Subscription Economy e Platforms Thinking estão mudando a mentalidade dos modelos de negócios

Nesta introdução do livro Competing for Customers, do Amir Hartman, separei esta parte que me chamou muito atenção, apesar de não ser algo totalmente novo, conceitos como job-to-be-done, service-as-outcome, tão bem quanto a servitização (já antigos). Como também o customer experience acabam fazendo parte de forma diluída em como livro é escrito.

Como já tive contato com diversos outros livros e artigos sobre os temas acima, esta parte abaixo se torna uma boa liga - mastigável - para conectar com a linguagem dos empresários, tanto quanto aproximar a uma realidade que se torna cada vez mais forte de como se manter competitivo executando internamente os desired outcomes do cliente.

Sobretudo, analisar, mapear, criar e entregar experiências não apenas como parte tática de uma estratégia, mas que ela mais do que faça parte do core da empresa (que pode ser encarado como um to-do), seja parte do DNA dela. Ou seja, que haja, por causa de uma mudança de mentalidade dos empresários, de um shift sobre como as empresas enxergam o consumidor, tornando-o indivíduo.

Vale a leitura para entender como esta nova mentalidade de serviço modifica os modelos de negócios daqui pra frente.

More recently, the “customer experience” meme has been grabbing the attention of business leaders, marketers, and sales executives alike. The idea that “journey mapping” the customer’s experience or identifying “moments of truth” can improve loyalty and promote customer retention is everywhere these days. But is that really sufficient? 

Businesses that sell to consumers—B2C companies like Walmart and Apple—have known this for a long time. By contrast, businesses that mainly sell to other businesses—B2Bs—have generally been slower to grasp this concept. Ostensibly, they’re all for pleasing customers, but they lack either the know-how or the inclination to change tried-and-true business models, preferring to tell customers something along the lines of “this is what we’re selling—take it or leave it.” 

For these businesses, it has been mostly about closing the deal and moving to the next opportunity. Seldom do they try to find out whether the customer actually used what they had bought, whether it met expectations, or whether it actually contributed to a desired business outcome. More of these organizations are paying closer attention to customer satisfaction, loyalty, and customer experience, and many have made impressive strides in measuring and analyzing crucial points in the customer “lifecycle.” 

They want to know what their customers think and feel about their products, and what the customer’s day-to-day experience is like. Many are investing heavily in systems to capture these insights. B2B economy and in the customer relationships that underpin it. Business buyers are behaving more like consumers: better educated from the flood of information available on the Web; empowered by the ruthlessly candid sharing of opinions on social media; and emboldened by the ease with which you can switch to the competition in what is called the Subscription Economy...an economy in which more and more products are designed to be consumed “as needed” or as a service and, moreover, sold not for their particular features and functions, but for the business outcomes they’ll deliver. 

It’s no coincidence we’re seeing this first in the technology industry where “software as a service” has made deep inroads into businesses ranging...Under this scenario, your “sale” is no longer a one-time event but one of many interactions in which you engage in your customer’s business. This is a new kind of partnership that demands hyper vigilance if you hope to retain your customers long-term.

In the Subscription Economy, a big portion of the risk of not realizing full value from an investment shifts from the buyer to the seller, who must now think about the customer in a whole new way. Imagine knowing whether your customers are actually using your products, how often, and in what areas of their business. Furthermore, what if you knew whether they were getting maximum value out of them? 

In the Subscription Economy, operationalizing these kinds of insights holds the potential to drive business value and radically transform customer relationships. Indeed, research firm Gartner has predicted that the Internet of Things market opportunity could be worth $1.9 trillion by 2020, a prediction that is looking to be right on track.

The ability to succeed in this new economy will depend on how well you sell and deliver measurable business outcomes to your customers. Are your customers truly benefiting from your products and services? Are you doing enough to ensure your customers are successful? Can you measure what success looks like for them? 

The answers to these questions will be different for each company. Underneath these differences, however, is a set of core customer-centric principles and practices...These principles comprise a critical new capability we call “customer success delivery.” 

Specifically, we define customer success delivery as a disciplined way of making your customers’ success and measurable business outcomes part of your corporate DNA. 

COMO MANTER ISTO TUDO? DESENVOLVA UMA PLATAFORMA!
Numa camada um pouco mais complexa e que faz todo o sentido com o que este modelo de lidar com os consumidores do Hartman, está a Plataform Revolution. Que é justamente uma mudança mais profunda ainda em como as empresas devem criar os novos modelos de negócio, e não só adequar sua estratégia a um modelo servitizado.

10 Startup Business Puzzles Visualized and Explained from Sangeet Paul Choudary

Por que justamente é uma plataforma que será sua próxima arena de competição. Dando-lhe agilidade de entender, aprender e unir produtores, consumidores e diversos stakeholders gerando dados (big data) para melhorar sua análise e aprendizado competitivo.

É um modelo que te joga numa arena mais agressiva e que gira em torno de uma exigência mercadológica invisível chamada experiência e inter-relação de negócios, mesmo sendo ora competitivos ora necessário estar naquele jogo. Para isso é preciso ganhar o direito de competir, sendo o primeiro passo ser focado no consumidor. Como bem o domínio de novas competências, como UX por exemplo e Data Analytics. 

"...platforms focus on growing the pie with others in their industry participating on them. Collaboration co-exists with competition. Today, Ford doesn’t simply have to worry about competing with Apple or Google, it has to also figure out how to participate in Apple’s ecosystem in some way so as not to be left behind like Nokia and Blackberry. Strategic considerations on recognising competition and their key source of competitive advantage aren’t straightforward anymore."

Mas pensar em plataforma seria coisa só para startups?
Pense um pouquinho...


Leia isto:

• PEQUENAS EMPRESAS: "a mere 14 percent of our SMEs use the Internet as a sales channel today while this is widely the case for large companies. When it comes to using advanced digital technologies like robotics, data analytics or Cloud computing, the situation is much worse: only a tiny 1.7 percent of all EU enterprises use advanced digital tools to innovate in products and processes." https://ec.europa.eu/commission/2014-2019/oettinger/announcements/speech-hannover-messe-europes-future-digital_en 
• GRANDES INDÚSTRIAS: The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital 
• 
• NO BRASIL: Brasileiro cria plataforma colaborativa de moda e desfila coleção em Lisboa  
• NA EDUCAÇÃO: Google lançará plataforma de ensino colaborativo
• INDÚSTRIAS TRADICIONAIS: GE Digital Unveils Global Alliance Program, Forms New Collaborations on the Heels of Predix Platform General Availability, to Spur Industrial Internet Growt 

  fonte adicionais:
-ptgmedia.pearsoncmg.com/images/9780134172200/samplepages/9780134172200.pdf
-http://platformed.info/the-future-of-competition/
-http://pt.slideshare.net/accenture/tech-vision-trend-3-platform-revolution-slideshare-44659252

Como empresas brasileiras estão sobrevivendo a crise?

Neste post eu faço uma coletânea de matérias que passaram em telejornais ou estão em revistas especializadas que indicam caminhos que as empresas estão buscando para sobreviver a crise. Analisemos elas.

Ao ler este artigo que saiu na EXAME (!) Negócios contam o que fazem em épocas de vacas magras, coletei algumas estratégias e soluções que são reflexos de nosso período econômico. Que se resumem dentro de uma medida controlada para sobreviver a momentos difícies, alguns dão descontos, ou baixam preços ou investem em produtos novos.

"[Na paleteria Palecolé] A estratégia para virar o jogo começa desde o outono. "Tem que ser bem criativo, o que não é fácil. O segredo é você incrementar produtos e criar promoções, para atrair o público. Fazemos o que o consumidor procura: não podemos nunca perdê-los de vista. Assim você consegue manter um faturamento mínimo e segurar até o próximo verão", afirma Galvez. A marca lança produtos novos todos os meses, sendo que uma das novidades é a paleta de sabor capuccino com doce de leite..."Nesse boom todo que teve do ano passado para cá, alguns não sobreviveram por conta de um plano de negócios ruim, com pouca pesquisa de mercado".

"Na internet [a Usina de Massas], trabalha com cupons em aplicativos e promoções nas reservas feitas online. Já no próprio restaurante, há vinhos por preços mais baixos e também descontos nos pedidos por telefone. Mas, para quem pensa em adotar a mesma estratégia, vale lembrar que é preciso incluir esse desconto no planejamento da empresa, e pensar em como isso afetará a margem de lucro."

Em outra medida essa estratégia parece permear empresas de consultoria e Imagem Corporativa mas com um grau mais acentuado de redução de preços, como vi em "Mais serviços pelo mesmo preço para reter clientes". Para sobreviver a crise e manter a carteira devemos olhar com atenção essas estratégias:

"[Laís Guarizzi, presidente da G&A]..."Ao invés de quatro treinamentos, como estava previsto, vamos fazer sete pelo mesmo valor. São estratégias para que a gente possa surfar, nesse momento de crise econômica." Giovanna diz que há dois anos percebeu a crise e desde então vem se preparando. Ela relata que, neste ano, apenas um cliente pequeno suspendeu o trabalho. "Os demais mantiveram a situação da forma como está, apenas não conseguimos reajustar os preços dos novos contratos."

Para manter o fôlego, a agência vem fazendo um "trabalho conjugado de comunicação que envolve gestão das redes sociais, comunicação interna, publicações, entre outros". "Isso tem nos permitido não apenas manter o cliente ativo na casa, como ampliar até a nossa participação", relata. A meta, segundo explica Giovanna, é "crescer dentro dos meus clientes e com isso ganhar um fee adicional e isso significa uma sinergia em termos de custos para o cliente porque você faz um pacote de serviços".

Reflito seriamente: Não sei se o cliente não quer realmente pagar pelo serviço. Eu suponho que ele queira é pagar menos pelo serviço contratado e não, ter justamente mais daquele serviço ofertado para ele, pagando a mesma coisa. São estratégias de sobrevivência que me fazem pensar justamente sobre como você costuma cobrar sobre seus serviços, como você costuma vender, criar a proposta e realçar sua competitividade pelo seu diferencial. Posso estar sendo romântico, mas aquela empresa que enxerga que é primordial o investimento naquela disciplina, ela tenderá a reduzir o preço pago, para justamente manter sua competitividade, imagem em voga.

Uma saída mais amena me parece ser o que o Mário Moyses, diretor executivo da Comunicação+ faz:

"...a agência não perdeu clientes e está procurando, "ao invés de reduzir os custos, ampliar o leque de serviços que oferece" - a Comunicação+ tem 30 clientes e está há oito anos no mercado. "No atual momento, cliente e agência precisam estar muito próximos e discutir de maneira transparente a necessidade de redução de custo e o impacto que isso pode ter", sugere. "Estamos discutindo o preço junto com o produto, ou seja, é a proposta de valor que a empresa tem para oferecer nesse momento", explica. Juntas, as duas partes têm que "avaliar o que pode ser sacrificado com o menor impacto possível."

Quando a principal medida gerencial de uma empresa é baixar preços, eu olho com um pouco de desconfiança para quem assume isso como 'estratégia'. Mesmo não querendo desconsiderar, enxergo que o caminho o mais apropriado é 'falar a real' e conversar com os seus stakeholders sobre a situação. 

UM CASO DE SUCESSO
A Flores On Line, citada nesta matéria da Globo News, é um caso de sucesso porque ela enxerga valor no seu produto - flores, e busca justamente investir internamente neste momento como medida para manter a competitividade. Ela investe em processos para criar valor para o consumidor, lapidando sua Proposição de Valor, com foco em logística e conveniência. (Assista a matéria!) Preço? Não foi cogitado reduzir. Porque ele sabe que para se manter competitivo dentro de um mercado que vendem flores, flores (!), seu maior ativo é sua capacidade operacional e capital humano para assim criar marca.

Para oferecer valor passa primeiro por você saber o que o consumidor valoriza. Aqui entra o entendimento de que tarefa o que consumidor está buscando resolver. A Flores On line percebeu que o seu produto tem uma carga emocional e é amparado por valor emocional forte, mas que só isso não bastava para ser competitivo. O cliente quer que o seu problema esteja resolvido (o destinatário receba as flores), mas que esteja bonita, cuidada, vistosa, numa embalagem bonita...(Brand Promise+Value Proposition+Recursos-Chave+Treinamento). Aqui você pode explorar estratégias de redução de preço? Poder pode, dependerá do tipo de mercado que você quer destinar sua força. 

Quando você ampara seu produto com uma estratégia que destina recursos para entregar uma promessa forte constantemente, (como foi o caso do executivo da Flores que investiu internamente, em logística), existe maior possibilidade de sucesso, mesmo em momentos de crise.

OUTROS EXEMPLOS QUE SERVEM PARA GRANDES OU PEQUENAS
O brasileiro é alguém que se adapta fácil a ambientes incertos. Nesta reportagem no Jornal da Band (Setor de serviços cresce em junho e vai na contramão da economia) mostrou justamente isso, num acumulado o setor de serviços não cresceu desde o início do ano, mas em Junho cresceu 2,1% e as medidas tomadas por alguns empresários foram:

• Utilizar seu Know-how em seu setor em busca de fortalecer a credibilidade: Ampliar sua oferta de serviços, oferecendo Treinamento e Qualificação em sua área = verbas maiores, modelo de monetização mais duradouros, geração de caixa mais rápido. Investir em educação para o próprio mercado;
• Investir em Customer Service, visando Customer Experience (sim, são coisas diferentes): Aqui vemos um exemplo excelente (e simples) de atitude diante do serviço. Uma pequena empresa de mudança busca o "atender bem" como diferencial. Mesmo que a proposta em si não tenha tanta elaboração - segundo a matéria. A figura da Dona/Presidente da empresa como principal criadora dessa cultura do cuidado e monitoramento, ajuda a empresa a 'passar uma boa impressão' numa empresa de Frete/Mudanças. Ou seja, entregar bem, não é entregar com experiência, mas já é suficientemente bom para aumentar lucros. Porque sabemos que Customer Experience é mais complexo e completo do que se ater apenas a um bom Customer Service. No entanto, vimos já uma destinação de recursos (como caixas, fitas, treinamento dos funcionários) para esta estratégia. Afinal, é muito importante, uma boa entrega de Customer Service, causa uma boa percepção de Service Quality, causando o boca-boca que segundo a matéria era fonte de 50% dos novos serviços na empresa. 
• Mas, claro, fornecer promoção ou descontos para compras em maior quantidade

Agora isso tudo funciona num momento de crise ou só para produtos sazonais?
Vejamos o seguinte. Na matéria da Exame, uma das empresas, a Paleteria Palecolé, havia se preparado antecipadamente para uma possível queda nas vendas e fez caixa anteriormente. Acumulou dinheiro, para poder sustentar - diante da estratégia adotada antecipadamente, de diminuir o valor do produto. Eles poderiam ter tomado uma outra iniciativa? Certamente. Mas independente de ser sazonal ou não, pensei em algumas dicas gerais:

• Destinar investimentos em campanhas de marketing para atrair consumidores
• Focar recursos e esforços em um público maior, ou em uma região. Por exemplo: Um shopping tem um público mais propício a compra maior que outro.
• Reduzir portfólio (quando estamos falando em crise) deixando os mais lucrativos como opções, e/ou Reduzir produção dos com menos saída, mantendo o Long Tail no portfólio (lembra o caso do Mario Moyses?). 
• Caso haja gestão antecipatória e esteja com dinheiro em caixa, pode ser uma hora de investir em compras de recursos: físicos (terrenos, já que não dá tantos problemas, ou maquinário, caso o dólar permita) ou até adotar a compra de concorrentes. 
• Hora de investir em inovação de produto e/ou revisar portfólio de produtos. Quem sabe aquele produto não poderia ter um acabamento diferente, ou uma edição limitada? 
• Investimento em Inovação (novamente) para revisar processo produtivo interno, para reduzir tempo, e custo (sem prejudicar a eficiência). Já pensando quando sair da crise. 
• "Reduza custos, eventualmente dividindo o mesmo espaço de trabalho com outras pessoas, renegociando aluguéis, você reduz um pouco as margens, mas por outro lado sobreviva nesse momento." Dicas do Mauro Sayar, Economista, que foi o entrevistado pelo Jornal da Band.

OUTROS CAMINHOS
Já para as grandes empresas (só grandes mesmo?) uma das principais estratégias atualmente diante do cenário de crise e de dólar, é vender para fora. Que é justamente o que Gerdau, WEG, Alpargatas, Portobello, Arezzo, Paranapanema, Ferbasa, Tupy, Ambev, Iochpe-Maxion e Marcopolo vem fazendo. Realço aqui algumas passagens nesta matéria do Valor Econômico:

"Levantamento feito pelo Valor Data com 248 empresas não financeiras mostra que a receita líquida nos meses de abril, maio e junho subiu 9% e passou para R$ 317,24 bilhões...o lucro líquido melhorou 18%, para R$ 21,91 bilhões.

...a WEG é um caso clássico de crescimento nos resultados no trimestre. A receita total subiu 29% nos meses de abril, maio e junho de 2015, sendo que o avanço desse indicador no exterior foi de 41% no mesmo período. A participação do mercado externo na receita total saiu de 51% para 55%. "A desvalorização da moeda brasileira potencializou a diversificação geográfica e a ampliação da linha de produtos, resultando em forte crescimento da receita líquida."

Se lembra da matéria no Jornal da Band da empresa que investiu em Know-how? Ela certamente teve que buscar outros tipos de públicos, diversificou os seus serviços e buscou outros targets. Este é o momento, de você rever seu modelo de negócio, como também seu modelo de monetização buscando novos público que tem a mesma tarefa a realizar do que o seu, mas você o desconsiderava antes.

PROCESSO: UM ASPECTO ESQUECIDO
Lendo a Época Negócios deste mês de Agosto, existe uma entrevista excelente(!) com o Armen Ovanessoff, diretor-chefe do Instituto de Alta Performance da Accenture que durante 1 ano fez um estudo "O que as empresas devem fazer para estimular o crescimento da produtividade no Brasil". Apontando coisas muito interessantes, e acredito que esquecidas pelas empresas: Processos e Produtividade. (leia aqui página 106, caso não tenha comprado a revista ainda)

Grifo umas partes:

"Inevitavelmente as empresas vão agir quando suas finanças forem afetadas. Uma das razões pelas quais os problemas advindos da produtividade se arrastaram por tanto tempo é que as companhias e a economia conseguiram seguir em frente sem enfrentá-los. Isso foi possível graças à demanda, ao forte crescimento doméstico, especialmente em razão da alta na renda nos últimos anos, e por conta do superciclo das commodities, que atraiu o apetite da Ásia, em particular da China, pelos produtos básicos e recursos naturais brasileiros. Mas esses vetores de crescimento foram exauridos, certo? A demanda doméstica está lenta. A China não cresce mais da mesma forma. Então esses não são mais estímulos com os quais podemos trabalhar. De onde virá o crescimento? Virá de melhoria na produtividade e por consequência da competitividade."

" Por muito tempo, o empresariado brasileiro teve a capacidade de ignorar esse quadro. Tome a indústria de consumo e serviços como exemplo. As receitas desse setor continuam a crescer. Na verdade, elas quadruplicaram entre 2007 e 2013. Até mesmo nesse momento difícil as receitas cresceram. Mas não a lucratividade. Os lucros caíram nesse período, e os custos continuaram a subir."

"logística TNT, que percebeu que a importação de carros era um grande problema que afetava seus clientes da indústria automotiva no Brasil.  A demora gerava muitas vezes a necessidade de comprar os componentes de última hora, de outros países, e fazer o transporte por avião, o que saía muito caro. Assim, a TNT criou um mapa detalhado de todos os pontos pelos quais um componente passaria da Europa até chegar ao Brasil e por quais modais de transporte. Depois de coletar muitos dados e analisá-los, identificou 25 falhas."

Não esqueçamos da empresa investir numa Transformação Digital
Aqui Armen fala da importância do investimento em tecnologia independente do tamanho da empresa:

"...ao contrário do que muitos pensam, inovação não significa que os pequenos negócios serão engolidos pelos maiores, coisa recorrente no passado, no entanto, a realidade contemporânea tem disponibilizado ações simples e mais viáveis para empresários com poder de investimento um pouco mais modestos... muitas pesquisas recentes igualmente têm revalidado o quão profícuo tem sido a aplicação de ferramentas digitais nos processos administrativos."

Curiosamente me deparei estes dias com essa frase do Nassim Taleb, que resume muito bem o que o Armen diz: 

Bureaucracy is a construction designed to maximize the distance between a decision-maker and the risks of the decision.

— Taleb Bot (@TalebBot) August 18, 2015

É só lembrar este levantamento realizado pela Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei). do ano passado, destaca Naldo Medeiros Dantas, secretário-executivo:

"54% das empresas de médio porte não possuem processo formal de inovação e apenas 3% apontam a inovação como uma prioridade em curto prazo. A dificuldade de promover projetos no segmento, afirma Dantas, traz impactos negativos para a competitividade das cadeias produtivas. "Na área industrial, os negócios de médio porte perdem força e sucumbem diante da concorrência com artigos importados."

ENTÃO...
Se eu pudesse resumir todo esse aprendizado diria que este é o momento ideal para você investir em inovação, e aqui digo: em processos, em produtos e em experiência. Essas medidas são importantes para se "criar" valor para o consumidor, melhorando a Proposição de Valor da sua empresa. Além disso, utilizar métodos de pricing pode ajudar você a passar pela crise, cobrando o preço justo e adequado sem perder o real valor do seu serviço. Claro, realço ainda em estratégias de marketing como medida para atração e imagem para marca.

Existe um modelo proposto pelo Stephan Liozu que ajuda a entender um pouco o "trajeto do valor", que nos ajuda a entender preocupações, em etapas do que devemos fazer em relação ao valor, e a como devemos criar Proposições de Valor Dinâmicas: 

• Criar Valor: Investir em Inovação de qualquer tipo, investigando profundamente as user-needs do usuário, e porquê ele tá nos contratando, o que ele espera e como podemos oferecer inovação em forma de produtos/serviços investindo recursos operacionais internos em busca de eficiência;
• Quantificação do Valor: Criar estratégias que entreguem "experiência tática" para o cliente através de uma comunicação amigável, focada e criativa. Tão bem quanto precificar seu serviço/produto unindo o que o consumidor enxerga de valor (o real problema que ele precisa resolver) e o quanto de know-how e capacidade você tem de entregar aquilo para resolver o real problema dele. Maximizar a lucratividade alinhando preço e valor, e não em busca de market-share. 
• Captura de Valor: Como treinar sua equipe de vendas para que encontre um modelo de negociação que mostre o quão valioso você pode ser em resolver os problemas do cliente através de experiências e solução, sem prejudicar o real valor da sua diferenciação, mensagem e do seu conhecimento, mas que seja bom para os dois? Como melhorar sua venda para capturar valor oferecendo uma negociação baseada em stories, imagens criadas a partir do problema do cliente, instigando possibilidades futuras, para lucrar e aumentar o valor da sua marca.

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Quando o mindset do design é considerado na criação da estratégia ela tem mais chances de sucesso

Procurando informações sobre design estratégico na internet me deparei com uma entrevista feita ao Richard Buchanan (PhD pela Chicago University, é professor de Design, Gestão e Sistemas de Informação da Weatherhead School of Management na Case Western Reserve University), um dos maiores especialistas em design e design estratégico. Que nos brindou com uma simplicidade muito coerente e forte sobre a importância que a disciplina da estratégia tem quando adiciona o pensamento do design como algo estratégico no seu desenho.

Separei umas partes na qual soam como música para aqueles que entendem que hoje estratégia não basta ser desenvolvida baseado em planilhas e análise da concorrência puramente, é preciso ter uma visão mais holística e somado ao "get out of building" do Steve Blank.

"Mintzberg apresentou um argumento poderoso sobre a ascensão e a queda do planejamento estratégico. Em seu livro, ele argumenta contra a elaboração da visão por parte de estrategistas. Visão é algo que pertence aos líderes e às organizações. E são da sua responsabilidade o desenvolvimento e a articulação da visão de uma organização ou empreendimento. Quando esta visão é compreendida e os valores e propósitos são identificados, aí sim podemos falar da estratégia, de como os recursos serão utilizados num ambiente competitivo e, de fato, de como elaboramos uma estratégia de design.... tem algo faltando na discussão sobre estratégia. Algo ainda está faltando. Por mais poderosas que as ferramentas e conceitos vindos da estratégia possam ser, revelando o posicionamento competitivo e a análise das forças e fraquezas, ainda existe algo faltando. E eu te digo, eu acredito que o que está faltando é design. Design para trazer a estratégia para o cotidiano das organizações. Para dar vida. Então, eu não delegaria aos estrategistas e consultores externos esta tarefa. Acredito que o design diz: “Vamos dar uma olhada no nosso cliente, nosso consumidor, o usuário do nosso produto ou serviço, que, afinal, é o beneficiário de tudo o que fazemos. E vamos olhar dentro da sua experiência e entender como nosso produto/serviço produz valor e significado para ele”. Não é olhar para descobrir como cortar custos. É sobre uma nova forma de empreender. Para mim, empreendedorismo é a palavra equivalente ao design nos negócios.... [Assim,] Empreendedorismo é um hábito de inventar novas ideias e de desenvolver estas ideias para transformá-las em inovações que beneficiam organizações e as pessoas servidas por estas organizações. Inventar ideias e desenvolvê-las em inovações. " Richard Buchanan

Recomendo a todos que leiam e releiam o quão importante é a inserção de um novo mindset pode acarretar no 'fazimento' da estratégia. 

Então, se elaborarmos uma reflexão com base nisso, podemos afirmar que se adicionamos o pensamento do design na estratégia, e o design thinking, por exemplo, é um mindset que acelera a inovação. Concluímos que a estratégia em si deve ser uma disciplina que se conjumina com a inovação desde a sua elaboração. 

"Recriação Destrutiva", por Joseph Pine

Design2Disrupt: Joseph Pine (owner, Strategic Horizons) from VINTlabs - The Sogeti Trendlab on Vimeo.

Lembrar o que falei sobre vantagens competitivas temporárias: 

• O fim da vantagem competitiva
• Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Em momentos de crise optamos por crescer ou nos proteger?

Este fim de semana me chamou a atenção uma pesquisa que li na Carta Capital: A fome de aquisições do empresário brasileiro. Tirando qualquer lado interpretativo relacionado a política, ela apresenta uma pesquisa feita com mais de empresários brasileiros e empresários estrangeiros sobre a economia brasileira. Cujo principal ponto levantado é que por aqui a principal estratégia para 2015 será fazer aquisições.

"Capital Confidence Barometer, da EY, antiga Ernst & Young, realizada entre 1,6 mil executivos com poder de decisão sobre a alocação de capital das companhias de 18 setores em 62 países, há um renascimento no Brasil da disposição para investir em fusões e aquisições, em atividades de risco e na internacionalização dos negócios....De acordo com o levantamento com 66 executivos brasileiros, 49% consideram prioritário aumentar o investimento para a expansão da empresa nos próximos 12 meses. Há seis meses, 21% declaravam essa percepção. As atenções dos empresários deslocaram-se da manutenção e estabilidade dos negócios para a sua expansão. 

O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora. Os principais setores no radar para aquisições são o automotivo, de tecnologia, de ciências da vida, telecomunicações e produtos de consumo.

...A mudança de estratégia do investidor brasileiro é influenciada por um aumento da percepção de estabilidade (39% ante 35% em abril) ou de crescimento (53% ante 52% em abril) da economia global.

Em relação ao mercado nacional, 40% dos executivos veem um cenário de declínio e apenas 34% apostam em melhoras.

...“As perspectivas para o Brasil no longo prazo atraem as empresas do mundo todo, e as brasileiras sentem que não podem ficar para trás. Há uma ideia de que é preciso estar no Brasil e participar. Os acionistas pressionam nessa direção”, explica Pires. Entre abril e outubro, a confiança na capacidade de a empresa gerar lucros aumentou de 39% para 41%. A aposta na estabilidade do mercado passou de 33% para 37%, e na disponibilidade de crédito, de 26% para 34%.

O Brasil recuperou a quinta posição como maior destino de investimentos estrangeiros para os próximos 12 meses, perdida na pesquisa de abril para a Alemanha. À frente estão apenas Reino Unido, Índia, Estados Unidos e China.

...A venda de ativos menos atrativos fez parte das políticas de ajustes de muitas companhias, e resultou em mais dinheiro em caixa para investir.

As respostas mostram mudanças de ênfase. As empresas focadas em redução de custo e ganho de eficiência passaram de 43% em abril, para 37% em outubro. A manutenção da estabilidade, uma prioridade de 31% das companhias em abril, hoje está no topo dos planos de apenas 11% delas. Sobreviver é a preocupação principal de 3% das empresas, ante 5% em abril. A disposição para aumentar os investimentos dobrou, conforme indicado anteriormente. “A incerteza sobre a economia nacional e internacional levou os empresários a ajustar os seus negócios para operar bem num período adverso”, ressalta Pires. Segundo o analista, os últimos números demonstram uma recuperação da confiança. "

Bom existem inúmeros ponto a serem debatidos aqui. Vários pontos que caminham distante ao que se comunica há vários anos, e há vários meses, inclusive que se antecedem às eleições e não apenas em um setor, mas vários. Mas o que me chama a atenção para o post é a frase "O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora." Esta que me deixa de cabelo em pé.

O que me chama a atenção nesta frase é procurar entender o que fez o brasileiro querer fazer mais aquisições. É: 

1. a incapacidade do poder produtivo e competitivo das pequenas e médias empresas de incomodar os grandes players?;
2. mais dinheiro em caixa porque as empresas conseguiram 'fazer caixa' por causa dos estímulos econômicos dados pelo governo nos últimos 2 anos, por causa do crédito?;
3. pequenas e médias empresas estão mais fáceis de comprar porque o capital intelectual e valoração delas está em baixa, por dificuldades de competição e aumento do valor das matérias-primas?;
4. pequenas e médias empresas estão produzindo melhor conhecimento conhecimento que os grandes players fazendo com que eles se incomodem e criem o interesse de compra?;
5. os pequenos e médios empresários estão criando suas empresas para serem vendidas num futuro próximo?;
6. existe uma 'linha de crédito' que anda facilitando a fusão e aquisição local?;
7. porque esta é a estratégia mais fácil para blindar o seu próprio mercado?;

Bom, são muitas dúvidas, mas a principal é: Vale a pena fazer sempre aquisições?

O amigo Carlos Cruz me revelou uma parte do trecho do livro do Rich Horwath que sintetiza muito a minha preocupação. 

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results.It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Ou seja, quando perguntamos a executivos como eles fazem para crescer, as duas primeiras idéias é cortar custos e fazer aquisições.

Oportunamente, veja só, lendo a edição da Época NEGÓCIOS 360º lançada há algumas semanas atrás, que demonstra um ranking das melhores empresas brasileira analisadas por diversos índices, percebemos uma redução no investimento em, Inovação, de 2013 para 2014.

Curiosamente um outro ranking saído já há algum tempo ditava que empresas que faziam de sua principal estratégia a aquisição sofriam com a possibilidade de não terem sucesso. Onde a maioria, 61% destruíam os retornos sobre investimento para os acionistas. 

Não sou contra Fusão e Aquisição, pelo contrário, apenas que ela seja adotada como uma das medidas estratégias principais NUM MOMENTO DE CRISE e recessão técnica. De modo geral aumentar o valor de mercado de uma empresa quando ela está ou não no mercado de ações é favorável para investidores potenciais ou atuais, e isso melhora seu potencial ganho de novos investimentos e compra de ações. O mercado gosta deste 'sinal' de que a empresa consegue competir e comprar. Mas isto muitas vezes é uma faca de dois gumes. Ela ganha maior possibilidade de competir e ter mais crédito no mercado e melhorar negociações, mas destina-se um bom tempo até que as integrações ocorram - quando em empresas do mesmo setor, porque culturalmente as coisas são feitas diferentes.  Vide o caso do Banco Real e Santander, como do Banco Nacional. 

Pois bem, para a marca existe maior valoração do seu Brand Equity, mas culturalmente e no negócio, dependendo de como é feito, existe uma deterioração de ganhos para o acionista - segundo pesquisas, como também riscos de perda de agilidade, pois geralmente se incorpora Capitais Humanos e as vezes não se adiciona o melhor dos dois mundos. Quando não se mantém uma possível autonomia na comprada para ela se utilizar dos mecanismos que fizeram o sucesso da compradora para escalar o seu. É um caminho perigoso, me assusta alguns empresários darem tanta importância em momentos de crise como mecanismo principal de blindagem de mercado, numa possível tentativa de ganhar mais mercado. Isto, historicamente é percebido, que abre brechas para 'espaços em branco' para pequenas empresas que preenchem espaços não interessantes para os grandes conglomerados praticando mais forte o posicionamento, quanto para aquelas que praticam 'preços de penetração' que é a maior forma de destruir valor do seu produto hoje em dia.

O que faria? Investiria em outras empresas, compraria participações acionários substancias para sua cadeia produtiva se alimentar melhor de idéias, inovação, seja empresas da sua cadeia produtiva ou aquelas que afetam ou podem ser alimentadores de idéias e inovação para o seu negócio. Claro, cada caso é um caso, mas fica a reflexão.

Sua avaliação pode estar errada há muito tempo

Tive o prazer de esbarrar com este texto A experiência voltada para o cliente que posso extrair partes interessantes para exemplificar algo importante: encarar o customer experience como customer service na maioria das vezes. No entanto, esta parte (abaixo) dá um bom início ao post que quero levantar focando em Experiência do Cliente, Preço e Gerencia.

"Sua empresa pode apresentar em suas demonstrações financeiras uma grande porcentagem de vendas no último semestre, em comparação ao ano anterior. No entanto, esse crescimento pode ocorrer devido a circunstâncias do mercado e não exatamente porque a empresa esteja impulsionando estratégias novas e atraentes de Marketing, ou porque esteja tomando medidas específicas para que o cliente tenha uma maior aproximação com a marca.

Em muitas pesquisas realizadas com empresários e consumidores, ficou comprovado que na maioria dos casos, o gerente de uma empresa acredita que o cliente está extremamente satisfeito com o serviço e, por isso, o lucro é maior. Por outro lado, o cliente acha que teve que adquirir o produto por necessidade, mas que o processo de compra não gerou nenhuma satisfação."

Este é um indício muito interessante das interpretações que fazemos das ações de marketing e do retorno delas ao longo do tempo. Tanto quanto a presença de espécimes de gerentes (ou líderes) que se vale do suposto 'saber vender' mais que outros. As vezes as condições de mercado favorecem mais as vendas do que o seu produto em si, porém daqui a 6 meses quando você for avaliado, ou você olhar sua planilha e ver que vendeu menos hoje, seu chefe, ou você mesmo pode achar que falhou. Mas na verdade, a interpretação do ambiente é tão importante quanto sua capacidade de criar um produto, ou criar condições para deixar seu cliente mais atraído para o seu produto/serviço. 

Quando esta análise de ambiente é feita com critérios fica mais fácil você avaliar e entender que naquela época o que você fez era o melhor a ser feito e não que você vendeu menos ou lucrou menos, falhando então. Isso eu falo tanto no aspecto de macro-ambiente, de economia, quanto no fato de marca por exemplo: 

- "Há 6 meses minha marca era menos conhecida do que hoje", ou; (então hoje, existe uma propensão maior a escolha, não necessariamente a compra, e isto já é um indicador maior de compras futuras.) 

- "Como queremos avaliar o lucro de nossa empresa se nossa marca é pouco conhecida ou nem se investe em comunicação?" ou; (aqui é: Por que não investir em comunicação? Qual a política da empresa? Se ela prefere investir tudo no produto e na produção dele, ou se ela prefere ter maior margem de negociação deixando mais dinheiro em caixa, mas fazendo um produto sem tanta diferenciação.)

- "Nós lucramos mais porque demos mais descontos." (Se este é o posicionamento da empresa, isso vai afetar diretamente seus investimentos no que influencia a marca. Se a política é dar descontos sempre, isso pressupõe que ou você não sabe trabalhar bem os diferenciais do seu produto, ou não existe tanta qualidade na comunicação, ou existe uma percepção ruim ou regular sobre a sua marca.)

Likeable e preço
Li esta frase bacana que exemplifica um pouco sobre essa mentalidade, mas vista pelo olhar do preço e não da experiência em si. Mas que ambos podem incorrer no mesmo erro de avaliação de que você supostamente pode estar falhando: 

"people think that means price. But simply dropping your price is no silver bullet. It doesn’t make you a more likeable brand. It may make you a more attractive brand – in the short term." 

Transformar sua empresa/marca em algo likeable é tão importante quanto você transformá-la para começar a propor uma melhor experiência. Ambos são sinérgicos. Devemos ter em mente que coletar, analisar, desenhar e monitorar a experiência do cliente é tão importante quanto apenas ter um bom atendimento. O atendimento pode ser seu principal ponto de contato, mas as vezes ele é apenas uma etapa de toda a experiência que o seu cliente terá no envolvimento, conhecimento e no processo de compra de seu produto/seviço. 

Portanto, o antedimento em si, é de suma-importância ter diversos mecanismos de coleta de dados para analisar o quão satisfeito ele está, nesta etapa. Contudo, entender que ele passa por outras como navegação no site, busca de info em sites de busca, navegabilidade no site do produto, experiência dentro de loja e ou em lounges etc. Isto tudo influi na propensão à compra. Claro, um contato humano muito em feito pode ser um ótimo incrementador para a venda dependendo do produto.

Então, olhar um histórico de vendas pode ser um parâmetro incompleto de avaliação se sua empresa está indo bem. Você pode ter baixado preços propositadamente a fim de desaguar estoque, mas ferindo de uma certa maneira seu posicionamento e deixando mais atrativa sua empresa, mas não mais likeable, aos olhos do cliente. O likeable, deve se preocupar com a experiência e não só na qualidade da comunicação, se você usa ou não storytelling por exemplo.

Os gerentes
Já falando sobre os gerentes. As vezes empresas escolhem gerentes pela suas habilidades e atitudes, por exemplo: a empresa passa por uma dificuldade financeira, e prefere manter e dar mais autonomia aquele gerente que pensa mais no hoje, mas que pode não tem traquejo na gestão de pessoas; como tem empresa que prefere ter em sua equipe aquele gerente/líder que 'sabe vender' mesmo que em suas negociações dê sempre muito desconto. São escolhas. Ambos casos, afetam a marca a médio-longo prazo porque no primeiro caso, você vai perdendo paulatinamente o engajamento e o comprometimento real dos funcionários porque você acaba arranhando a cultura da empresa/departamento - quando este gerente pelo seu 'jeito' não respeita os valores da empresa. Ou, pelo segundo caso, onde o gerente raspa suas reservas, mas faz lucrar a empresa no hoje. 

Os dois casos são periclitantes, porque afetam internamente e externamente. Em especial o segundo, pode caracterizar uma falha no posicionamento da empresa em saber comunicar isso, ou seja, o cliente não vê tanto valor e opta pelo preço, tornando sua empresa mais atrativa, e não mais "gostável". 

Seja mais atento a tudo e procure maneiras mais holísticas de resolver problemas olhando e reavaliando os critérios de avaliação de sucesso da empresa.

imagem:
www.citador.pt  

fineartamerica.com - artista Linda Apple

Encontrar brechas para sobreviver

Como lutar com um gigante como a Starbucks? Não lutar. 
Encontrar áreas de desejo do consumidor não atendidas pelo principal player. A "premiumization" baseado numa exigência maior dos usuários, somado ao uso de big-data pra criar personalização, e uma cultura de experimentação constante. Pode fornecer diferenciação necessária para competir no mercado de cafés, mesmo que a Starbucks se torne uma McDonalds, em tamanho. A proposta é o café que tomamos hoje, não ser igual ao do ano seguinte. É isto que este post na Inc, nos leva a entender.

Este é o fenômeno que está crescendo nos EUA, das chamadas "indie coffeshops", como também as "indie bookstores". Que são empresas que estão abocanhando mercados não atendidos utilizando propostas diferentes aos dos grandes players. Fazendo um mix de várias iniciativas internas amparadas por tecnologia para dar agilidade, ou sendo o inverso, propondo um estilo de vida - à lá slow movement. 

Veja o caso da das indies bookstores, como a Green Apple Books que conseguem sobreviver e até ampliar fornecendo uma autenticidade artesanal. O modelo de negócio continua o mesmo, mas a proposta - à lá meio desorganizado, atrai justamente aquelas pessoas que gostam de passar horas fuçando prateleiras. São pessoas do slow movement.

Por isso é tão importante criarmos Proposições de Valor atraentes, modelar nosso Business Model e sobretudo, mostrar nossas Visão de Marca para manter-se competitivo hoje.

image: http://gcrmag.com/economics/view/price-of-coffee

Comece sua segmentação pelo usuário-final

"A questão-chave para se perguntar sobre a segmentação de mercado da sua empresa é: Ela ajuda a melhor entender os comportamentos do usuários? 

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Muitas empresas segmentam ao longo de linhas definidas pelas características de seus produtos (categoria ou preço) ou consumidores (idade, gênero, status matrimonial e renda média). Algumas empresas B2B cortam seus mercados pela indústrias; outros pelo tamanho do negocio; segmento de consumidores são freqüentemente categorizados mais pelo canal de venda ou pela geografia e muito menos pelo usuário-final. Não existe um jeito único para segmentar a base de consumidores de uma empresa, mas tão freqüentemente empresas confundem a segmentação do canal de vendas com a segmentação do usuário-final. Segmentar vendas por canal como para compradores corporativos e governamental não consegue-se descobrir similaridades e diferenças no comportamento dos usuários nas empresas ou agências governamentais - dizendo-lhe por exemplo quais têm mais requisitos e quais tem apenas básicas necessidades. Uma empresa de produtos de construção pode por exemplo, segmentar seu mercado por DYI (faça você mesmo), instaladores, comerciantes de material de construção, atacado e varejo. Mas basicamente, os mesmos produtos são vendidos em cada, e para cada um desses canais, e cada um desses canais conduz para o mesmo mercado-final. Para realmente entender o mercado, nós precisamos segmentar este mercado-final. Apenas então podemos nos perguntar como cada um desses canais permite-nos alcançar aqueles segmentos do mercado-final efetivamente. 

Segmentar mercados pela demografia não é melhor. Dividir os clientes, em pequeno, médios ou grandes empresas - ou ter que espremer consumidores dentro de perfis demográficos - não permite conduzir a um melhor entendimento. Freqüentemente o objetivo da segmentação de uma empresa é mais identificar o alto-valor dos consumidores do que realmente entender todos os clientes. Ainda mais, segmentar pelo usuário-final freqüentemente não é granular o suficiente para ser significativo. Isso é, cavando mais fundo que podemos descobrir segmentos onde nós podemos ter uma presença mais forte. A questão que devemos perguntar a nós mesmos então é: O que fazem esses usuários únicos?  Como alinhar com nossas ofertas? Se aplicada adequadamente ela deve nos guiar para aqueles segmentos que podem ser melhor servidos e para aquelas oportunidades que o mercado ainda não descobriu." 

Ou seja, devemos primeiro procurar estudar os usuários-finais antes de fazermos a nossa segmentação para um trabalho de vendas, por exemplo, ou criarmos nossa estratégia de negocio. Assim, poderemos destinar forças melhor conduzidas para os alvos certos. Para depois criar segmentações específicas para destinar recursos.

Porquê

Se começarmos a olhar o nosso mercado a partir das características dos nossos produtos, podemos encontrar limitações de segmentação, quanto que desaguar produtos que possam não ser atrativos para o mercado, se tornando uma empresa product-oriented. Criando uma bola de neve. Um concorrente vê o outro adicionando novos features e adiciona-os imaginando que é uma medida necessária para se manter 'no jogo'. Ou seja, daqui a pouco o mercado fica recheado de produtos 'sem grande valor', e assim, a guerra por preço começa porque as vendas e lucro, tenderão a cair. 

Por isso, temos que assumir sempre uma posição Outside-in da empresa, unindo com a Inside-out. Pensar de dentro pra fora, e de fora para dentro. Aumentando a qualidade das pesquisas feitas.

Trecho retirado de Customer Innovation, da Marion Debruyne. 

Ser mais ágil dá mais resultado quando você descentraliza sua gestão

Saiu um artigo muito interessante na Stanford, com um nome muito bom "Decentralization helps firms perform better, particularly in bad times,”cujo estudo revela que empresas em ambientes de crise ou dificuldades, tendem a ser mais ágeis, unidas e apresentar melhor desempenho e produtividade interna porque o nível de autonomia tende a ser maior porque existe uma divisão de tarefas e decisões (a descentralização) que não ficam só destinadas e exclusivas para os grandes diretores. Curiosamente, os gerentes mais jovens tendem a ser mais leais e 'trabalhadores' em momentos de crise do que os de muito 'tempo de casa'. Cuja pesquisa foi feita antes da crise mundial de 2008 e depois dela, com diretores e gerentes: 

"company performance just before and during the Great Recession and found that firms that decentralized their decision making had lower falls in their sales and faster increases in their productivity than those with a centralized structure.

"...sharply contrast with the longstanding notion that centralized firms perform more strongly during recessions because they allow C-suite executives to make the tough and unpleasant decisions about plant closures, layoffs, and other types of aggressive cost-cutting, assumed to be the primary survival strategy in a downturn. Although the researchers examined midsized manufacturing companies, the findings apply to various industries."

"when a recession arrives, the interests of the plant manager and top management quickly align. “Their feet are up against the fire, and everyone starts pulling in the same direction” with the common goal of staying afloat, says Bloom. Once the plant manager agrees with the CEO on common goals, he or she can have a drastic impact on company performance if the firm is decentralized, giving the manager the autonomy to act. That impact is more pronounced than in firms where the CEO is onsite and is on the same page as the plant manager from the start."

"companies where the plant manager has a relatively short tenure. A newer manager is probably less loyal than one with a lengthy tenure and thus might act in ways that don’t fully benefit the firm — working shorter hours, for instance. But when the pressure to survive in a recession hits, that new manager quickly changes behavior, aligns with the CEO, and, if the company is decentralized, will likely make decisions that help the firm to a large degree. Again, the impact will be larger than in firms where the plant manager is a veteran who has long been loyal and been acting in ways that help the company all along."

Isto tudo me fez lembrar uma outra passagem que um ebook curto (The Killing Giants Framework), cujo conta o caso da Samsung e seu modelo de gestão interna da Samsung: 

"managers are expected to mirror this behavior, providing their executives with the background and intelligence they need and the decision support required for the business unit itself to make the best decisions possible. Problems are surfaced not hidden. Issues are discussed and dealt with. Shame isn’t a matter of things going wrong behind the scenes it’s a matter of missed opportunity. Role management keeps the ship moving in the right direction."

Essa idéia me remonta a de que uma empresa deva se comportar como se estivesse constantemente em um ambiente externo difícil. Não como num ritmo frenético em busca de sucesso e lucro, mas a condição de crise lhe faz se aliar melhor em prol de alguma coisa, sejam meta ou um propósito. Para isso criando culturas mais unidas por valores, mais necessidade de alinhamento e de resiliência no processo (não adianta ficar despedindo as pessoas por erros quando estes custos aumentarão) e uma harmonia interligada por coleta de informações, filtragem, e governança.

Coisa que se assemelhou ao que li no livro The Agility Advantage - How to Identify and Act on Opportunities in a Fast-Changing World: 

"Quando uma organização é ágil, empregados são alertas. Eles antecipam o que deve acontecer. Eles veem oportunidades e decidem rapidamente e capacitadamente quais buscarem...[só se a empresa der subsídio para isto, estrutura, informação e motivação]...eles monitoram a situação assiduamente para assegurar que os resultados necessários serão conseguidos. Pessoas se preocupam."

Venho formando uma opinião da qual empresas se tornarão mais ágeis não pela necessidade de externa só. Mas como a Marion Debruyne escreveu em Customer Innovation: 

"Nós podemos construir capacidades, dados, analises e processos mas, uma falta de uma cultura centrada no consumidor [aqui pra mim um passo antes de uma user-centric culture], é o maior impedimento para uma empresa se tornar mais centrada no consumidor."

E como cada vez vemos que as empresas para se manterem mais competitivas (ver aqui, aqui) elas precisam começar a se voltar outside-in e inside-out, ou seja, voltadas tanto para fora quando para dentro. Percebo que as empresas deverão ser mais ágeis, porque precisarão ser melhores alinhadas internamente - para sustentar e melhorar processos de 'entrega' de valor para o consumidor, quanto externamente - para manter diálogos e interações, descobrir padrões e deficiências sistêmicas (de causa e efeito) para criar uma cultura focada no consumidor/usuário.

Ou seja, isto me faz re-afirmar que uma descentralização torna a empresa mais alinhada e mais ágil, e porque não mais lucrativa? Cujo o futuro seria as redes distribuídas.

Guarde alguns minutos preciosos para ver o que o Augusto de Franco pode lhe acrescentar sobre isso.

Empreendimentos em rede from Augusto de Franco

Mais:  http://pt.slideshare.net/augustodefranco/empreendimentos-em-rede-28319160?ref=https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8256666 
http://escoladeredes.net/profiles/blogs/o-poder-nas-redes-sociais
Imagens: http://www.taviscoburn.com/portfolio.php