segunda-feira, outubro 20, 2014

Ser mais ágil dá mais resultado quando você descentraliza sua gestão


Saiu um artigo muito interessante na Stanford, com um nome muito bom "Decentralization helps firms perform better, particularly in bad times,”cujo estudo revela que empresas em ambientes de crise ou dificuldades, tendem a ser mais ágeis, unidas e apresentar melhor desempenho e produtividade interna porque o nível de autonomia tende a ser maior porque existe uma divisão de tarefas e decisões (a descentralização) que não ficam só destinadas e exclusivas para os grandes diretores. Curiosamente, os gerentes mais jovens tendem a ser mais leais e 'trabalhadores' em momentos de crise do que os de muito 'tempo de casa'. Cuja pesquisa foi feita antes da crise mundial de 2008 e depois dela, com diretores e gerentes: 
"company performance just before and during the Great Recession and found that firms that decentralized their decision making had lower falls in their sales and faster increases in their productivity than those with a centralized structure.
"...sharply contrast with the longstanding notion that centralized firms perform more strongly during recessions because they allow C-suite executives to make the tough and unpleasant decisions about plant closures, layoffs, and other types of aggressive cost-cutting, assumed to be the primary survival strategy in a downturn. Although the researchers examined midsized manufacturing companies, the findings apply to various industries."
"when a recession arrives, the interests of the plant manager and top management quickly align. “Their feet are up against the fire, and everyone starts pulling in the same direction” with the common goal of staying afloat, says Bloom. Once the plant manager agrees with the CEO on common goals, he or she can have a drastic impact on company performance if the firm is decentralized, giving the manager the autonomy to act. That impact is more pronounced than in firms where the CEO is onsite and is on the same page as the plant manager from the start."
"companies where the plant manager has a relatively short tenure. A newer manager is probably less loyal than one with a lengthy tenure and thus might act in ways that don’t fully benefit the firm — working shorter hours, for instance. But when the pressure to survive in a recession hits, that new manager quickly changes behavior, aligns with the CEO, and, if the company is decentralized, will likely make decisions that help the firm to a large degree. Again, the impact will be larger than in firms where the plant manager is a veteran who has long been loyal and been acting in ways that help the company all along."
Isto tudo me fez lembrar uma outra passagem que um ebook curto (The Killing Giants Framework), cujo conta o caso da Samsung e seu modelo de gestão interna da Samsung
"managers are expected to mirror this behavior, providing their executives with the background and intelligence they need and the decision support required for the business unit itself to make the best decisions possible. Problems are surfaced not hidden. Issues are discussed and dealt with. Shame isn’t a matter of things going wrong behind the scenes it’s a matter of missed opportunity. Role management keeps the ship moving in the right direction."
Essa idéia me remonta a de que uma empresa deva se comportar como se estivesse constantemente em um ambiente externo difícil. Não como num ritmo frenético em busca de sucesso e lucro, mas a condição de crise lhe faz se aliar melhor em prol de alguma coisa, sejam meta ou um propósito. Para isso criando culturas mais unidas por valores, mais necessidade de alinhamento e de resiliência no processo (não adianta ficar despedindo as pessoas por erros quando estes custos aumentarão) e uma harmonia interligada por coleta de informações, filtragem, e governança.


Coisa que se assemelhou ao que li no livro The Agility Advantage - How to Identify and Act on Opportunities in a Fast-Changing World
"Quando uma organização é ágil, empregados são alertas. Eles antecipam o que deve acontecer. Eles veem oportunidades e decidem rapidamente e capacitadamente quais buscarem...[só se a empresa der subsídio para isto, estrutura, informação e motivação]...eles monitoram a situação assiduamente para assegurar que os resultados necessários serão conseguidos. Pessoas se preocupam."
Venho formando uma opinião da qual empresas se tornarão mais ágeis não pela necessidade de externa só. Mas como a Marion Debruyne escreveu em Customer Innovation
"Nós podemos construir capacidades, dados, analises e processos mas, uma falta de uma cultura centrada no consumidor [aqui pra mim um passo antes de uma user-centric culture], é o maior impedimento para uma empresa se tornar mais centrada no consumidor."
E como cada vez vemos que as empresas para se manterem mais competitivas (ver aqui, aqui) elas precisam começar a se voltar outside-in e inside-out, ou seja, voltadas tanto para fora quando para dentro. Percebo que as empresas deverão ser mais ágeis, porque precisarão ser melhores alinhadas internamente - para sustentar e melhorar processos de 'entrega' de valor para o consumidor, quanto externamente - para manter diálogos e interações, descobrir padrões e deficiências sistêmicas (de causa e efeito) para criar uma cultura focada no consumidor/usuário.

Ou seja, isto me faz re-afirmar que uma descentralização torna a empresa mais alinhada e mais ágil, e porque não mais lucrativa? Cujo o futuro seria as redes distribuídas.



Guarde alguns minutos preciosos para ver o que o Augusto de Franco pode lhe acrescentar sobre isso.



Mais:  http://pt.slideshare.net/augustodefranco/empreendimentos-em-rede-28319160?ref=https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8256666 
http://escoladeredes.net/profiles/blogs/o-poder-nas-redes-sociais

Imagens: http://www.taviscoburn.com/portfolio.php  

terça-feira, outubro 14, 2014

Crescer demais não necessariamente é ter lucro

Um clássico exemplo de "Volume é vaidade. Lucro é Sanidade."? 
Louis Vitton: A empresa está reclamando que cresceu demais, somado ao ano ruim, lucros caíram. Solução: reposicionamento e refrear abertura de novas lojas. 

"estratégia agora é limitar a expansão e dar prioridade a produtos de maior valor” 

Investir em toda a cadeia é o 'jeito' Samsung

Como a Samsung consegue ser ágil e veloz hoje em dia? Investindo recursos ao longo de toda a cadeia produtiva, não apenas no 'fazer' do produto-final, mas no ter acesso. Assim, tem mais controle, mais informação e capacidade de antecipar mudanças e investir em inovação:
“The way Samsung has turned its size into an advantage is that it has invested in multiple areas across the value chain of the technology itself, across a variety of different products," Kevin Packingham, Chief Product Officer, Samsung US

Alinhamento de Marca pode gerar aumento em até 50%

Óbvio que isto não é uma condição igual a todos os mercados. Mas por este infográfico mostra-se a existe uma potencial lealdade por trás de um bom alinhamento de marca no setor de healthcare.



sábado, outubro 11, 2014

Não deixe que Golias confunda ou controle onde sua empresa deve estar

Quando olhamos a Cauda Longa, com o fenômeno da servitização, juntamente com a necessidade de novos modelos de negócios. Percebemos que a produção em massa pode ser até um caminho para o lucro, quando criada com uma Proposição de Valor que busca a diferenciação genuína. Mas já entendemos que a busca por mais acesso, deve vir acompanhado pela ciência de que o modelo de negocio tem um tempo determinado conforme a capacidade evolutiva de se reinventar pela ótica do usuário e da marca.

Foi isso que eu pensei quando li (a passagem abaixo) no mais recente livro I - David, Golias e a concorrência imperfeita (A concorrência imperfeita o truque de David aplicado às PME Livro 1) do amigo Carlos Cruz. Lusitano, consultor focado em PME, que escreveu um pequeno livro precioso - que certamente é o início de uma série:
"Pela primeira vez desde a Revolução Industrial, que nos trouxe a produção em massa como forma de combater a escassez na oferta, há mais gente com comportamentos e gostos fora da caixa da normalidade do que dentro dela. Atualmente, num mundo de abundância de oferta, há uma procura cada vez mais heterogênea que puxa por uma oferta mais heterogênea." - Carlos Cruz
Carlos, entrega ao leitor uma jornada usando o recurso da história, para fazer uma relação muito crível e forte a incapacidade das empresas em se diferenciar. Utilizando a parábola do David e Golias, entre a luta do maior e intransponível Golias, contra o menor e frágil David. 

No fundo, a proposta é mudar o mindset que se faz em abordar sua estratégia de diferenciação no mercado, olhando uma fatia diferente da qual você busca - a de lutar contra grandes grupos. Mas sim, buscando uma concorrência imperfeita. Que não é a trapaça, pelo contrário. A imperfeição é aqui, buscar novos tipos de segmentos e inserções no mercado que realcem ao máximo sua diferenciação evitando a competição por preço e produtividade. Principalmente de uma PME. É trabalhar com base no que você pode ser bom, num segmento que não é explorado porque não é atraente ou custoso, ou requer muitas mudanças para os grandes players. Contudo, entregando nele o que há de melhor: inovação, design ou algum atributo faltante aos outros numa melhor qualidade.

Ele estimula a você entender o mundo não pela ótica que o mercado e os grandes atores já fazem, mas de como devemos abrir a empresa para o mundo. Pra isso, enxergando outros gaps.
Separo uma passagem que gostei muito: "apostar na concorrência imperfeita, significa, tal como David, não acreditar que o mercado é uma arena onde todos concorrem contra todos e só se pode competir de uma forma. Significa perceber que o mercado e a concorrência regem- se, muitas vezes, por um conjunto de regras cristalizadas nas mentes dos seus actores e tidas como imutáveis, e tidas como talhadas na pedra, como mandamentos divinos que têm de ser seguidos por todos, quando, na verdade, podem ser alteradas sem se cometer qualquer ilegalidade. Significa perceber que as regras do mercado e concorrência podem ser alteradas. Significa perceber que o mercado e a concorrência podem ser uma escolha deliberada dos seus actores. Significa perceber que o mercado e a concorrência são variáveis que podem ser manipuladas em função das características, da experiência, das idiossincrasias de uma empresa, para criar diferenciação na oferta, no produto ou serviço e, no tipo de clientes servidos."
Nossa capacidade atual de competitividade passa pela nossa sensibilidade em gerir e facilitar internamente uma empresa, mas também nossa capacidade em buscar novos nichos, modelos de negócios e refrear o avanço de batalhas de preço que geralmente são cruéis e acabam com capacidade da diferenciação. Para isso temos que "propor valor", mas não necessariamente onde o mercado dita, mas em novos, diferentes, ousados e incomuns. 

imagem: http://wallpaper4god.com/en/background_bible-tale-david-vs-goliath-2

sexta-feira, outubro 10, 2014

Uma marca não poderia ser uma empreendedora política?

Lendo o relatório que a Box1024 Sonho Brasileiro da Política fez sobre a relação do jovem brasileiro com a política. Vale dar uma conferida em como os jovens se re-organizam quando não tem apoio político ou não se vêem representados, criando uma liderança descentralizada em suas comunidades.

Me fiz uma pergunta: E se as marcas fossem empreendedoras políticas e sociais? 

Brigassem por transformações, não apenas por mobilizações. 
Será que o papel dela não seria maior? Será que elas se 'sujariam' ao entrar no campo político?