Nossas avaliações olham o EU ou a realidade sempre está certa?

As vezes esbarro em leituras paralelas que me fazem refletir no lado profissional. Pelo menos geram reflexões. 

Esbarrei-me no livro "O que você é e o que você quer ser" do psicanalista Adam Phillips. É um livro extremamente bem escrito, denso e que a cada página você precisa parar, olhar para cima e refletir a profundidade do que ele fala, diante de tal raciocínio. Um resumo: ele analisa fatores e aspectos pessoais que influenciam a formação do eu e conviver social. Desde a "frustração", do se sentir pertencente de algo, do "Sair impune", do "Escapar" e da "Satisfação". 

Chegando ao final do segundo aspecto entre tantas reflexões correlacionadas a Shakespeare, Lacan, Freud, entre outros, uma (óbvia) me saltou os olhos: 

"A vida considerada boa é aquela na qual eu compreendo tudo - até certo ponto, o que acontece dentro de mim e nos outros, quem sou eu - ou será aquela na qual eu não preciso compreender, pois a vida analisada seria intolerável?"

Me saltou os olhos pela obviedade que oferece à nós a nossa profunda busca para nos conhecermos mais e do quão descobrir e enxergar nossos erros pode ser tarefa dolorosa e intolerável conscientemente. 

Ainda mais quando vivemos em mercados, departamentos que mal se conversam, mal se conhecem entre si. Ou, quando a empresa contrata um consultor de "Mudança Organizacional" e teoricamente, ele busca compreender os empregados que ali estão para retirar o melhor deles, mas que sua busca apenas acaricia a casca da cultura.

Entender o "não compreender" de que é, a nossa capacidade de querer nos incluir em algo socialmente aceito e sabido, desde precisar entender uma piada, ou saber de uma (última) notícia, de ter aquela sensação de tipo "eu sei do que ele está falando" e esbravejar "eu vi", ou "eu sei do que se trata" e outros (até) olharem para você. O medo de não ser aceito pela tribo do momento é um medo fervoroso de uma solidão momentânea que evitamos passar, cuja suprimos na compra de produtos, alguns deles hedônicos. 

A satisfação de compreender de que quando queremos buscar mudanças, elas costumam começar pela mudança interna, em algumas vezes, da sua atitude perante algo. Fazendo um paralelo ao universo das empresas, é pensar: "O que sua empresa faz hoje (e fez ou deixou de fazer) para chegar a este resultado?", "Por que estamos contratando você mesmo? Mas este realmente é o ponto?"

"Freud nos diz que o conhecimento é o distanciamento; é a forma como medimos as distâncias". Em esta excelente frase, podemos falar de bastante coisa como a medida da arrogância, do ceticismo e da certeza pode nos enganar e criar a distância paradoxal. O quanto mais sabemos de algo e nos aprofundamos, maior temos a possibilidade de enxergar nossas ações de longe para 'voltar' ao ponto de início. O ignorante evita estas medições de conhecimento e ver tudo sempre de perto, como mecanismo de dominação das distâncias. É só analisarmos os efeitos do Pensamento Grupal. 

Que "acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis)." ...nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações.

Ficamos sempre enfeitiçados pelo saber de nossas situações (e condições das empresas), mas o quanto que ela realmente é verdadeira quando comparados a outras métricas? Quanto que não seguimos nossas intuições?

O que o livro está me ensinando é que podemos obter o conhecimento sobre nós mesmos a partir de nossa busca pessoal, através ou não da evolução de nossas relações interpessoais, como também nossas verdades de mercado pelos números que queremos enxergar porque não toleraríamos nos confrontar com outra verdade.

A cultura se alimenta de qualquer coisa

Vemos muitos cases de branding, Rebranding e inovação etc. O que penso é: devemos pensar no funcionário tanto quanto no consumidor, independente do tipo de cultura que sua empresa está orientada: one-team, de Performance, Customer-centric, Focus-People etc.

Por isso venho lendo muitos livros sobre cultura e sobre criatividade, como forma de despertar o gatilho interno das pessoas para a mudança. Não ver ela como um plano de mudança - como uma tarefa apenas (mesmo que seja necessária), mas como um plano de mudança mais profunda, de mindset realmente.

Li este trecho no livro Walking the Talk que me chamou a atenção:

"Desenvolva alguns valores, faça algumas brochuras do novo credo, faça alguns poucos road-shows com apresentações em PowerPoint e um plano da cultura está feito. Ajuste o sistema de remuneração para fazer tudo isso. Se as pessoas pensarem um pouquinho sobre o que elas estavam fazendo elas perceberiam que essas ações não vão produzir o resultado esperado. A verdade é que provavelmente elas realmente não queiram "fazer a cultura". Mas se todo mundo está fazendo do outro jeito, então elas se sentirão mais seguros na opção de seguir a multidão."

Curiosamente há alguns anos li o livro Adapte-se ou Morra, do Allan Weber (ex-editor da Fast Company) e grifei esta passagem que liga-se perfeitamente a frase acima:

Desenvolver uma mudança, acredito que passa um pouco mais profundo do que Kotter fala (racionalmente) em seus livros. Mesmo que ainda são indispensáveis principalmente em momentos de crise, de urgência extrema. Mas se você é uma empresa que está fazendo seu planejamento estratégico, e pensa que mudar, ou melhorar a sua cultura entra como aspecto importante para o próximo ano. Analise o quão seus funcionários estão envolvidos hoje e quanto potencialmente poderão. Haverá muitos "Sim, mas",  contudo, o importante não é propor novas tarefas para as pessoas, mas mudar mindsets. 

Nós somos criados em modelos acadêmicos e de educação que faz aprisionar nossa criatividade e sermos individuais e nos afastar do que não é 'nossa ossada', daí a importância tremenda de frases como "Get out the building", do Steven Blank, ou "Listen to your customer both in person and online, & make changes to fine-tune the experience." do CEO, Kevin Desanctis da Revel Entertainment. Necessariamente não são frases que fariam parte de um programa de branding, ou de cultura, mas são aspectos importantes que devem ser tomados quando queremos desenvolver empresas. 

Alocar investimentos de pesquisa, de experiência do usuário, incentivando 'sair do prédio' (levantar a bunda da cadeira), quando não existe este tipo de cultura interna, podem ser desafios culturais tão grandes na hora de desenvolver o seu planejamento estratégico anual quanto um programa de mudança de cultura. Por isso que "o empreendedorismo é o novo inovar e o inovar é o novo empreendedorismo.", frase do Tennyson Pinheiro que saiu numa roda de convesa na Eise.

Tudo passa pela cultura! 
A experiência do funcionário ajuda a formar o branding! 
Tudo comunica (e a maneira como passa a informação)! 
O ser humano é essencialmente 'touch and feel'. 

Despertar o lado humano nas marcas, começa por despertar o lado humano internamente, realinhando o design organizacional nas empresas e as políticas de RH e inovação.

“A cultura come a estratégia no café da manhã." Peter Drucker

Não adianta as ordens virem de cima, mesmo que elas sejam envolvidas de propósito. Os "de baixo" acharão apenas como: mais uma tarefa eu preciso fazer agora. Estude a cultura que a empresa tem e observe que mecanismos são mais eficazes para mudar a mentalidade, antes de mudar as tarefas. Afinal, todos nós nos escondemos na multidão em algum momento na vida ou no profissional, que então a multidão não seja na sombra, mas no sol.

fotos: barnesandnobles.com

A mudança começa pela forma de se propor

Em Change the Culture Change the Game (Mude a cultura de sua empresa e vença o jogo!), Roger Connors relata um pouco sobre como criar a cultura de responsabilização ou accountability em empresas. Levantando casos geralmente de empresas em dificuldade (curiosamente é aí que as consultorias geralmente entram né?! Ou pelo menos nos casos em livros) que mudaram os seus rumos quando acreditaram que a primeira mudança que é necessária acontecer numa empresa para haver uma ruptura total é pela cultura.

Ousado, necessário e acredito que verdadeiro. No entanto audacioso quando ele afirma: "Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural..." Levando-se em conta que cultura de accountability poderia ser visto como um falso autoritarismo camuflado.

Ao longo do livro ele dá exemplos de aspectos e estágios que uma empresa tem ao longo de uma mudança. Uma parte curiosa (ainda não o terminei), é quando ele informa que quando se quer mudar a cultura e haver um processo de mudança alguns estágios podem acontecer, como: o Temporário, o Intermediário e o Transformador.

Onde o Temporário é quando um gestor quer mudar a empresa, começa a adotar um tipo de comportamento (por exemplo, pedir feedback à sua equipe) e semanas depois deixa de fazer. Este é o mais grave, pois causa desconfiança e ceticismo e acredito que é o mais comum em empresas. O Intermediário, é quando existe uma necessidade maior de mudar o dia-dia das pessoas, com pequenas mudanças não tão drásticas, mas que realmente fazem diferença, como organizar melhor os turnos dos funcionários. É um estágio transitório. E o mais efetivo, o Transformador. O que obtém maior sucesso, pois exige uma nova maneira de pensar e agir sobre tal problema ou situação da empresa. Sobretudo promove-se que cada um crie auto-responsabilidade sobre suas ações onde as pessoas procuram soluções ao invés de identificar problemas (ou culpados). 

Friso particularmente aí um importante aspecto de geração de desempenho deste outro estágio: a causa. Acredito que um funcionário de linha de frente principalmente, precisa de um estímulo a mais, de reconhecimento, financeiro (ou de benefícios) ou de causa e propósito para agir. Daí a necessidade de líderes terem a sensibilidade de entender cada um dos seus liderados dando-os autonomia para resolver problemas, mesmo em equipes grandes.

Separo uma parte que diz muito sobre um dos grandes maus da falha de follow up e comunicação entre setores, a clara definição de onde se quer chegar (lembrando o post anterior adicionaria o porquê)

"Alguns gestores estabelecem "objetivos muito claros" porque acreditam que os objetivos obscuros os protegem do risco de insucesso. Na verdade, resultados obscuros criam fracasso, principalmente ao impedir o alinhamento. Nada gera responsabilização e alinhamento com mais segurança do que uma declaração clara dos resultados que você pretende alcançar. As pessoas sabem quando sua orgnização não tem foco. Sem um resultado organizacional claro, elas naturalmente vão atras de seus próprios interesses, e não dos da empresa. Quando isso ocorre, elas definem o sucesso em seus próprios termos profissionais ou pessoais ("Desde que eu bata minha meta esta tudo certo"), relegando ao acaso a obtenção de resultados organizacionais."

Com a definição clara dos objetivos que se pretende conseguir - muito vistos em planejamentos estratégicos, parte-se para a parte prática, de como disseminar e gerenciar isso e é onde empresas podem sofrer por cobrar, cobrar resultado do funcionário e pressioná-lo ao máximo para obter resultado e não obter sucesso. Quando ele diz: 

"...para todos os processos e sistemas organizacionais, a responsabilização (accountability) define a base de todas as relações de trabalho. É o "centro nervoso" que percorre toda a organização,e que impulsiona o funcionamento harmonioso e eficaz de tudo o que acontece. No entanto, muitos lideres e gestores constroem seus sistemas de responsabilização (accountability) sobre estruturas e metodologias ultrapassadas de comando e controle. Ingenuamente, eles esperam conduzir a responsabilização (a cultura do accountability) por toda organização ignorando o fato que muitas vezes deixam as pessoas feridas e ressentidas, em vez de motivadas e engajadas.

 ...hoje...você precisa de sistemas ágeis que impulsionem as pessoas a serem interessadas, proativas, versáteis, precisas, rápidas e criativas....Convencer os funcionários a se dedicarem para a obtenção de resultados é fundamental para acelerar uma mudança na cultura [que desafio!]. Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural até conseguir que as pessoas abandonem o foco externo sugerido por perguntas como "O que mais você pode fazer?" e "Em quem mais posso jogar a culpa?" 

É uma mistura de processo e gestão de pessoas. Como tão bem, de não apenas determinar como e onde as pessoas deveriam melhorar em busca de melhores resultados, mas sobretudo, pelo diálogo, fornecer um contexto onde os ambientes comecem a se perguntar "O que devo parar de fazer, começar a fazer e continuar a fazer para criar uma cultura melhor e alcançar os resultados pretendidos?". 

Mudar a forma como se pensa em uma empresa é um trabalho árduo e delicado. É necessário o envolvimento sem causar o medo do "Se eu não fizer o que estão me mandando vou embora." É preciso passar tranquilidade, daí o diálogo empático (?) dos líderes para mostrar novas crenças que produzirão melhores resultados. Para evitar que: 

 "O risco pessoal percebido...pode motivar o comportamento defensivo quando as pessoas se preocupam mais em se proteger do que em criar uma 'nova cultura'. [Assim...]...as ações são influenciadas pelas crenças que as pessoas têm e as experiência que citam ["Eu ja tinha feito dessa maneira e não deu problema", "Mas o outro departamento faz assim.", "O meu chefe faz assim, porque eu nao posso fazer? Achava que era desta maneira."] quando tentam justificar seu comportamento."

Ah! Claro, todas as imagens deste post foram provocativas!

Deixo uma frase interessante para concluir, que li agora há pouco:

"Se você não pode mudar o comportamento, deve mudar os resultados. "Mudar o número" pode parecer um erro óbvio, mas acontece o tempo todo. Embora os gestores possam redefinir seus objetivos com regularidade, essa tática não vai ajudá-los a resolver seus problemas...nem fornecerá uma estratégia de longo prazo para a viabilidade da organização [nem em crises]."

Por isso acho importante co-criar a busca por melhores resultados junto com os funcionários. 

images: 
bajan.wordpress.com 
http://www.cartoonstock.com/directory/h/held_accountable.asp 
jamsco.wordpress.com