Ousado, necessário e acredito que verdadeiro. No entanto audacioso quando ele afirma: "Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural..." Levando-se em conta que cultura de accountability poderia ser visto como um falso autoritarismo camuflado.
Ao longo do livro ele dá exemplos de aspectos e estágios que uma empresa tem ao longo de uma mudança. Uma parte curiosa (ainda não o terminei), é quando ele informa que quando se quer mudar a cultura e haver um processo de mudança alguns estágios podem acontecer, como: o Temporário, o Intermediário e o Transformador.
Onde o Temporário é quando um gestor quer mudar a empresa, começa a adotar um tipo de comportamento (por exemplo, pedir feedback à sua equipe) e semanas depois deixa de fazer. Este é o mais grave, pois causa desconfiança e ceticismo e acredito que é o mais comum em empresas. O Intermediário, é quando existe uma necessidade maior de mudar o dia-dia das pessoas, com pequenas mudanças não tão drásticas, mas que realmente fazem diferença, como organizar melhor os turnos dos funcionários. É um estágio transitório. E o mais efetivo, o Transformador. O que obtém maior sucesso, pois exige uma nova maneira de pensar e agir sobre tal problema ou situação da empresa. Sobretudo promove-se que cada um crie auto-responsabilidade sobre suas ações onde as pessoas procuram soluções ao invés de identificar problemas (ou culpados).
Separo uma parte que diz muito sobre um dos grandes maus da falha de follow up e comunicação entre setores, a clara definição de onde se quer chegar (lembrando o post anterior adicionaria o porquê)
"Alguns gestores estabelecem "objetivos muito claros" porque acreditam que os objetivos obscuros os protegem do risco de insucesso. Na verdade, resultados obscuros criam fracasso, principalmente ao impedir o alinhamento. Nada gera responsabilização e alinhamento com mais segurança do que uma declaração clara dos resultados que você pretende alcançar. As pessoas sabem quando sua orgnização não tem foco. Sem um resultado organizacional claro, elas naturalmente vão atras de seus próprios interesses, e não dos da empresa. Quando isso ocorre, elas definem o sucesso em seus próprios termos profissionais ou pessoais ("Desde que eu bata minha meta esta tudo certo"), relegando ao acaso a obtenção de resultados organizacionais."Com a definição clara dos objetivos que se pretende conseguir - muito vistos em planejamentos estratégicos, parte-se para a parte prática, de como disseminar e gerenciar isso e é onde empresas podem sofrer por cobrar, cobrar resultado do funcionário e pressioná-lo ao máximo para obter resultado e não obter sucesso. Quando ele diz:
"...para todos os processos e sistemas organizacionais, a responsabilização (accountability) define a base de todas as relações de trabalho. É o "centro nervoso" que percorre toda a organização,e que impulsiona o funcionamento harmonioso e eficaz de tudo o que acontece. No entanto, muitos lideres e gestores constroem seus sistemas de responsabilização (accountability) sobre estruturas e metodologias ultrapassadas de comando e controle. Ingenuamente, eles esperam conduzir a responsabilização (a cultura do accountability) por toda organização ignorando o fato que muitas vezes deixam as pessoas feridas e ressentidas, em vez de motivadas e engajadas.
...hoje...você precisa de sistemas ágeis que impulsionem as pessoas a serem interessadas, proativas, versáteis, precisas, rápidas e criativas....Convencer os funcionários a se dedicarem para a obtenção de resultados é fundamental para acelerar uma mudança na cultura [que desafio!]. Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural até conseguir que as pessoas abandonem o foco externo sugerido por perguntas como "O que mais você pode fazer?" e "Em quem mais posso jogar a culpa?"É uma mistura de processo e gestão de pessoas. Como tão bem, de não apenas determinar como e onde as pessoas deveriam melhorar em busca de melhores resultados, mas sobretudo, pelo diálogo, fornecer um contexto onde os ambientes comecem a se perguntar "O que devo parar de fazer, começar a fazer e continuar a fazer para criar uma cultura melhor e alcançar os resultados pretendidos?".
Mudar a forma como se pensa em uma empresa é um trabalho árduo e delicado. É necessário o envolvimento sem causar o medo do "Se eu não fizer o que estão me mandando vou embora." É preciso passar tranquilidade, daí o diálogo empático (?) dos líderes para mostrar novas crenças que produzirão melhores resultados. Para evitar que:
"O risco pessoal percebido...pode motivar o comportamento defensivo quando as pessoas se preocupam mais em se proteger do que em criar uma 'nova cultura'. [Assim...]...as ações são influenciadas pelas crenças que as pessoas têm e as experiência que citam ["Eu ja tinha feito dessa maneira e não deu problema", "Mas o outro departamento faz assim.", "O meu chefe faz assim, porque eu nao posso fazer? Achava que era desta maneira."] quando tentam justificar seu comportamento."Ah! Claro, todas as imagens deste post foram provocativas!
Deixo uma frase interessante para concluir, que li agora há pouco:
"Se você não pode mudar o comportamento, deve mudar os resultados. "Mudar o número" pode parecer um erro óbvio, mas acontece o tempo todo. Embora os gestores possam redefinir seus objetivos com regularidade, essa tática não vai ajudá-los a resolver seus problemas...nem fornecerá uma estratégia de longo prazo para a viabilidade da organização [nem em crises]."Por isso acho importante co-criar a busca por melhores resultados junto com os funcionários.
images:
bajan.wordpress.com
http://www.cartoonstock.com/directory/h/held_accountable.asp
jamsco.wordpress.com
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