quarta-feira, fevereiro 07, 2018

Se delegarmos decisões para a tecnologia e instintos, podemos viver só no curto-prazo

Uma boa frase que me fez lembrar dark patterns, e como podemos usar tecnologia e Ux para ajudar, realmente, as pessoas a mudarem seus futuros:
"A tecnologia também é projetada para que pensemos menos nos gastos e na falha com mais freqüência diante da tentação. Se confiarmos unicamente em nossos instintos e na tecnologia sempre disponível, estamos à mercê de uma grande quantidade de mecanismos que nos influenciam a ter uma tentadora decisão de curto prazo, uma atrás da outra."
Dollars and Sense, Dan Ariely

segunda-feira, fevereiro 05, 2018

Médias empresas perdem oportunidade de se inovar também na precificação

No artigo ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO DE NOVOS SERVIÇOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS, escrito por Eliane Cristine Francisco Maffezzolli, Heitor Takashi Kato, Álvaro Fabiano Pereira de Macêdo, Liana Holanda Nepomuceno Nobre, realizada em 3 cidades: Mossoró/RN, Fortaleza/CE e Campina Grande/PB.  Demostra algo que eu sempre percebi como preocupante no cenário das médias empresas - a qual deteriora a médio-longo prazo o valor do serviço: Elas precificam seus serviços baseado na concorrência. Observam o que o concorrente faz e precificam de uma maneira semelhante

O que isto ocasiona? Diante do benchmarking ser uma prática, o preço de referência se estabelece na mente do empresário e consumidor, isto acaba sendo sempre puxado pra baixo pela negociação. 

Se a empresa não investe em Product Innovation, ou até mesmo não acredita no seu produto precificando-o sem explorar o seu potencial. Acontecerá 3 coisas: 
  1. O consumidor acabará não enxergando valor porque vê tudo de uma maneira semelhante. 
  2. Como também os fornecedores/parceiros ficarão espremidos por ter que baixarem custo, e 
  3. os empresários desenvolvem ainda mais um viés cognitivo de ter medo de precificar o produto de outra maneira. 

Preço baseado no Valor é o que sempre defendi, e isto tudo começa no quanto você conhece as reais necessidades do consumidor e transfere o que ele acha valioso para o desenvolvimento do produto/serviço e o preço.

terça-feira, janeiro 23, 2018

Ter uma precificação justa para consumidores e fornecedores vem pela cocriação do valor

Quando leio isso, chega a ser uma lufada de esperança em ver mercados não deteriorarem suas ofertas, fornecedores e segmentos inteiros porque "têm" medo de por um preço "alto". Não existe preço alto, existe Proposta de Valor e Briefing mal desenhados/inadequados.
"[uma] queixa cada vez mais comum de gerentes de marketing e vendas nos mercados de negócios é a dificuldade que eles têm para obter um retorno justo sobre o valor superior que suas ofertas oferecem aos clientes atuais e futuros". Em resumo, os preços baseados principalmente em fatores que não sejam o valor do cliente não são justos para clientes ou fornecedores.  
O preço, deve ser baseado no valor ao invés de custos. O desenho da lógica dominant do serviço (Vargo & Lusch, 2004), Ingenbleek (2014) argumenta que o preço é uma prática co-criativa, caracterizando-a como "um processo de negociação em que os compradores e os vendedores avaliem conjuntamente o valor em contexto para o comprador. Nesse processo, os preços eventualmente são influenciados por vários recursos dos clientes, incluindo sua capacidade de confiar no vendedor, antecipar as transações futuras ("dar agora, pegar mais tarde"), argumentar sobre a equidade de preços [através da proposição de valor] e resolver conflitos.". Como o preço é baseado na avaliação conjunta de ambas as partes, tais práticas permitem que o comprador e o vendedor capturem uma parcela justa de valor."
No paper Value-based pricing and cognitive biases: An overview for business markets - Mario Kienzler

quinta-feira, janeiro 18, 2018

Tempo é distinção entre ser memorável e ser conveniente

Lendo, The New Experience Economy me deparei com esta passagem logo no início que gostei muito.

The increasing demand for experiences yields accelerating commoditization across industries. The global low cost of production, the ease of finding alternatives at the touch of a device, and the democratizing force of online information and price transparency have given rise to increasing customer power. In a world of undifferentiated commodities and increasing convenience across every channel to get what they desire, customers are caring less about brands.
time really is the key distinction between services and experiences 
O tempo como um dos principais representantes deste nova maneira de competir. A percepção do tempo muda através da vivência da experiência.
Customers want goods and services to be fast, cheap, and easy in order to spend their hard-earned money – and harder-earned time – on experiences that engage and fascinate, absorb and immerse, and leave lasting memories. While manufacturers and service providers have focused on efficiency and “time well saved” to remove friction and provide convenience, the winners in the Experience Economy will change the measure of success to “time well spent.” 
Customer Experience é o caminho para um Distinctive Experience. Outra meta é criada quando elevamos o grau de entrega da experiência.
Experience-driven engagement requires understanding truly distinct experiences. Because of the rise of experience as the predominant economic offering, much of the business world has adopted the concept of “customer experience,” or “CX”. However, this is not at all the same thing as embracing the Experience Economy.
When most companies use the term “customer experience” what they mean is that they want their interactions with customers to be nice, easy, and convenient. That is all well and good, but understand that these are all service characteristics, not the characteristics of a true, distinctive experience
Distinção entre Serviços e Experiências:
  • First, services are intangible while experiences are memorable. If you do not create a memory, then you have not offered a distinctive experience.
  • Second, services are outwardly customized – done for an individual person or company – while experiences are inherently personal. Companies all too often routinize their procedures in a way that’s easy for employees, not personal and engaging for consumers. 
  • And third, services are delivered on demand – whenever the customer says this is what he wants – while experiences are revealed over a duration of time. If a retailer does not let its experience unfold dramatically over the course of its encounter with customers in a way that goes beyond the routine, then it has not offered a distinctive experience. And striving to be “convenient” is diametrically opposed to this approach, for it means to spend as little time with the customer as possible – getting them in and out as quickly as possible – which drains the interaction of all drama.

Então
So instead of aiming for convenience, you should design places for more time with consumers, staging the sequence of interactions in a way that yields a dramatic structure, rising to a climax and then bringing individual customers back down again in a personal and memorable way. 
Ser  Customer-centric não é coisa de marketing
in today’s business environment you still have the co-equal imperative to do so with low- cost, high-volume, e icient operations, so therefore you must mass customize your offerings to each individual customer. Mass customizing means efficiently serving customers uniquely – giving every customer exactly what he wants at a price he’s willing to pay. Customization – reaching inside of people and co-creating with them – is fundamental to effectively staging personal experiences. 
 Se é digital, pode (e deve) ser cusomizado
the rise of digital has enabled the ability to fulfill the promise of personal experiences that go beyond just providing goods and services. One of the most vital characteristics of digital technology to appreciate is that anything that can be digitized can be customized

 
 
 

  


quinta-feira, outubro 19, 2017

Governos devem criar um ecossistemas de inovação para competir globalmente

Ecossistema de empresas promove mais crescimento e competitividade, ou seja, inovação. Este artigo da The Economist mostra que quando em lugares mais pobres têm clusters de empresas próximas, toda região ganha mais força podendo competir com igualdade com mercados desenvolvidos. Inclusive nessas regiões, mesmo economicamente mais pobre, entregam mais produtividade e igualdade salarial do que nas regiões menos desenvolvidas dos países mais desenvolvidos.

"...à medida que as diferenças geográficas diminuíam dentro e entre as economias industrializadas, a diferença entre essas economias e o resto do mundo aumentava.Quando países com muitos trabalhadores com baixos salários começam a negociar com economias mais ricas, pagam salário semelhantes aos trabalhadores qualificados. Aqueles nas economias pobres se tornam mais ricos, enquanto nos países ricos os trabalhadores ficam mais pobres. Os efeitos são sentidos mais em alguns lugares do que outros, e não só porque o tipo de pessoas que perdem o comércio tendem a viver em lugares semelhantes. A globalização causou danos diretos a muitas economias locais e regionais devido à forma como essas regiões funcionam.

As empresas - particularmente os fabricantes - costumam trabalhar melhor quando estão próximas. Um fabricante de máquinas industriais economiza custos quando está perto das empresas que fornecem matérias-primas ou componentes, bem como aos seus clientes. Um grupo de fabricantes atrai trabalhadores. Onde há muitas empresas e trabalhadores, novas idéias são geradas e espalhadas.

Dinâmicas semelhantes aplicam-se em outras indústrias. Uma economia nacional aberta para o comércio mundial a escala muda. As empresas podem vender para clientes em outros países, bem como em seus próprios, e aqueles nos clusters mais produtivos vêem suas vantagens existentes pagar. Empresas financeiras mais sofisticadas em Londres ultrapassam as de Frankfurt; As empresas de internet da Califórnia dominam os concorrentes em Paris. Os produtores em regiões menos afortunadas precisam fazer o seu jogo, se especializar, se mover ou ir para baixo.

Um mercado maior e mais integrado permite a produção com uma escala mais eficiente e o aumento da produção global. Os consumidores obtêm acesso a bens e serviços mais baratos e melhores (incluindo novas variedades estrangeiras). No entanto, eles implicam que a produção se concentrará mais geograficamente. Cidades com tradições industriais de longa data que poderiam passar por uma economia menor encontram-se sangrando talentos e empregos."

https://www.economist.com/news/briefing/21730406-what-can-be-done-help-them-globalisation-has-marginalised-many-regions-rich-world

terça-feira, junho 28, 2016

Quando a cultura não se conecta com a estratégia e a inovação

Quando a cultura não se conecta com a estratégia e a inovação. Como trabalhar Exploitation e Exploration ao mesmo tempo. Este é o segredo da longevidade das empresas
There’s lots of high-quality research that shows once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration.
...
But it’s much less ambidextrous today. I think it really does have to do with a leader — that’s who makes the ultimate decision about allocation of resources and people.”
Should every company leader seek to exploit and explore? “That depends largely on the extent to which a firm is likely to be disrupted,” says O’Reilly. “If I’m leading Exxon, yeah, I probably should be investing in alternative technologies. But fundamentally, at least up until now, that industry has not moved very rapidly. How worried should I be? How much effort should I be putting into exploratory ventures? Probably not a lot. 
_Charles O’Reilly, Stanford