fascinated with anything that has the potential to impact our life. And if we are not curious about those things, then we’ll have no clue what its impact might be on someone else’s life. Passionate curiosity is indispensable, no matter what the job is. People who are passionately curious are alert, awake and engaged with the world and wanting to know more. People with this quality are sponges for information, for insights, wherever they are, whatever they’re doing."

Fala-se sobre potencial, mas o que penso é que o impacto tem que surgir primeiro em você. Nâo venho me convencendo que pessoas e empresas que apenas dizem, comunicam o que são seus propósito realmente o fazem. Se não o estimulam internamente seus funcionários a descobrirem seu próprio propósito como vão criar uma cultura de marca que construa, entrega e atraia um sentimento de propósito nas pessoas? 

Talvez a maior dificuldade do nosso tempo, pós-crise, de incerteza e instabilidade, de falta de confiança (até em nós mesmos), de buscar a segurança apenas no ROI e de responder ao mercado o que ele pede. Isto, irá dividir as empresas paulatinamente em Empresas de Reputação e Empresas de Compromisso. As pessoas vão perceber isso? Nem todas. 

Tudo é interpretação?
Quando leio trabalhos como Great Place to Work, eu imagino o quão aqueles dados representam os funcionários fielmente, a ponto de compreendermos que aquelas pessoas ali trabalham para manter uma cultura boa e saudável entre elas, ou trabalham por um compromisso maior e mais forte do que a sustentabilidade do negócio. Não é uma crítica, mas uma reflexão que me fez pensar que ambos os casos são buscas por um propósito, porém com orientações diferentes, motivações diferentes e lucros diferentes. E aqui não quero confundir propósito com objetivo: 

1-Uma empresa que se dedica a fazer mais e melhor o que faz;
ou,
2-Uma empresa que se dedica a fazer melhor, mas com compromisso social coletivo.

Ambos são empresas com valores. Ambos são empresas que buscam serem melhores. Ambos são empresas que querem crescer de forma sustentada e com sustentabilidade (mesmo que em teoria). Qual a diferença que vejo em cada uma?

Fazer com que as pessoas sejam despertadas intimamente. Como imagino que as motivações são tênues entre ambas, como significados entre "esperança" e "fé". Ou como "religiosidade" e "religião". Entender qual o compromisso cada assume não desmerece uma que tem mais ou menos propósito. Porque uma pode ser calcada em causa e outra em propósito. O que é perfeitamente normal. Ambas têm impacto social, mas com diferentes alcances e objetivos. Porém, desmistifica a idéia de que todo propósito precisa ser social. A empresa do primeiro item pensa o impacto social como consequência, a do segundo pensa o impacto social como principal condutor. De uma certa maneira é uma leve orientação entre e relação e transformação respectivamente.

A curiosidade, o ter e o ser
O ser humano sempre foi um curioso por necessidade ou por hobby. A diferença é que estes dois motivos estão cada vez mais entrelaçados e sem dúvida nenhuma a internet potencializou a possibilidade de escolhermos vivermos o que queremos viver e trabalhar ampliando as possibilidades de se viver plenamente. Como a curiosidade faz despertar uma ramificação em algum momento para buscarmos o poder e a vaidade (ilusão da posse), quanto a realidade do ser (autoconsciência de se sentir-se bem em seu limite).

Então, (quero acreditar que) certamente sua empresa tem um propósito, mas que tipo de interpretação e orientação você tem dele? Ou seja, aqueles que usam mindsets como o design thinking hoje podem ter até duas observações sobre o "uso" dele: 'Mudar como melhoria' e 'mudar para transformar'. Você deixa sobressair a engenharia/tecnologia sobre a arte sempre? Você deixa sempre sobressair o volume sobre o lucro?

Interpretação
Ao meu ver interpretar hoje em dia tem sido uma das mais difíceis tarefas do nosso tempo diante do excesso de opiniões, de certezas públicas e de falta de confiança que temos. Como sobreviver em uma cultura (social ou empresarial) sem confiança? Pela sua auto-capacidade em ser criativo e empreendedor buscando a sua parcimoniosa verdade. Mesmo que ela seja temporária. 

Como um tempo de verdades temporárias em que vivemos, isto me fez lembrar uma frase do Krishnamurti que li dias passados que me arriscaria a adaptá-la:

“Quando condenamos ou justificamos, não podemos ver com clareza, e também não podemos fazê-lo quando nossa mente está a tagarelar incessantemente; não observamos então o que é; só olhamos nossas próprias "projeções". Temos, cada um de nós, uma imagem do que pensamos ser ou deveríamos ser, e essa imagem, esse retrato, nos impede inteiramente de vermos a nós mesmos como realmente somos.”

Para
“Algumas vezes quando decidimos inovar, não podemos ver com clareza, e também não podemos fazê-lo quando o mercado está a tagarelar incessantemente; não observamos então o que é; só olhamos nossas próprias "projeções". Temos, cada um de nós, uma imagem do que pensamos ser ou deveríamos fazer, e essa imagem, esse retrato, nos impede inteiramente de vermos o impacto gerado quando realmente somos essa imagem.”

Então quando leio do - Nas Mohamed, que para termos criatividade temos que nos separar um pouco do contexto "There's no wrong in creativity which means there's no boundary to what should inspire you. Sometimes pulling yourself away from the context of your work helps you find inspiration. Sometimes it turns out to be something simple." Na verdade, nos distanciamos para exercitar nossa empatia, tão bem quanto para enxergar padrões.

"Se as marcas têm o poder de mudar as vidas das pessoas" que tipo de mudanças você quer que elas façam? Se "somos aquilo que possuímos. É preciso atenção ao que possuímos." mesmo que sejam apenas interpretações.

Imagens:
copycateffect.blogspot.com
www.jamestwining.com
theparliamo.com

Marcas serão mais vulneráveis no futuro?

Desculpe a ausência estes longos dias. Aconteceram algumas viagens e algumas coisas que fizeram a gente se distanciar de escrever. Pois bem, o bom é que não parei de ler ao menos.

Atualmente lendo, relendo e pinçando páginas no livro muito interessante da Brene Brown, A Arte da Imperfeição (leia mais aqui), me deparei pensando questionamentos sobre o futuro do relacionamento das marcas e algum de nossos sentimentos mais comuns hoje.

A BUSCA PELA ACEITAÇÃO

Brene estudou durante mais de 3 anos sobre temas como vergonha, falhas, amor e coragem. Entre varias partes ela escreve isso:

"A raiz da palavra coragem é cor, a palavra em latim para coração. Em uma de suas formas mais antigas, a palavra coragem tinha uma definição muito diferente da que temos hoje. Coragem originalmente significava "falar o que se pensa abrindo o coração." Com o tempo essa definição mudou, e hoje, coragem é sinônimo de heroísmo. Heroismo é importante e certamente precisamos de heróis, mas acho que perdemos contato com a idéia de que falar honesta e abertamente sobre quem somos, o que sentimos e nossas experiências (Boas e ruins) é a definição de coragem. Coragem comum diz respeito a arriscar nossa vulnerabilidade." 

Isto me fez lembrar um comentário ontem assistindo Manhattan Connection (veja a parte mencionada aqui - a partir dos 7:00), cujo foi apresentado uma pesquisa feita pela Revista Time, sobre as pessoas mais influentes e admiradas hoje em dia, são em sua grande maioria artistas (27 pessoas), mais do que políticos e empresários (17 pessoas). Ou seja, as pessoas mais influentes são aquelas que tem o poder da opinião e são ouvidas pelo que elas são e produzem coisas "à sua cara" e seu poder de mudança. 

Então, ligado a uma época onde a vulnerabilidade, a arte, os bons exemplos, a transparência têm ganho maiores ares no debate social e nas mudanças de leis. Vide o marco civil. Fico pensando sobre o porquê adoramos justamente aqueles que nos fazem nos sentir bem, e nos inspiram (como artistas) e o quanto em nossas decisões e relacionamentos empresariais respeitamos estes porquês (compostos de valores e crenças) com nossos funcionários e acordos e vendas. Será aquilo que nos faz gostar daquele artista, conseguimos ver em nós, praticar com outros departamentos e lidar com nossos superiores?

Fiquei pensando que as marcas são/têm se tornado e sempre foram próteses psicológicas sobre nossa relação com o mundo. Por representarem projeções de extensões cerebrais e comportamentais aspiracionais que almejamos e buscamos resolver em nossas vidas. Mas o que me chama a atenção é. Para ser uma marca admirada não basta hoje mais contratar mega-celebridades para suas marcas e criar sua própria personalidade colada nelas, com testemunhais ou uso de seu poder de imagem, como o Vice-Presidente de Criação e Planejamento da NBS, André Lima, comentou na Veja desta semana: "O espectador hoje quer história. Famoso por si só não segura mais." Falando que as pessoas hoje em dia não estão mais interessadas no modelo testemunhal das propagandas, mas no modelo autodepreciativo dos garotos-propagandas que as marcas têm assumido. 

Pois bem, dito isso, fico pensando o quão as marcas, e por assim dizer, as pessoas, gerentes e funcionários que compõem e teoricamente pensam e vivem aquele propósito (quando por isso contratados), não se tem envergonha quando estão dentro da empresa e erram, ou se têm vontade de arriscar idéias. Será que o julgamento do "falar o que se pensa abrindo o coração" é possível hoje em dia? Se abrirmos para este tema, entraremos na capacidade de autonomia e Empowerment nas empresas hoje que deixo para outro post. Estamos vivendo a nossa verdade, ou a verdade vendida para nós?

A CULTURA

Brene nos entrega mais duas pérolas: 

"Quando praticamos compaixão, podemos esperar a experiencia do medo da nossa dor. A prática da compaixão é ousada. Ela envolve aprender a relaxar e nos permitirmos chegar perto daquilo que nos amedronta.";

"a aceitação é o cerne da compaixão. Quanto melhores formos em nos aceitar e aceitar os outros, mais compassivos nos tornamos. Bem, é difícil aceitar pessoas que esteja tirando vantagem de nós e nos magoando...se realmente desejamos praticar compaixão, temos que começar por estabelecer limites e responsabilizar as pessoas por seu comportamento."

Ambas são passagens que me fazem lembrar que a capacidade das empresas em se moldar ao que o mercado quer prejudica a própria identidade da marca. O próprio eu da marca.

Baseado nisso me fez pensar numa provocação ontem:  

"Muitas marcas tentam, insistem e procuram assumir uma face e uma relação e exposição mais humanas na mídia. Agora ser humana, é assumir traços de personalidades que são individuais, esquisitos, únicos e as vezes frágeis, como qualquer ser humano. Agora, as marcas estão dispostas a se assumirem autodepreciativas ou elas 'vendem' a autodepreciação apenas como traço social inclusivo?" 

E afirmo que ainda não tenho a resposta. Fico pensando se o que as marcas que querem fazer um atendimento humano estão criando uma ponte para se tornarem realmente mais próximas no desenvolvimento de produtos, serviços e experiências, ou só estão atendendo a uma exigência social atual.Ou seja, apenas o que se é esperado, afinal, são pessoas do outro lado.

  

Carisma é um argumento de vendas e Relacionamento. É importante, mas o que realmente entrega são nossos produtos, serviços e experiências. Então, ser autêntico hoje em dia, venho refletindo, é mais do que criar um universo (perfeito) à lá Facebook através da publicidade e assessoria, mas sim, se comportar em crises internas e públicas com humanidade, reconhecendo e gerenciando os erros (quando verdadeiros) aceitando-os. Mas também criar uma cultura de aceitação interna baseado em modelos de colaboração e performance com base em especificações individuais. Penso que só assim, podemos buscar a inovação constante como maneira de se tornar relevantes. Já que ela nascerá de pessoas que conseguem se pôr no lugar dos outros e trabalham por algo maior. A relevância hoje é a capacidade de se manter atual e antecipar exigências e vontades, dos mais diversos públicos ou do público-alvo querido. 

E O FUTURO SERÁ DA VULNERABILIDADE?

Marcas terão mais compaixão no futuro? Elas terão a partir do momento que se aceitarem mais. Se aceitar é saber que não são capazes de moldar a totalidade e assim buscar a colaboração e co-criação nas mais diversas camadas estratégicas. Praticar a compaixão passará pela capacidade de conviver com a vulnerabilidade e a gerência das recompensas e punições pós erro. 

Nosso heroísmo atual, poderá ser modificado pela nossa capacidade de criar sociedades melhor estabelecidas, cidadãs e respeitosas com nosso ecossistema (social, político e econômico), porque respeitaremos cada um como o é. Isto é a maior coragem hoje em dia. Por isso me pergunto se o uso de arquétipos ainda é/será necessário mais pra frente.

As marcas conseguirão ter permissão pra serem vulneráveis? Então, as marcas devem acreditar nelas mesmas para se sentirem mais valiosas. Parece o princípio básico do posicionamento, onde nos colocamos de uma maneira para sermos aceitos. Pensando desta maneira, talvez os próximos passos da evolução do branding serão marcas melhores posicionadas (respeitando-se não pelas suas competências nem pela sua essência apenas, mas pelo seu propósito) valorizando suas principais crenças, voltadas para quem elas são realmente e não como querem ser vistas. Marcas serão mais vulneráveis no futuro? Provavelmente serão e sua fase de criação de produtos será cada mais profunda. A inovação e criatividade nos impõem estarmos vulneráveis, então o futuro será cada vez mais incerto? Acredito que sim. 

Parafraseando o subtítulo do livro da Brene "abandone a pessoa que você acha que deve ser e seja você mesmo". Marcas devem parar de projetar pro mercado e acharem que só terão "valor" se se mostrarem e seguirem tais e tais passos, e depois reclamarem este "valor" através de uma transação comercial. Assim, penso que as marcas do futuro, não buscarão ajustamento e aprovação social, mas que isso não exclui elas de se promoverem. Mas sim, serão orientadas mais ainda pelo que ela é e não pela vontade do que elas querem ser. A coragem da imperfeição determinarão as marcas do futuro.


fonte: http://www.findyourbeauty.ca/2013/06/14/my-vulnerability-hangover/

"Sua identidade é perene?"

Saiu minha estréia no portal InfoBranding, especializado em branding.
Faço um convite a reflexão sobre a sua identidade pessoal e profissional.

Espero que gostem!! :)

Sua identidade é perene?

"Se você quer que as pessoas pensem, dê a elas intenção, não instrução."

"When you give people instruction, you put them on autopilot. If You Want People to Think, Give Them Intent—Not Instruction. If you provide an intention you create an end goal to strive towards and encourage people to think about the best way to get there. If you find that you don't have the proper motivation to finish a task, you can always ask your boss or manager for that intent." 

"If You Want People to Think, Give Them Intent—Not Instruction"

Nossas avaliações olham o EU ou a realidade sempre está certa?

As vezes esbarro em leituras paralelas que me fazem refletir no lado profissional. Pelo menos geram reflexões. 

Esbarrei-me no livro "O que você é e o que você quer ser" do psicanalista Adam Phillips. É um livro extremamente bem escrito, denso e que a cada página você precisa parar, olhar para cima e refletir a profundidade do que ele fala, diante de tal raciocínio. Um resumo: ele analisa fatores e aspectos pessoais que influenciam a formação do eu e conviver social. Desde a "frustração", do se sentir pertencente de algo, do "Sair impune", do "Escapar" e da "Satisfação". 

Chegando ao final do segundo aspecto entre tantas reflexões correlacionadas a Shakespeare, Lacan, Freud, entre outros, uma (óbvia) me saltou os olhos: 

"A vida considerada boa é aquela na qual eu compreendo tudo - até certo ponto, o que acontece dentro de mim e nos outros, quem sou eu - ou será aquela na qual eu não preciso compreender, pois a vida analisada seria intolerável?"

Me saltou os olhos pela obviedade que oferece à nós a nossa profunda busca para nos conhecermos mais e do quão descobrir e enxergar nossos erros pode ser tarefa dolorosa e intolerável conscientemente. 

Ainda mais quando vivemos em mercados, departamentos que mal se conversam, mal se conhecem entre si. Ou, quando a empresa contrata um consultor de "Mudança Organizacional" e teoricamente, ele busca compreender os empregados que ali estão para retirar o melhor deles, mas que sua busca apenas acaricia a casca da cultura.

Entender o "não compreender" de que é, a nossa capacidade de querer nos incluir em algo socialmente aceito e sabido, desde precisar entender uma piada, ou saber de uma (última) notícia, de ter aquela sensação de tipo "eu sei do que ele está falando" e esbravejar "eu vi", ou "eu sei do que se trata" e outros (até) olharem para você. O medo de não ser aceito pela tribo do momento é um medo fervoroso de uma solidão momentânea que evitamos passar, cuja suprimos na compra de produtos, alguns deles hedônicos. 

A satisfação de compreender de que quando queremos buscar mudanças, elas costumam começar pela mudança interna, em algumas vezes, da sua atitude perante algo. Fazendo um paralelo ao universo das empresas, é pensar: "O que sua empresa faz hoje (e fez ou deixou de fazer) para chegar a este resultado?", "Por que estamos contratando você mesmo? Mas este realmente é o ponto?"

"Freud nos diz que o conhecimento é o distanciamento; é a forma como medimos as distâncias". Em esta excelente frase, podemos falar de bastante coisa como a medida da arrogância, do ceticismo e da certeza pode nos enganar e criar a distância paradoxal. O quanto mais sabemos de algo e nos aprofundamos, maior temos a possibilidade de enxergar nossas ações de longe para 'voltar' ao ponto de início. O ignorante evita estas medições de conhecimento e ver tudo sempre de perto, como mecanismo de dominação das distâncias. É só analisarmos os efeitos do Pensamento Grupal. 

Que "acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis)." ...nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações.

Ficamos sempre enfeitiçados pelo saber de nossas situações (e condições das empresas), mas o quanto que ela realmente é verdadeira quando comparados a outras métricas? Quanto que não seguimos nossas intuições?

O que o livro está me ensinando é que podemos obter o conhecimento sobre nós mesmos a partir de nossa busca pessoal, através ou não da evolução de nossas relações interpessoais, como também nossas verdades de mercado pelos números que queremos enxergar porque não toleraríamos nos confrontar com outra verdade.