quinta-feira, outubro 23, 2014

Encontrar brechas para sobreviver

Como lutar com um gigante como a Starbucks? Não lutar. 
Encontrar áreas de desejo do consumidor não atendidas pelo principal player. A "premiumization" baseado numa exigência maior dos usuários, somado ao uso de big-data pra criar personalização, e uma cultura de experimentação constante. Pode fornecer diferenciação necessária para competir no mercado de cafés, mesmo que a Starbucks se torne uma McDonalds, em tamanho. A proposta é o café que tomamos hoje, não ser igual ao do ano seguinte. É isto que este post na Inc, nos leva a entender.

Este é o fenômeno que está crescendo nos EUA, das chamadas "indie coffeshops", como também as "indie bookstores". Que são empresas que estão abocanhando mercados não atendidos utilizando propostas diferentes aos dos grandes players. Fazendo um mix de várias iniciativas internas amparadas por tecnologia para dar agilidade, ou sendo o inverso, propondo um estilo de vida - à lá slow movement

Veja o caso da das indies bookstores, como a Green Apple Books que conseguem sobreviver e até ampliar fornecendo uma autenticidade artesanal. O modelo de negócio continua o mesmo, mas a proposta - à lá meio desorganizado, atrai justamente aquelas pessoas que gostam de passar horas fuçando prateleiras. São pessoas do slow movement.

Por isso é tão importante criarmos Proposições de Valor atraentes, modelar nosso Business Model e sobretudo, mostrar nossas Visão de Marca para manter-se competitivo hoje.

image: http://gcrmag.com/economics/view/price-of-coffee

Minha reflexão sobre o duelo entre Experiência e Humanização da Marca


Comece sua segmentação pelo usuário-final

"A questão-chave para se perguntar sobre a segmentação de mercado da sua empresa é: Ela ajuda a melhor entender os comportamentos do usuários? 
...
Muitas empresas segmentam ao longo de linhas definidas pelas características de seus produtos (categoria ou preço) ou consumidores (idade, gênero, status matrimonial e renda média). Algumas empresas B2B cortam seus mercados pela indústrias; outros pelo tamanho do negocio; segmento de consumidores são freqüentemente categorizados mais pelo canal de venda ou pela geografia e muito menos pelo usuário-final. Não existe um jeito único para segmentar a base de consumidores de uma empresa, mas tão freqüentemente empresas confundem a segmentação do canal de vendas com a segmentação do usuário-final. Segmentar vendas por canal como para compradores corporativos e governamental não consegue-se descobrir similaridades e diferenças no comportamento dos usuários nas empresas ou agências governamentais - dizendo-lhe por exemplo quais têm mais requisitos e quais tem apenas básicas necessidades. Uma empresa de produtos de construção pode por exemplo, segmentar seu mercado por DYI (faça você mesmo), instaladores, comerciantes de material de construção, atacado e varejo. Mas basicamente, os mesmos produtos são vendidos em cada, e para cada um desses canais, e cada um desses canais conduz para o mesmo mercado-final. Para realmente entender o mercado, nós precisamos segmentar este mercado-final. Apenas então podemos nos perguntar como cada um desses canais permite-nos alcançar aqueles segmentos do mercado-final efetivamente
Segmentar mercados pela demografia não é melhor. Dividir os clientes, em pequeno, médios ou grandes empresas - ou ter que espremer consumidores dentro de perfis demográficos - não permite conduzir a um melhor entendimento. Freqüentemente o objetivo da segmentação de uma empresa é mais identificar o alto-valor dos consumidores do que realmente entender todos os clientes. Ainda mais, segmentar pelo usuário-final freqüentemente não é granular o suficiente para ser significativo. Isso é, cavando mais fundo que podemos descobrir segmentos onde nós podemos ter uma presença mais forte. A questão que devemos perguntar a nós mesmos então é: O que fazem esses usuários únicos?  Como alinhar com nossas ofertas? Se aplicada adequadamente ela deve nos guiar para aqueles segmentos que podem ser melhor servidos e para aquelas oportunidades que o mercado ainda não descobriu.
Ou seja, devemos primeiro procurar estudar os usuários-finais antes de fazermos a nossa segmentação para um trabalho de vendas, por exemplo, ou criarmos nossa estratégia de negocio. Assim, poderemos destinar forças melhor conduzidas para os alvos certos. Para depois criar segmentações específicas para destinar recursos.

Porquê
Se começarmos a olhar o nosso mercado a partir das características dos nossos produtos, podemos encontrar limitações de segmentação, quanto que desaguar produtos que possam não ser atrativos para o mercado, se tornando uma empresa product-oriented. Criando uma bola de neve. Um concorrente vê o outro adicionando novos features e adiciona-os imaginando que é uma medida necessária para se manter 'no jogo'. Ou seja, daqui a pouco o mercado fica recheado de produtos 'sem grande valor', e assim, a guerra por preço começa porque as vendas e lucro, tenderão a cair. 

Por isso, temos que assumir sempre uma posição Outside-in da empresa, unindo com a Inside-out. Pensar de dentro pra fora, e de fora para dentro. Aumentando a qualidade das pesquisas feitas.


Trecho retirado de Customer Innovation, da Marion Debruyne

segunda-feira, outubro 20, 2014

Ser mais ágil dá mais resultado quando você descentraliza sua gestão


Saiu um artigo muito interessante na Stanford, com um nome muito bom "Decentralization helps firms perform better, particularly in bad times,”cujo estudo revela que empresas em ambientes de crise ou dificuldades, tendem a ser mais ágeis, unidas e apresentar melhor desempenho e produtividade interna porque o nível de autonomia tende a ser maior porque existe uma divisão de tarefas e decisões (a descentralização) que não ficam só destinadas e exclusivas para os grandes diretores. Curiosamente, os gerentes mais jovens tendem a ser mais leais e 'trabalhadores' em momentos de crise do que os de muito 'tempo de casa'. Cuja pesquisa foi feita antes da crise mundial de 2008 e depois dela, com diretores e gerentes: 
"company performance just before and during the Great Recession and found that firms that decentralized their decision making had lower falls in their sales and faster increases in their productivity than those with a centralized structure.
"...sharply contrast with the longstanding notion that centralized firms perform more strongly during recessions because they allow C-suite executives to make the tough and unpleasant decisions about plant closures, layoffs, and other types of aggressive cost-cutting, assumed to be the primary survival strategy in a downturn. Although the researchers examined midsized manufacturing companies, the findings apply to various industries."
"when a recession arrives, the interests of the plant manager and top management quickly align. “Their feet are up against the fire, and everyone starts pulling in the same direction” with the common goal of staying afloat, says Bloom. Once the plant manager agrees with the CEO on common goals, he or she can have a drastic impact on company performance if the firm is decentralized, giving the manager the autonomy to act. That impact is more pronounced than in firms where the CEO is onsite and is on the same page as the plant manager from the start."
"companies where the plant manager has a relatively short tenure. A newer manager is probably less loyal than one with a lengthy tenure and thus might act in ways that don’t fully benefit the firm — working shorter hours, for instance. But when the pressure to survive in a recession hits, that new manager quickly changes behavior, aligns with the CEO, and, if the company is decentralized, will likely make decisions that help the firm to a large degree. Again, the impact will be larger than in firms where the plant manager is a veteran who has long been loyal and been acting in ways that help the company all along."
Isto tudo me fez lembrar uma outra passagem que um ebook curto (The Killing Giants Framework), cujo conta o caso da Samsung e seu modelo de gestão interna da Samsung
"managers are expected to mirror this behavior, providing their executives with the background and intelligence they need and the decision support required for the business unit itself to make the best decisions possible. Problems are surfaced not hidden. Issues are discussed and dealt with. Shame isn’t a matter of things going wrong behind the scenes it’s a matter of missed opportunity. Role management keeps the ship moving in the right direction."
Essa idéia me remonta a de que uma empresa deva se comportar como se estivesse constantemente em um ambiente externo difícil. Não como num ritmo frenético em busca de sucesso e lucro, mas a condição de crise lhe faz se aliar melhor em prol de alguma coisa, sejam meta ou um propósito. Para isso criando culturas mais unidas por valores, mais necessidade de alinhamento e de resiliência no processo (não adianta ficar despedindo as pessoas por erros quando estes custos aumentarão) e uma harmonia interligada por coleta de informações, filtragem, e governança.


Coisa que se assemelhou ao que li no livro The Agility Advantage - How to Identify and Act on Opportunities in a Fast-Changing World
"Quando uma organização é ágil, empregados são alertas. Eles antecipam o que deve acontecer. Eles veem oportunidades e decidem rapidamente e capacitadamente quais buscarem...[só se a empresa der subsídio para isto, estrutura, informação e motivação]...eles monitoram a situação assiduamente para assegurar que os resultados necessários serão conseguidos. Pessoas se preocupam."
Venho formando uma opinião da qual empresas se tornarão mais ágeis não pela necessidade de externa só. Mas como a Marion Debruyne escreveu em Customer Innovation
"Nós podemos construir capacidades, dados, analises e processos mas, uma falta de uma cultura centrada no consumidor [aqui pra mim um passo antes de uma user-centric culture], é o maior impedimento para uma empresa se tornar mais centrada no consumidor."
E como cada vez vemos que as empresas para se manterem mais competitivas (ver aqui, aqui) elas precisam começar a se voltar outside-in e inside-out, ou seja, voltadas tanto para fora quando para dentro. Percebo que as empresas deverão ser mais ágeis, porque precisarão ser melhores alinhadas internamente - para sustentar e melhorar processos de 'entrega' de valor para o consumidor, quanto externamente - para manter diálogos e interações, descobrir padrões e deficiências sistêmicas (de causa e efeito) para criar uma cultura focada no consumidor/usuário.

Ou seja, isto me faz re-afirmar que uma descentralização torna a empresa mais alinhada e mais ágil, e porque não mais lucrativa? Cujo o futuro seria as redes distribuídas.



Guarde alguns minutos preciosos para ver o que o Augusto de Franco pode lhe acrescentar sobre isso.



Mais:  http://pt.slideshare.net/augustodefranco/empreendimentos-em-rede-28319160?ref=https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8256666 
http://escoladeredes.net/profiles/blogs/o-poder-nas-redes-sociais

Imagens: http://www.taviscoburn.com/portfolio.php  

terça-feira, outubro 14, 2014

Crescer demais não necessariamente é ter lucro

Um clássico exemplo de "Volume é vaidade. Lucro é Sanidade."? 
Louis Vitton: A empresa está reclamando que cresceu demais, somado ao ano ruim, lucros caíram. Solução: reposicionamento e refrear abertura de novas lojas. 

"estratégia agora é limitar a expansão e dar prioridade a produtos de maior valor” 

Investir em toda a cadeia é o 'jeito' Samsung

Como a Samsung consegue ser ágil e veloz hoje em dia? Investindo recursos ao longo de toda a cadeia produtiva, não apenas no 'fazer' do produto-final, mas no ter acesso. Assim, tem mais controle, mais informação e capacidade de antecipar mudanças e investir em inovação:
“The way Samsung has turned its size into an advantage is that it has invested in multiple areas across the value chain of the technology itself, across a variety of different products," Kevin Packingham, Chief Product Officer, Samsung US