Dependendo do serviço, explorar mais as hipóteses ajudará a potencializar mais a leldade

As gerações mais jovens estão menos dispostas a resolver um problema e mudarão de opção logo: 27% dos jovens millennials não irão tentar resolver uma falha, como comparado ao 13% dos baby boomers. Em pesquisa mundial da SDL. Isto quer dizer que aos desenhar experiências, sua usabilidade criar mais critérios e hipóteses para um serviço para os millennials é de extrema importância, quanto facilitar a jornada de alguém com mais idade. Um desiste pela falta de paciência, outro por não saber.

Estratégias diferentes diante de cenários diferentes?

Enquanto que no Brasil o número de fusões e aquisições cresce, o número de IPOs diminui. Ambos são caminhos de crescimento e refletem momentos diferentes de mercados diferentes. Com saturacoes diferentes.

 "The growth that is supposed to come from young public companies isn’t likely to be come. Nowadays, many of the companies with a great growth story are staying private longer and going public as much more mature companies. As a result they leave a lot less meat on the bone for public investors. This trend is likely to accelerate."

... http://tmblr.co/ZGSium1oga85J

A importância da Essência de Marca e o Propósito

Ando tendo leituras no campo da filosofia e sociologia e isso vem me deixando mais incomodado ainda com muita coisa, em mim e, reflexivo sobre os outros. Desde Clóvis de Barros, Schopenhaer, Heiddeger e até Krishnamurti. Um efeito colateral disso é o meio distanciamento do mundo. Continuo a ler notícias, a ler sobre as coisas que ocorrem em minha cidade etc, mas acabo, infelizmente entrando em ciclos de auto-revisão. Isto é bom e ruim. 

Para este post, não quero falar sobre mim. Aliás este não é o foco do blog. Quero falar sobre as empresas. 

Muito se fala sobre o DNA corporativo, essência de marca, e o mais recente nome: propósito. Todos estes nomes não são necessariamente novos no linguajar executivo, mas vem tendo maior relevância hoje em dia porque suscitam maior competitividade. Pois bem, a equação que se propaga é: Quem tem propósito é mais competitivo e tem maior relevância. Concordo plenamente com essa afirmação. 

O embate
Mas levanto uma questão primordial, que sempre me lembro da importância do design thinking - a importância do processo. O processo, no mindset do DT é o que emerge de sua riqueza. Pois bem, lendo este fim de semana o livro do Oliver James, Como Desenvolver Saúde Emocional, uma passagem me suscitou importante atenção: 

"As pessoas bem-sucedidas frequentemente operam através de um sofisticado self falso. Quanto mais bem-sucedidos nos tornamos, mais o mundo se relaciona com a pessoa que criamos....Como esses magnatas dos negócios tendem a ter muito pouca vida privada, com pouco tempo disponível para a família e amigos, suas trocas sociais são restritas a pessoas sobre as quais eles exercem poder direto. Os funcionários agradam - e nunca desafiam - o self falso, e o self verdadeiro se perde."

Oliver não leva o leitor a achar que o altruísmo ou o socialismo são os melhores caminhos. Mas mostra que as pessoas bem-sucedidas são incomodadas por natureza, e obstinadas porque em sua grande maioria criam personas as vezes descoladas de quem elas realmente são. Elas projetam personas que não costumam ser (intimamente) porque querem vencer na vida. Elas assumem papéis que não são da natureza delas e tornam isso um sonho. O famoso sonho das revistas de negócios. E se acostumam com esse papel até perderem suas raízes, tradições, ligações verdadeiras do passado e do porquê realmente buscaram aquele "sonho".

É importante dizer que o baixo entendimento sobre nós mesmos nos cria o precedente a criar estes mundos paralelos e a criar personas desejáveis que geralmente nos tornam frustrados, e nos causam uma paranóia profissional e pessoal. (Curiosamente é nos EUA onde existem maior número de pessoas com distúrbios de personalidade.) Pois bem, da mesma forma que existem pessoas muito bem sucedidas que tem uma ciência mais firme, saudável e clara sobre a natureza de quem se é, conseguindo transferir isso genuinamente para as pessoas, atraindo outras e até formando pessoas que pensem como elas. O curioso é que independente do desfecho bem sucedido de ambos, existe o processo. Existe a relação familiar que é construída desde a sua primeira infância, do nascimento até os 3 anos. Fase crítica de formação de comportamentos que serão sentidos até a fase adulta. Confrontados na adolescência e reformulados na fase adulta. Oliver nos leva a crer que nossa noção saudável de nós é formada com famílias amorosas ao longo da nossa educação de casa e formação social. 

Nossa formação Claro, existem regras, como existem exceções. Todos sabemos que para criar uma empresa é preciso trabalhar duro e empregar valores pessoais (?) em suas ações para construir um mundo melhor. Mas onde é que você foi buscar seus valores mesmo? Nos livros que você leu? Nos documentários que você assistiu? Em coachs? 

Isto tudo é importantíssimo para nos inspirar e criar uma empatia real com o mundo. Ou pelo menos compaixão. O exercício prático de entender pessoas se colocando no lugar dela é um convite a reflexão sobre nós mesmos e sobre nossos valores. No entanto não é só isso que é o importante. É importante revisitar sua infância, ou alguns gatilhos atuais, e entender origens de alguns comportamentos para perceber que eles podem ter se tornado crenças sólidas que você racionalmente justifica-as em suas ações, e essas serão as valores da sua empresa no futuro (se você quiser ser um empreendedor), a não ser que você copie eles da concorrência.

Essência Onde eu quero chegar? De que para revelarmos a essência de uma empresa não basta apenas olhar seus históricos, é necessário entender a fundo a natureza (humana) de seu fundador e vasculhar suas histórias e convívios para clarificar o que ela realmente é. Se não, corremos o risco de criar justamente selfs falsos, tanto do fundador quanto da marca. E o que isso pode acarretar? Um falta de identificação interna, engajamento entre funcionários, desacreditamento claro sobre os valores, ruídos de comunicação, perca de competitividade, turn overs constantes etc. e assim, uma cultura organizacional que permeia-se por uma confusão de comportamentos inconstantes e inconsistentes.

Sabe, o livro do Viktor Frankl, que é considerado um dos melhores livros da história, por vários executivos, que curiosamente é uma das grandes inspirações do Simon Sinek que escreveu Start with Why? Pois bem, nele Viktor, através da logoterapia (técnica criada por ele) indica que deveríamos praticar a intenção paradoxal que consiste em você fazer exatamente aquilo do qual você tem medo, usando mecanismos próprios. Você se distancia do seu próprio medo, que pode ser um constrangimento seu, ou um trauma seu de infância, ou algo nascido de uma crença sua, praticando algo igual ou semelhante. Porque a teoria dele defende que "o medo faz acontecer aquilo de que se tem medo, uma intenção forçada torna impossível aquilo que se deseja muito". Você intenciona o que quer evitar para parar de pensar naquilo. 

O que isso tem a ver com Oliver, essência e propósito? Então, quando temos uma ciência honesta de quem nós somos, do nosso self real, daquela pessoa que tem diversas vulnerabilidades, de que não temos que nos anular sempre para conseguir outras coisas, de que nossos traumas, nossas vulnerabilidades podem não ser tão tão ruins quanto parecem. De que nossos padrões de comportamentos sempre voltam e temos que conviver com eles e buscar entendê-los para superar. De que entender quem nós somos nos ajuda a intencionar como podemos melhorar e desejar um melhor caminho futuro, para melhorar este presente atual que somos. De forma muito mais honesta, real, valiosa e valorosa, para mim e para as pessoas. Que pode ser ambiciosa ou não. Aqui entra o propósito.

Propósito
Entender quem nós somos é uma visão estática de sentido, mas evolutiva em seu significado. Estamos sempre aprendendo novas coisas e nos deparando com novos desafios, isto forma o nosso ser individual e constrói (e revisita) o nosso self. E ele ajuda a criar padrões para decidir sobre nossa vida, nossos casamentos, nossas carreiras e nossa vida empresarial. O pensamento intelectivo aqui tem papel importante para criar a qualidade social que desejamos e praticamos no dia-dia com as pessoas. Então, já que ele é estático, mas evolutivo porque fica dentro de você. Sua essência é imutável de ante-mão. Tão bem quanto a essência de uma empresa pode(ria) ser. 

Quando falamos de propósito, falamos de algo que se mune dessas informações de sua essência, fundamentais ao seu ser/self/eu, para projetar como você quer impactar as pessoas criando a condição para este futuro. Existe aí a projeção de um futuro que ainda não chegou, mas uma intenção deliberada para que algo aconteça. Mas para que este impacto, este futuro ocorra, devemos entender bem o nosso presente, e o nosso presente é a nossa essência. Por isso, que aqui defendo que o propósito é algo diferente de essência, que é algo diferente de DNA, e algo diferente de promessa. Porém, todos passam por revisitações de nós mesmos.

Tudo é processo, e o processo ganha cada vez mais importância em um mundo de incertezas. Mas o processo é alinhavado com aspectos sociais, psicológicos, desejáveis e viáveis. 

Se, "A marca é a maneira de tentar projetar-me ao que eu quero ser", frase que Martin Lindstron disse. Podemos pressupor que marca é uma projeção de uma condição que ainda não temos esclarecido ou maturado em nós mesmos. Marca acaba se tornando uma criação de uma expectativa que vive em algo comum à natureza humana. Marca se torna um desejo. E para o desejo se tornar valor, existe a inovação para torná-lo nas vidas das pessoas. Para que esta expectativa seja coerente é preciso que haja uma cultura bem embasada e clara em valores, comportamentos, metas, essência, e se possível um propósito. 

Portanto, ter um propósito de uma marca deve ser embedado em algo natural e genuíno de todo ser humano, e que é desejável e 'jogado para o futuro'. E NÃO pode ser puramente criado por alguém fora da marca, é preciso ser 'proposto' por alguém que viva a marca. O propósito precisa melhorar. Propósito se torna então, uma intenção saudável que amplifica pessoas, porque considera elas como interdependentes, mas convida elas para construir futuros impactantes e alinhados. Propósito precisa melhorar as pessoas(!). Mas para melhorar as pessoas, é preciso entender quem você é realmente.

Conclusão
Para concluir, sabe o que é mais louco nesta história? É que Steve Blank, criador do The Startup Owner's Manual, um dos livros mais aclamados no universo de startup, em uma conferência recente (#fei15) disse essa frase: "We're trying to turn a faith-based process into facts...Get outside and test your assumptions." Nós estamos encarando suposições que chamamos de fés ou intuições -que nascem de coletas com baixa qualidade de informação dos consumidores, em fatos, transformando isso em estratégias para produtos. Algo distante do que falamos até aqui, de empatia, de olhar o outro, de ser mais centrado no ser humano. E a base do movimento de startup de que devemos 'Get outside the building' (saia do prédio e vá conversar com os usuários) é a empatia. 

Don't argue with words. Just make products based on truth they can't grasp. If it works, they'll buy. And their incomprehension? Your moat.

— Balaji S. Srinivasan (@balajis) October 27, 2014

Percebe como tudo está interligado? Desenvolver melhores marcas passa por entender melhor os consumidores, a sociedade e as pessoas, tão bem, quanto melhor se entender como pessoa e como sistema vivo de interação neste ambiente sistêmico. Ser competitivo hoje é se entender melhor

"Recriação Destrutiva", por Joseph Pine

Design2Disrupt: Joseph Pine (owner, Strategic Horizons) from VINTlabs - The Sogeti Trendlab on Vimeo.

Lembrar o que falei sobre vantagens competitivas temporárias: 

• O fim da vantagem competitiva
• Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Você sabia que o preço deveria ser baseado no contexto

Contexto e Valor
Quando você considera a natureza do valor versus o contexto, você talvez conclua que sua estratégia de decisão de preço hoje pode estar excessivamente focada no valor do produto ou seja, excessivamente focada no custo do produto, enquanto negligência o impacto do contexto no preço. Uma frase que construí juntando frase do livro Rob Docters e do amigo Carlos Cruz. Que cultiva o trabalho de construir melhores lucros criando melhores preços. Estes que podem certamente serem co-criados e não apenas determinados pelos gerentes de produto ou diretores de marketing.

Porque existem lucros bons e lucros ruins, mas eu falo isso em outro post.

O que é o preço contextual?
É uma maneira de construir sua estratégia de precificação que leva em conta o contexto do cliente. Ou seja, baseado no contexto em que o produto está exposto, ou situações ambientes, ou localização, a competição, o processo de decisão, a disponibilidade ou até o uso dele, faz com que haja uma modificação do preço. 

"Context is important because it represents the way in which buyers evaluate price. Knowing context— competition, decision process, timing, availability, etc.—explains why buying decisions are made. Knowing context allows sellers to design optimum price structure and set optimum price points." Rob Docters

Contexto pro valor
Devemos olhar o preço do produto não pelo custo que ele é produzido, mas pelo contexto e pelo que o consumidor/usuário valoriza. Sempre entendendo os sinais para poder balancear o preço de forma correta.

Porque o que conduz e decide a compra de um produto não é apenas o preço, mas o contexto de uso do produto/serviço. Por exemplo, a Coca-Cola pode aumentar o preço no ponto de venda de um produto pelo fato de estar muito calor na região. Tão bem ela pode ao mudar o corredor de venda do produto dentro de um supermercado, colocando uma Coca Zero, por exemplo perto de uma área esportiva. Aumentando as chances de lucrar mais, diante do contexto interno do supermercado ser associativo, podendo até aumentar o preço, não apenas adotar o mesmo preço e ganhar no volume. 

Da mesma forma quando a Amazon alerta você que "pessoas que compraram esse livro também compraram", ele mudou a relação e o contexto de compra do livro. E esse uso destes mecanismos contextuais pode servir como um antídoto à pressão por preços.

Um outro exemplo vem dos serviços de telefonia celular que "passaram para minutos em rollover (minutos não usados vão para o mês subsequente). Os clientes agora sentiam que não estavam sendo penalizados nos meses de pouco uso."

Tudo é contexto e quem dita o que é valoroso é o consumidor, baseado no seu uso. Porque o que ele vai fazer, como vai usar, em que contexto vai usar e quais significados ele vai criar ao usar o produto/serviço podem determinar o preço final do produto. Daí a importância de se fazer estudos etnográficos e de consumer insights tão bem quanto testes de preços. 

Só para ilustrar a importância da investigação sobre o o significado que o consumidor dá por trás do uso dos serviços e produtos, a etnógrafa Sam Ladner diz que processo de compra vai muito além do resultado da compra e uma verdade não envolve a compilação de "fatos" sobre observáveis eventos, mas uma interpretação sobre o contexto e dos significados. Ou seja, precificar passa muito mais sobre como o outro observa e como também por testes -que é uma fase importante. Por isso é importante conhecer bem qual a sua vantagem competitiva quando você está validando sua Proposta de Valor.

Os ajustes
Então, ao precificar alguma coisa, o ideal não seria criar a estratégia do preço baseado só no seu custo (cost-plus), adicionando o seu mark-up, mas sim entender o quanto aquele consumidor estaria disposto a pagar e que contexto ele usa/ria aquilo e ir testando o preço. Porque o grande problema do mark-up, não que ele seja uma técnica errada, mas uma técnica que pode não capturar o real valor do que o seu produto/serviço quer propor como experiência, quando na maioria das vezes ele é feito sem uma técnica apurada e fica baseado no "quanto se quer ganhar comparado aos concorrentes".


O ambiente 
O que devemos levar em consideração então é que todo preço (DEVE SER) é contextual, mas nem todo preço contextual é construído de forma certa e adequada. Daí a importância de se usar um outro componente para sua estratégia de preço: o Value-Based Pricing. É ele quem diz que devemos SEMPRE precificar o CONSUMIDOR/USUÁRIO e não o produto. Entendendo as decisões e o que ele valoriza no produto/serviço/experiência que você tá propondo. Então, se o preço deve ser contextual (observando o contexto), para ser melhor precificado você precifica baseado no valor.
A contextualizacao pode fazer parte do vbp. Mas nem todo preço contextual usa o value-based pricing como estratégia.

O Value-Based Pricing em linhas gerais é uma maneira de aumentar sua lucratividade olhando o valor percebido e o valor do significado. 

Afinal, uma empresa deve buscar capturar valor, como extrair valor, lembrando Seth Kaplan e Alex Osterwalder, e este valor não é construído fenomenologicamente pela empresa, mas o que a empresa entrega é uma Proposta de Valor, que será abraçada e criará um significado profundo ou não além de uma relação se o consumidor assim o quiser e o usar. Antes disso, são só propostas.

Como visto aqui, existem de forma geral, (existem outras), 4 formas de precificar: 
• o “lowest price”;
• o costs-plus;
• cost-plus method, usando mark-usps baseado nos padrões da indústria;
• value-based pricing.

Preço, Marca e Branding
Já que quem determina o valor é o uso e contexto olhando pela ótica do service-dominant logic, que é uma abordagem que defende que o valor é sempre co-criado no uso, ou seja, quando existe o uso existe a criação do valor e assim do significado. Mas isso é assunto para outro post. Mas o importante dizer é que nem todo preço contextual usa o vbp, segundo o Ronald Baker, autor de Implement Value Pricing. 

Um detalhe importante é que mesmo que o preço seja contextual, ele fornece melhor lucro quando está ancorado por uma marca. O contexto ajuda, mas o valor/status/equity atribuído a marca pelo consumidor/user ajuda ainda mais na lucratividade, porque quando você cria condições para que o consumidor compre a idéia (buy-in) você cria um quadro de referência elevado e assim, uma estrutura dentro da estratégia do seu preço.

Por exemplo: O ataque de um novo entrante pode fazer com que você tenha que baixar seus preços, quando este tem uma estratégia de entrada baseada no baixo custo. Porem, se temos uma marca mais forte, emocional e que investe em customer experience; isto tudo poderá blindar uma possível erosão da sua margem, porque o sua story (que é a estrutura que comentei antes) e contexto já foram criados. A estrutura de preço (pra formar o preço contextual) é o contexto que você cria (pela brand experience) que permite que o value-based pricing possa ser aplicado com possíveis margens maiores, sem ser desonesto aos olhos do consumidor. 

Então
Você percebe que para competir não basta ter uma uma marca forte, mas tem que "entregar" valor para o cliente através da inovação? Por isso que a inovação, o pricing e o branding tem tudo a ver. Não adianta só construir marca por imagem, se você não entrega experiência (customer experience), nem resolve os problemas do consumidor, porém isso se não for autêntico e tiver uma personalidade e identidade de marca, fragiliza a empresa para uma guerra de preço.

Traduzir o desconhecido para buscar valor para consumidores

Lendo esta entrevista do Brant Cooper, autor de Lean Entrepreneur e The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, me deparei com algumas pérolas muito boas, como:

"...when creating a disruptive innovation, not only is the market unknown, it’s unknowable.  In other words, it’s unpredicatble. A business plan in this context is a work of fiction."
.
"Marketing is not about creating buzz, it’s about amplifying buzz your product creates."

Fazendo-me pensar o quanto criar produtos se torna tão importante quanto criar modelos de negócios. Tanto no COMO criar quanto no PORQUÊ criar. Os investidores e a bolsa, como também o mercado serão o buzz para um ótimo modelo de negócio, tão bem quanto produtos que satisfação e cumprem 'job-to be-done´s' com propósito o consumidor será o seu principal propagador. Só para realçar esta frase que gostei muito: "O MARKETING NÃO É SOBRE CRIAR BUZZ, É SOBRE AMPLIFICAR O BUZZ QUE O SEU PRODUTO CRIA."

Pensando nesta linha, criar produtos que satisfação a uma tarefa que o consumidor quer que seja realizada não necessariamente será, totalmente, uma vantagem competitiva se ele não for carregado de símbolos, empatia e identificação. Ou seja, o branding. O porquê estamos criando aquele produto. Para mim, não adianta apenas dizer "facilitamos a sua vida", porque isto não é uma vantagem competitiva única e sustentável (apesar deste significado ser cada vez mais incoerente hoje em dia) falta algo. Não basta apenas dizer que 'poupamos o seu tempo', porque imagina. Se seu tagline é entregar isto, você criará um modelo de negócio baseado puramente em eficiência, para conseguir 'poupar o tempo do cliente' você também terá que poupar o seu tempo e criar processos. Além do mais, ser um posicionamento amplo demais para buscar lucro, mas sim volume. 

Quando um modelo de negócio nasce da necessidade de um pensamento corte-custo ele não necessariamente é um detentor de vantagem, porque toda a sua empresa deverá viver para entregar produtos baseado no que você prometeu. Isto abre a lacuna, como no livro Oceano Azul diz para procurarmos oceanos azuis e Clay Christensen infere que inovações disruptivas nascem quando elas olham o oposto do status quo. Você poupa o tempo do cliente, mas o que ele vai fazer e porquê ele poupou será o que a inovação disruptiva do concorrente logo mais abocanhará.

Processos podem ser copiados, métodos podem ser copiados, porém interpretações não. A interpretação de uma pesquisa de job-to be-done, quando carregada de um grande propósito pré-estabelecido pela empresa, impulsiona uma qualidade da interpretação e injeta emoção e empatia para uma estratégia ou para um produto. Você interpreta baseado na necessidade, motivação e comportamentos do consumidor, porém você entrega um propósito em forma de produto. Ou seja, um significado material e não um significado mercadológico.

O design thinking é um mindset maravilhoso de solucionar problemas. Business Model Generation é um mindset (ou ferramenta para alguns), contudo, aliado a construção de uma identidade co-criada com o consumidor, a marca nasce, rejuvenesce e se reposiciona de forma mais forte, baseada no consumidor. Não apenas ele sendo o co-produtor, mas o co-designer, o co-criador de experiências também, e menos como co-criador de mensagens publicitárias.

image: gapingvoid.com

Métricas da Vaidade

Sobre o mundo de métricas da vaidade que existe. Serve para o marketing, a inovação, social media ou startup:

[Whenever you look at a metric, ask yourself, "What will I do differently based on this information?" If you can't answer that question, you probably shouldn't worry about the metric too much. Consider for example, 'total signups.' This is a vanity metric. The number can only increase over time (classic up and to the right graph). It tells us nothing about what those users are doing…Many companies claim they're data-driven. Unfortunately, while they embrace the data part of that mantra, few focus on the second word: driven. If you have a piece of data on which you cannot act, it's a vanity metric. The point here is that you're doing something based on the data you collect. "] Yoskovitz, Lean Analytics

E então, seremos o que daqui a pouco?

"Um homem pode adquirir qualquer coisa na solidão, menos um caráter." Stendhal

Para qual dilema nós vamos nos deixar influenciar?
 
Busca 
"Somos o resultado do que praticamos.";"Nossa essência é descoberta a partir das nossas experiências vividas." são alguns pensamentos que Jean Paul Sartre, representante do Existencialismo que apregoava que deveríamos viver mais, intensamente para nos descobrirmos mais e descobrirmos quem nós realmente somos. 

Seguindo esta lógica, que me parece interessante em termos contemporâneos (e no universo capitalismo e de marcas) é atual. Talvez quando nascemos não temos a dimensão de quem nós seremos e ao longo da vida, da formação, das experiências, das dores, da superação tenhamos uma dimensão de como podemos ser e até onde podemos ir. E a autoanálise e autocrítica ajuda neste sentido para nos fazer distanciarmos de nós mesmos e entendermos nossas ações e os significados daquelas ações cometidas. 

Penso; hoje no mundo contemporâneo que vivemos em mundos fechados e fingimos o 'social' muitas vezes (digo até para mim mesmo) e acabamos não vivendo completamente nossas vidas, imersos em tecnologias e distrações contemporâneas de consumo e de prazer financeiro. Bom? Bom é, as vezes.

Sim, sou a favor da tecnologia e sou um viciado convicto dela, constato. Talvez não tenha todas as dimensões possíveis, ou não as enxergue completamente para entender e interpretar minha essência. Ela existe e (talvez) anos ainda precisam ser vividos para esclarecer-me, quem eu sou. Parto do princípio que exceto aqueles bem-dotados de uma sorte encontram cedo e descobrem o motivo de viverem neste planeta que perpassam 'ser boa pessoa'. 

Provocação
Fazendo uma parábola curiosa com uma disciplina que ganha mais notoriedade, como o design thinking que apregoa: Learning by doing. (aprenda fazendo). Seria ele a exemplificação tangibilizada do Existencialismo? Se descobrir fazendo? Curiosamente é o mesmo mantra dito no universo startup. Coincidência? Entende que o que você faz a partir da sua essência pode refletir em como o mundo será ao seu redor?

Realidade
Talvez este seja o mal de muitas pessoas que passam a vida em desacordo com sua natureza, mesmo que ela seja picar - já dizia o escorpião, e sofrem e se angustiam diariamente buscando uma realidade ou mundos que não são parte do que eles vivem. 

Filosófica ou não a reflexão que faço é que estamos vivendo numa era de um "presente constante". Não entendemos perfeitamente o presente, temos pistas, mas incertas do futuro, e o passado não está servindo mais de modelo, apenas de critério para nossas escolhas. Então o que nos resta? Olhar para dentro. Olhar nossa relação com o mundo e com as pessoas. 

Nossas vidas são sucessões de experiências e conexões, como Alain de Botton disse em Ensaios de Amor (minha leitura atual): "O que é uma experiência? Algo que quebra uma rotina educada e por um breve período nos permite testemunhar coisas com a sensibilidade aumentada que nos concede a novidade, o perigo, ou a beleza- e é com base nas experiências compartilhadas que a intimidade pode crescer." Falta-nos intimidade com nós mesmos? O mundo nos afastou? Falta intimidade com os outros? Falta-nos entender a intimidade, leia-se ter respeito (e empatia?) com os outros?

Adoramos compartilhar experiências, mas será que elas desenvolvem intimidade ou nos afastam? Vemos isso no Facebook claramente. O que as empresas estão realmente desenvolvendo nos afasta delas, das pessoas por puro consumo? Que comportamentos novos elas produzem a partir de nossas ações (produtos, serviços, comportamentos)?

Uma excelente frase do Tim Berners-Lee diz:

“The question is not about what you can do but what people will be able to do with what you are building.”

Não digo que Stendhal esteja errado, talvez exageradamente convicto de algo. Talvez viver/estar na solidão não destrua nosso caráter, mas viver 'fora da solidão' aperfeiçoaria com certeza nosso caráter. E em um mundo compartilhado e social, que tipo de socialização fará você crescer e que tipo de medida, ou até mesmo "entrega" para o seu vizinho, as pessoas e à sociedade podemos fazer?

Somos realmente Marcas Sociais (mesmo dilema vivido do Social Business) ou apenas estamos utilizando a tecnologia para falsear nosso diálogo com as pessoas? "Como humanos, nós precisamos entender qual o papel da tecnologia que nós queremos que ela desempenha em nossas vidas." Como pode-se concluir do último SXSW 2013, o maior evento de tecnologia de negócios dos EUA. 

Então
Afinal, em que mundo estamos e queremos viver? Em que queremos acreditar? O que queremos acreditar em a ver com o que somos? 

Num bate-papo com a Juliana Proserpio, co-founder da Design Echos (e Escola de Design Thinking) que culminou nesta conclusão:

"Estamos vivendo uma sobreposição de mundos. Ao mesmo tempo que já estamos no mundo da era social (da era onde o propósito importa), nós também estamos vivendo simultaneamente no mundo da era industrial, no mundo do da era do conhecimento, no mundo da era digital e etc... A grande pergunta é: em que mundo eu quero viver? Ou seja, qual lógica de mundo eu vou seguir e por consequência reverberar meus atos?"

Concluindo
Com o que Tim diz de forma excelente, levanto a reflexão: O que estamos fazendo (ou produzindo) hoje ajudará ou atrapalhará o como as pessoas farão as coisas no futuro? (se quiser mude a última parte para 'consumidores") 


imagem: fastcompany.com

O Crescimento da Empresa e a Criatividade devem andar de mãos dadas sempre!

Minha leitura atual está sendo o livro do Luis Augusto Lobão Mendes, Estratégia Empresarial - Promovendo o Crescimento Sustentado e Sustentável. Pode parecer uma leitura estranha para um publicitário, ou mesmo para alguém interessado em Design de Serviços e estudioso em Branding. Mas não necessariamente tão distante. Vou falar porquê.

Logo no prefácio escrito por Wagner Veloso, Presidente da Fundação Dom Cabral algo me chamou a atenção: 

"À proporção que a empresa cresce, seu centro de gravidade começa a se deslocar de uma forma lenta e sutil. A empresa afasta-se dos clientes e concentra-se em si. Na fase de sucesso, a empresa cresce mais e seu centro de gravidade desloca-se internamente, afastando-a ainda mais dos clientes [e focando mais em seus processos]. Finalmente, a empresa concentra-se nela própria. ma empresa concentrada em si - em seus orçamentos internos, suas preocupações com recursos internos e políticas internas - terá grande dificuldade de adotar o pensamento centrado no cliente." 

Curiosamente minha ultima leitura foi Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes, do Vineet Nayar (leia o primeiro capitulo). Que conta a história de uma empresa indiana que inverteu a pirâmide interna da empresa para assim levar valor para os clientes. Fornecer valor à quem nos dá valor primeiramente, os colaboradores. Ele fez com que gerentes se reportassem aos colaboradores. Vale a leitura.

Nesta citação e fazendo uma co-relação com a última leitura, temos duas óticas de visão, coerentes e importantes na gestão. Que faz parte do ciclo de vida da empresa. Empresas focadas no cliente e empresas focadas no colaborador. Falei mais sobre isso aqui e aqui e aqui.

Não vou entrar no terreno árido de posturas empresariais, mas algumas perguntas eu faria para o empresário: 

• O QUÃO A SUA EMPRESA ESTÁ PRÓXIMA DO CLIENTE? 
• O quão a sua empresa consegue ouvir e atender as expectativas do seu cliente? 
• Que mecanismos você, empresário, usa para se aproximar? 
• Sua empresa consegue captar informações sobre os desafios, estratégias e necessidades dos clientes? 
• Sua empresa consegue entregar algo adequado e exclusivo aos seus clientes?
• Sua cultura favorece a criatividade para novas soluções?
• O estágio da sua empresa anda favorecendo a maior controle interno?

Uma empresa centrada no cliente, necessariamente deve ser focada em proporcionar experiências e garantias imagéticas ou não. Não é o que você põe no mercado estritamente, mas como os consumidores se sentem com a experiência que você propõe:

“There is Only One Strategy. Trying to reach out with traditional marketing methods like trade publications, direct mail, cold-calling or TV ads has never been more expensive or less effective. And when you realize that ultimately there are no products and no services – just experiences – you realize that experience delivery is the only enduring strategy.” Tedd Mathews, Brand: It Ain´t the Logo * (*It's What People Think of You)

Acredito que sim, conforme a empresa cresça de tamanho ela tende a criar uma musculatura mais lenta e volte uma atenção maior internamente a processos, recursos e a manutenção de um status quo que deu certo e que precisa continuar dando certo. Contudo, os empresários costumam ser teimosos e deixarem de se arriscar imaginando que a espiral de crescimento continuará. O grande mal disto é que começa um fenômeno psicológico chamado Pensamento Grupal.

O pensamento grupal acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis).

Que nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações. Ou seja:

• Líderes, membros, começam a ficar céticos e criar resistências a pessoas e ações que querem adotar 'mudanças' e 'novas propostas'; 
• Líderes exercem pressão sobre quem questiona a validade dos argumentos da alternativa proposta pela maioria, ou pelo CEO/Presidente;
• Começa a haver a ilusão da unanimidade;
• Senso de Invulnerabilidade;
• Racionalização excessiva. (Isso te lembra algo?);
• Pessoas com pensamentos diferentes começam suprimir seus sentimentos e sua vontade de mudar a a aceitar o status quo.

No fundo o ciclo da empresa e seu crescimento está muito arraigado na maneira como o empreendedor e a empresa (e seus principais diretores, líderes) pensam e atuam. A forma como ela crescerá e criará seu 'modus operandi' será a maneira como ela vai se relacionar no mercado. Caso este seja construído com excesso de autoconfiança, pode ser o início do processo de commoditização e de aumento da burocracia. Será o processo natural para instituir o medo, a apatia e a falta do contato humano entre os diversos escalões e principalmente, o cliente, seja B2B ou B2C. Daí que por isso, é mais incomum empresas contratarem CEOs que não fizeram carreira pela empresa.

Daí um grande aspecto importante para reverter este processo que tanto aflige empresas, principalmente em estágios de MATURIDADE, ou as vezes até de CRESCIMENTO, é desenvolver é a colaboração interna e processos e pensamento aberto. Re-estimulando a confiança interna e a capacidade de colaborar entre os colaboradores e entre colaboradores e clientes.

Por isso o Design Thinking surge como disciplina importante de reenergizar o que já somos e temos intrinsecamente dentro de nós: o senso de querer construir e de se relacionar. 

Consultorias de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) já fazem, de uma certa maneira algo semelhante, porém, com ferramentas e métodos, na maior parte das vezes, não resgatam o senso de construir em cima de um PROBLEMA REAL. Funcionam como estimuladores eficientes, mas sofrem com a cultura, pós 1 mês de treinamento. Por isso é tão importante hoje em dia haver uma mudança de paradigma e transmitir o senso de construtor e de empreendedor nas pessoas hoje. Mas a empresa precisa fornecer ferramentas e estímulos para tal. Não adianta ela só cobrar e não mudar.

Aspeto que cria um embate inicial de aceitação desta nova disciplina, pois é necessário participação e motivação. Coisa que o Erico Fileno falou no último Service Design Drinks. 

Na frase: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure." Marianne Williamson, descreve perfeitamente o que somos no fundo. O meio nos transforma para nos tornarmos iguais, mas ao mesmo tempo nos impõe uma necessidade de sermos diferentes e menos commoditizados.

Imagino que despertar a criatividade interna, levando um maior grau de confiança é um caminho importante para fazer a empresa enxergar e sair de zonas de conforto e provocar a Curva do S. (ou poderia dizer pivotar?). Que são momentos onde a empresa enxerga que precisa haver uma mudança, seja estrutural, cultural, mas que no fundo sua estratégia precisa ser mudada, ou ampliada. Que liga-se diretamente a manter a alta-performance na empresa.

Mudar processos dentro da empresa, ou para buscar uma estratégia mais ousada, ou até mesmo uma melhoria incremental, começa pela abertura da capacidade de errar e de ser criativo. Se a empresa sublimar, impedir, engessar este tipo de demanda interna os produtos, serviços e relacionamentos serão reflexos desta maneira de agir e pensar.

Curiosamente hoje no CEO SUMMIT 2012, evento com diversos CEOs no Brasil promovido pela Endeavor, o Zeca Magalhães, Founder da Tarpon Investimentos, empresa de private equity falou: 

"O dia em que a empresa não puder mais errar, é porque ela quebrou [ou está começando a quebrar]."

Como Vineet Nayar falar: "...nem todas as empresas podem se um Google ou um Facebook. Temos que encontrar outras maneiras de nos diferenciar, de criar valor real ou distinto para nossos clientes." Buscar isso é procurar se envolver mais com os colaboradores e com seus clientes para produzir melhores resultados sustentáveis e sustentados. 

É a era da busca do valor mesclando lentes internas e externas.

fonte:
http://www.accenture.comhttp://docentes.fe.unl.pt/~jvc/Materials/UGE05.pdf

Excelente palestra do Miguel Cavalcanti no Epicentro

Como fazer um Elevator Pitch

The Elevator Pitch - Vendendo uma ideia numa viagem de elevador from MonkeyBusiness

Frase do dia [Eduardo Camargo/@dudex]

[Temos que deixar pra trás esse business de “anúncios”. De estimular as marcas a serem pavões. Elas devem ser Joãos-de-Barro.] Eduardo Camargo Missa/Perestroika

Frase do dia [Eric Ries]

Separei algumas citações que o Eric Ries (Lean Startup) fez junto com o Josh Kerievsky no evento SFAgile conference, que resumem um pouco o que é o mindset da Startup Enxuta.

• Validated learning is the unit of progress, not some intangible "business value" (Eric)
• A startup is by definition an experiment, which means that it can occur within an established business (Eric)
• Speed is critical, but not just in "getting stuff done" but rather in obtaining enough concrete knowledge to pivot successfully (Eric & Josh)
• Ideas to build, code to measure, data to learn, rinse & repeat (Eric)
• What's important is how quickly you get through that loop, not how well you do any or all of the steps, [although it's assumed that you are at least 'good' at them!]  (Eric)
• When experiments reach diminishing returns, it's time to pivot (Eric)
• "We keep having epiphanies every few days now!" (Josh)
• "We [Industrial Logic] shifted from 'lets try this idea' to 'what's the experiment we are going to do?' (Josh)
• Hypothesis to Happiness instead of Concept to Cash (Josh)

via http://practicalagility.blogspot.com.br

O dever de uma empresa é entregar experiências

Hoje todos querem proporcionar melhores experiências para o consumidor, mas estamos usando as ferramentas corretas para tal? Observar a forma como criamos experiências baseando-se pelo conceito de Lean Startup (Startup Enxuta) para criar marcas mais valiosas.


Experiência
Lendo Lean Startup (Startup Enxuta) do Eric Ries me saltou uma frase, que achei apropriada e pertinente: 

"Qualquer coisa que os clientes vivenciam da interação com uma empresa deve ser considerada parte do produto [ou serviço] daquela empresa."

Imediatamente me lembrei de um artigo que saiu mês passado na FastCo, do Reuben Steiger, falando da relação das marcas, onde um produto hoje (e por que não as marcas?) deveria ser orientado a ser uma plataforma de serviços, para proporcionar experiências. 

Neste artigo, uma outra frase, logo abaixo, me chamou a atenção porque é o que empresas, de diversos tamanhos, quando não têm a preocupação em proporcionar a experiência, ou se tem, não conseguem proporcionar isso diante de uma cultura 'em silos', onde ninguém se reúne, pensa e implementa junto a proposta de valor, corriqueiramente sofre. Coisa que costumeiramente acontece quando a experiência fica alojada só no departamento de P&D.

Neste artigo levantou-se a questão se há possibilidade de existir um CXO (Chief Experience Officer) numa empresa diante da necessidade de construir experiências e não produtos ou simplesmente serviços. Ele magistralmente falou: 

"O cerne do problema é que a construção de grandes experiências é responsabilidade de todos e trabalho de ninguém."

E complementa com: 

"...um produto é uma experiência que ocorre no momento. Um serviço é uma relação que se estende ao longo do tempo e em diferentes plataformas e mídias. A marca é muito mais do que o logotipo, ela é o padrão que os nossos cérebros espera com base em tudo o que já ouviu, viu e sentiu. Todos estes componentes expande uma maior experiência."

A formação de marca na cabeça, no coração dos consumidores, passa por diversas fases e cada autor tem a sua. É um dado que poderia explorar aqui, mas deixo para uma próxima oportunidade.

Al Ries já falava isso em seu Posicionamento, mesmo que com uma percepção marketeira e menos científica do que o Martin Lindstrom fala hoje, contudo, só se promove experiências quando se encontra espaços favoráveis, sobretudo dentro da empresa. O simples ato de propor experiências é resultado da criatividade que deve ser explorada. Ela aparece por uma posição pessoal do funcionário (ou equipe), ou quando a empresa estimula - seja pelo medo, seja pela vontade em entregar verdadeiramente o que promete. 

"Quando a empresa é boa ela se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente." enfatiza Al.

Entregar a promessa e repetir o processo não é vergonha alguma hoje em dia. Fazer o marketing e inovar tem sido um processo há muito desenvolvido. O que aconteceu é que hoje (pelo menos deveria) entrega-se mais a promessa com um propósito e, o tempo entre entregar o produto/serviço/novidade/promessa encurtou. O consumidor consome mais rápido ou é "forçado" a tal.

Lembro-me de uma frase famosa do Peter Drucker, que já a citei várias vezes, onde ele falava que "As empresas têm apenas duas funções básicas: marketing e inovação.". Isso casa perfeitamente com 'o dever de uma empresa tem é entregar experiências'. Não que a experiência possa ser apenas desenvolvida pelo marketing ou no P&D, mas que eles são grandes impulsionadores. Mas lembre-se que não se pode restringir? Lembre-se que a Social Media ganha um espaço importante hoje em dia - que não deixa de ser ferramenta do Marketing, mas é bom esclarecer.

O próprio Eric Ries comenta que "...a inovação é o cerne do sucesso de cada empresa." Enfatizando que o contexto que a ela acontece imerge quando existe o ambiente propício. Daí a importância hoje em dia de projetar espaços ergonomicos e confortáveis que promovam a conversa colaborativa interna nas empresas. Por isso que disciplinas colaborativas e o termo Social e a co-criação emergem no cenário dos negócios. Ou seja, mais cafézinhos e menos baias.

Valor e Aprendizado
No artigo-resposta do Brian Miller ao polêmico artigo anterior dele em que eu falo aqui, ele fala algo valioso (apesar do artigo):  "...to build a brand your organization needs to do and say things that people find valuable. But it’s consumers who create the value intrinsic in brand."

Entender que só iremos mudar nosso modo de agir perante o mundo quando nós mesmos quisermos propor melhores experiências para este mundo é um ponto de partida. Que não apenas fornecedores de serviços para as empresas devem ter em mente têm que chegar nos decision-makers.

Para propor experiências novas, muitas vezes temos que correr riscos, daí a importância grande da empresa incentivar o empreendedorismo interno (intrapreneur) e o senso de liderança compartilhada para dar segurança e conforto criativo para cada funcionário entender que deve partir de uma postura pessoal, mas assegurada PRINCIPALMENTE e assessorada pela alta direção.

Quando falamos nos clientes muitas vezes teimamos em nos "...render ao que os clientes achavam que queriam [focus group; pesquisa quanti?], ou dizer aos clientes o que eles deviam ouvir." Este é um grande erro que comentemos quando focamos nossas estratégias em números e analiticamente. Impedimo-nos de enxergar early adopters que são pessoas que nos darão feedbacks mais qualificados e são mais tolerantes às instabilidades do produto/serviço porque suas mentes são betas.

Mas para essa percepção de coleta mais refinada acontecer é preciso inserir a dimensão da Aprendizagem Validada que nada mais é que você desenvolver experimentos e aprender com eles, deixando que o cliente relate suas percepções e valide ou não o que você quer propor. Você trabalha em cima das reais necessidades dos clientes. Antes de lançar no mercado. Daí a necessidade do erro e acerto como aprendizagem sinérgico para o sucesso. Assim, as métricas e os processos mudam totalmente em busca do mais perto do sucesso.

Gestão

Ou seja, construir marcas não é puramente você gerenciar a comunicação delas pela propaganda, mas incutir, estimular e propagar propósito utilizando os canais e o relacionamento para tal. Desenvolver ferramentas de medição e de avaliação da empresa em aspectos menos quantitativos e mais qualitativos serve como início do debate. Perceber que a falha é o processo de aprendizagem e a tolerância ao erro deve ser amiga do ROI também é um aspecto interessante a ser observado. Levar em conta que o acionista terá seu lucro baseado numa necessidade real e não numa "em um teatro do sucesso", ou seja, muita pompa, publicidade quando o serviço e produto não entrega isso, é uma mudança de ótica que ainda estamos aprendendo a lidar.


Sobretudo, em um mercado rápido, flexível, temos que aprender mais rápido novas competências e diariamente treinar nossa sensibilidade ao mercado. Ao consumidor e ao nosso chefe/empresa, levar experiências se torna parte sinequanon para avaliarmos nossa relação e como estamos gerando valor para o consumidor. Afinal o que é valioso para o cliente é o que propomos ou o que eles acham que é valioso? Qualquer experiência que você queira desenvolver, talvez antes você precise tentar responder a esta pergunta.

ref: http://www.conferencebasics.com
bengnyexperience.blogspot.comhttp://learningagileandlean.files.wordpress.com

Frase do dia - Dave Teehan

"No passado nós eramos incentivados a criar anúncios e websites que lançávamos na a Internet, e existiam por um tempo e depois desapareciam. No futuro, vamos criar programas e 'coisas' que resolvem os problemas dos consumidores"  Dave Stubbs - Teehan+Lax

"A vida é luta"

"Cada empreendedor inicia sua empresa com uma visão clara para o sucesso. Você vai criar um ambiente incrível e contratar as pessoas mais inteligentes para se juntar a você. Juntos, você vai construir um produto bonito que encanta os clientes e torna o mundo um pouco melhor. Vai ser absolutamente incrível.


Então, depois de trabalhar dia e noite para tornar a sua visão da realidade, você acorda para descobrir que as coisas não saem como planejado. Sua empresa não desdobra-se como a tônica Jack Dorsey que você escutou quando você começou. O produto tem problemas que serão muito difíceis de corrigir. O mercado não está completamente onde era suposto estar. Seus funcionários estão perdendo a confiança e alguns deles pararam. Alguns dos que abandonaram foram bastante inteligentes... Você está com pouco dinheiro e seu capitalista de risco diz que será difícil para levantar o dinheiro dado a catástrofe iminente Europeia. Você perde uma batalha competitiva. Você perde um cliente fiel. Você perde um ótimo funcionário. As paredes começam a fechar dentro Onde você errou? Por que você não desenvolveu a empresa como estava previsto? Você é bom o suficiente para fazer isso? À medida que seus sonhos se transformam em pesadelos, encontra-se na luta." 


"A luta é onde a grandeza vem."

"Se você quiser ser grande, este é o desafio. Se você não quiser ser grande, então você nunca deveria ter começado uma empresa"

ótimo artigo do Ben Horowitz no TechCrunch

Nossa essência é sustentável?

Reflexão
Venho pensando já há algum tempo sobre meu desejo e missão profissional, coisa que perpassa pela minha busca (sou de Natal e voltei para São Paulo para trabalhar com Branding) pessoal e profissional. A conclusão que chego, deverá sempre mudar ou evoluir, sendo que no fundo o que quero oferecer às pessoas e empresas é "riqueza espiritual e riqueza financeira". Sobretudo é:  propor e realmente construir significados positivos nas vidas das pessoas, da relação empresa-sociedade-funcionário.

Empresas são feitas de pessoas. Essas pessoas seguem ordens para produzirem para o mercado. O mercado devolve em forma de competitividade. Como você deve devolver? Através de inovação. Contudo a inovação por si só sem uma verdadeira "verdade" não causará impacto hoje, mas médio-longo prazo fazendo quedas de preços, perca de competitividade, estresses de trabalho, demissões. Então, contrata um consultor que faz um resizing, dá um  gás, demite uma galera e põe no eixo novamente a empresa. Para depois - se não for bem planejado e estudo, voltar a fazer isso daqui a 10,15 anos? 

A percepção aqui que quero levantar é que "quando criamos uma cultura que valoriza bombeiros, estimulamos a criação de ateadores-de-fogo" (Edgar Schein). Aprendemos a valorizar na dor, no sofrimento etc. É o que ocorre na vida inteira das pessoas, mas será que não poderíamos criar um guideline, ou um "mais ou menos por aqui" coerente com quem nós somos para casar expectativas do mercado, fazer comunicação menos efêmera e fazer produtos e serviços estudados e criados para o usuário?

Resgate
O processo de branding é puramente o resgate (ou escavação) do real significado, muitas vezes escondido no fundo do inconsciente do fundador, do board, das pessoas que ajudaram a construir uma organização, e como Dov Seidman fala "A missão e o propósito estão enraizados em significado e em valores sustentáveis.", qualquer tipo de resgate vai passar por um sentimento (o motivo daquele estalo principal), do qual deu o clique na mente do fundador para criar a empresa e ser um empreendedor. Aquilo lá no fundo tem um componente humano que sempre estará na sociedade e nas vidas das pessoas. É sustentável e se tornou rentável tangibilizado nos produtos e serviços. Lembra-se da frase: "O olho do dono que engorda o boi?", é por aí.

Agora, o estalo em si pode ser uma oportunidade naquele momento do empreendedor, mas o que está por trás é que é importante. E é isso que muitas vezes nas empresas foi esquecido. Pressões do mercado, decisões oportunistas, regulamentações, dívidas, falta de foco, 'respostas ao mercado com produtos com baixa inovação', baixa rentabilidade para os acionistas, essas e inúmeras questões afastam as empresas (e pessoas) do seu core, da sua essência. As vezes não dá para ser puramente essência, podemos incorrer desvios - como no ser humanos, mas se tivermos gravado será mais fácil 'voltar das tentações mercadológicas' ou solucionar os problemas.

Voltando ao que andava pensando. Penso que o que eu quero mesmo é passar e ver lá na frente que ao mudar (ou resgatar) empresas e seus significados, consegui ressignificar a vida das pessoas. A minha preocupação é com o cara auxiliar do auxiliar, do gerente, do assistente, essas pessoas que muitas vezes não tem o poder da decisão dos decision makers, mas encontram forças para ir trabalhar todos os dias naquela empresa, pelos mais diversos motivos. Que muitas vezes se estressa no trabalho, desconta no filho que sei lá, o menino fica traumatizado...sabe. É loucura, mas é um ciclo de acontecimentos que se encadeiam, seja pelo trabalho, trânsito, dinheiro etc. Estas pessoas, como porquê não os decision makers, que podem estar sentindo falta de falar de pessoas quando se fala apenas em números. 

O que quero é mostrar para essas pessoas de forma imaginária ou não, é que a empresa que ela trabalha não é necessariamente "mais uma" (por mais que possam existir - e tem, no mercado), mas sim, incutir a mentalidade de que ele é parte de um projeto que lá na velhice ele possa dizer: "Puxa eu fiz isso, naquela empresa legal, com gente bacana." Este sentimento utópico passa pelo acreditar, pelo buy-in do Board, que precisa imergir e sentir que fazer parte de um mundo conectado, voltado ao usuário, responsável e social, não é discurso efêmero e de 'gente boa'. Política ganha-ganha-ganha, pode ser uma realidade. Por que não sentamos todos para fazer com que ganhemos todos muito dinheiro?

Nesta linha que surgem novos tipos de abordagens de pesquisa como as etnográficas, entrevistas contextuais, co-criação, prototipação entre tantas outras que buscam entender verdades, sejam em produtos ou serviços e porque não em culturas?! 

Ressurgimento
Quando fazemos projeções ao passado, desde as mais simples "ah, no passado era assim...", revisitamos sensações do passado que estão esquecidas e fazer isso puramente é um exercício para valorizar coisas do passado no presente - me abstendo de qualquer juízo de valor para essas lembranças, a gente volta ao passado. Parece história de regressão, mas é apenas uma das maneiras de entender a história da empresa.

Ao fazer essa reflexão aqueles que decidem projetam, lembram de histórias, de sensações, de acontecimentos, de comentários, de recomendações... etc que ajudaram criar aquela mini-startup se tornar a mega empresa hoje, enxergam que podem dar continuidade mais claramente quando confrontados coma realidade, àquele sonho. Muitas vezes observar isso é mais claramente em empresas familiares.

Enfim, o que quero de uma certa maneira levantar é que muitas vezes, entramos e saímos de lugares, quando as vezes sabemos apenas apertar aquele botão, sem saber o porquê de estarmos ali. Somos apenas movidos por: "Preciso pagar as contas", "estou endividado", "preciso fazer aquela viagem", não que estas sensações são ruins, são bons estimulantes, mas que exista algo mais profundo, de querer pertencer. Incutir a idéia de que caso a pessoa seja demitida, ela leve no seu 'pacote de percepções' além do "eu fiz o que estava ao meu alcance", também o "foi bom trabalhar naquela empresa". Essa gratificação é o reconhecimento de que você produziu coisas importantes ao lado de pessoas com compaixão, competentes e resilientes. 

Conclusão
Por isso que acredito muito em UX (user experience), design thinking, service design e branding, como disciplinas de estudo do usuário como instrumento de construção de novos usuários. Analisar, Idear e Prototipar o hoje para construir melhores betas amanhã. A evolução só surge quando revisitamos o presente, com experiências e conhecimento do passado, para projetar e executar futuros.

Assim, levar a riqueza espiritual e financeira (meio piegas né), passa por ao resgatar experiências, sensações do passado, possamos incutir no presente (e ao longo do aprendizado da empresa) melhores percepções condutoras de inovações, de produtos, de serviços ou pessoais/de superação. Porém, passando pelo ambientes de trabalho. 

"Ajudar empresas a se enxergarem para construir melhores futuros significativos, sociais e inovadores.", se fosse arriscar seria algo assim. Certamente isso vai mudar daqui a alguns anos, mas o conceito geral seria isso. No fundo é re-enxergar o que tem de melhor, que toda empresa tem, mas processos, mercado, rotina, ambiente pouco criativo, pobreza de líderes, impedem de chegar a este núcleo. Se chegar pelo menos a 20% do que penso, já sentirei realizado.

imagens: google images