Quando o mindset do design é considerado na criação da estratégia ela tem mais chances de sucesso

Procurando informações sobre design estratégico na internet me deparei com uma entrevista feita ao Richard Buchanan (PhD pela Chicago University, é professor de Design, Gestão e Sistemas de Informação da Weatherhead School of Management na Case Western Reserve University), um dos maiores especialistas em design e design estratégico. Que nos brindou com uma simplicidade muito coerente e forte sobre a importância que a disciplina da estratégia tem quando adiciona o pensamento do design como algo estratégico no seu desenho.

Separei umas partes na qual soam como música para aqueles que entendem que hoje estratégia não basta ser desenvolvida baseado em planilhas e análise da concorrência puramente, é preciso ter uma visão mais holística e somado ao "get out of building" do Steve Blank.

"Mintzberg apresentou um argumento poderoso sobre a ascensão e a queda do planejamento estratégico. Em seu livro, ele argumenta contra a elaboração da visão por parte de estrategistas. Visão é algo que pertence aos líderes e às organizações. E são da sua responsabilidade o desenvolvimento e a articulação da visão de uma organização ou empreendimento. Quando esta visão é compreendida e os valores e propósitos são identificados, aí sim podemos falar da estratégia, de como os recursos serão utilizados num ambiente competitivo e, de fato, de como elaboramos uma estratégia de design.... tem algo faltando na discussão sobre estratégia. Algo ainda está faltando. Por mais poderosas que as ferramentas e conceitos vindos da estratégia possam ser, revelando o posicionamento competitivo e a análise das forças e fraquezas, ainda existe algo faltando. E eu te digo, eu acredito que o que está faltando é design. Design para trazer a estratégia para o cotidiano das organizações. Para dar vida. Então, eu não delegaria aos estrategistas e consultores externos esta tarefa. Acredito que o design diz: “Vamos dar uma olhada no nosso cliente, nosso consumidor, o usuário do nosso produto ou serviço, que, afinal, é o beneficiário de tudo o que fazemos. E vamos olhar dentro da sua experiência e entender como nosso produto/serviço produz valor e significado para ele”. Não é olhar para descobrir como cortar custos. É sobre uma nova forma de empreender. Para mim, empreendedorismo é a palavra equivalente ao design nos negócios.... [Assim,] Empreendedorismo é um hábito de inventar novas ideias e de desenvolver estas ideias para transformá-las em inovações que beneficiam organizações e as pessoas servidas por estas organizações. Inventar ideias e desenvolvê-las em inovações. " Richard Buchanan

Recomendo a todos que leiam e releiam o quão importante é a inserção de um novo mindset pode acarretar no 'fazimento' da estratégia. 

Então, se elaborarmos uma reflexão com base nisso, podemos afirmar que se adicionamos o pensamento do design na estratégia, e o design thinking, por exemplo, é um mindset que acelera a inovação. Concluímos que a estratégia em si deve ser uma disciplina que se conjumina com a inovação desde a sua elaboração. 

A importância da Essência de Marca e o Propósito

Ando tendo leituras no campo da filosofia e sociologia e isso vem me deixando mais incomodado ainda com muita coisa, em mim e, reflexivo sobre os outros. Desde Clóvis de Barros, Schopenhaer, Heiddeger e até Krishnamurti. Um efeito colateral disso é o meio distanciamento do mundo. Continuo a ler notícias, a ler sobre as coisas que ocorrem em minha cidade etc, mas acabo, infelizmente entrando em ciclos de auto-revisão. Isto é bom e ruim. 

Para este post, não quero falar sobre mim. Aliás este não é o foco do blog. Quero falar sobre as empresas. 

Muito se fala sobre o DNA corporativo, essência de marca, e o mais recente nome: propósito. Todos estes nomes não são necessariamente novos no linguajar executivo, mas vem tendo maior relevância hoje em dia porque suscitam maior competitividade. Pois bem, a equação que se propaga é: Quem tem propósito é mais competitivo e tem maior relevância. Concordo plenamente com essa afirmação. 

O embate
Mas levanto uma questão primordial, que sempre me lembro da importância do design thinking - a importância do processo. O processo, no mindset do DT é o que emerge de sua riqueza. Pois bem, lendo este fim de semana o livro do Oliver James, Como Desenvolver Saúde Emocional, uma passagem me suscitou importante atenção: 

"As pessoas bem-sucedidas frequentemente operam através de um sofisticado self falso. Quanto mais bem-sucedidos nos tornamos, mais o mundo se relaciona com a pessoa que criamos....Como esses magnatas dos negócios tendem a ter muito pouca vida privada, com pouco tempo disponível para a família e amigos, suas trocas sociais são restritas a pessoas sobre as quais eles exercem poder direto. Os funcionários agradam - e nunca desafiam - o self falso, e o self verdadeiro se perde."

Oliver não leva o leitor a achar que o altruísmo ou o socialismo são os melhores caminhos. Mas mostra que as pessoas bem-sucedidas são incomodadas por natureza, e obstinadas porque em sua grande maioria criam personas as vezes descoladas de quem elas realmente são. Elas projetam personas que não costumam ser (intimamente) porque querem vencer na vida. Elas assumem papéis que não são da natureza delas e tornam isso um sonho. O famoso sonho das revistas de negócios. E se acostumam com esse papel até perderem suas raízes, tradições, ligações verdadeiras do passado e do porquê realmente buscaram aquele "sonho".

É importante dizer que o baixo entendimento sobre nós mesmos nos cria o precedente a criar estes mundos paralelos e a criar personas desejáveis que geralmente nos tornam frustrados, e nos causam uma paranóia profissional e pessoal. (Curiosamente é nos EUA onde existem maior número de pessoas com distúrbios de personalidade.) Pois bem, da mesma forma que existem pessoas muito bem sucedidas que tem uma ciência mais firme, saudável e clara sobre a natureza de quem se é, conseguindo transferir isso genuinamente para as pessoas, atraindo outras e até formando pessoas que pensem como elas. O curioso é que independente do desfecho bem sucedido de ambos, existe o processo. Existe a relação familiar que é construída desde a sua primeira infância, do nascimento até os 3 anos. Fase crítica de formação de comportamentos que serão sentidos até a fase adulta. Confrontados na adolescência e reformulados na fase adulta. Oliver nos leva a crer que nossa noção saudável de nós é formada com famílias amorosas ao longo da nossa educação de casa e formação social. 

Nossa formação Claro, existem regras, como existem exceções. Todos sabemos que para criar uma empresa é preciso trabalhar duro e empregar valores pessoais (?) em suas ações para construir um mundo melhor. Mas onde é que você foi buscar seus valores mesmo? Nos livros que você leu? Nos documentários que você assistiu? Em coachs? 

Isto tudo é importantíssimo para nos inspirar e criar uma empatia real com o mundo. Ou pelo menos compaixão. O exercício prático de entender pessoas se colocando no lugar dela é um convite a reflexão sobre nós mesmos e sobre nossos valores. No entanto não é só isso que é o importante. É importante revisitar sua infância, ou alguns gatilhos atuais, e entender origens de alguns comportamentos para perceber que eles podem ter se tornado crenças sólidas que você racionalmente justifica-as em suas ações, e essas serão as valores da sua empresa no futuro (se você quiser ser um empreendedor), a não ser que você copie eles da concorrência.

Essência Onde eu quero chegar? De que para revelarmos a essência de uma empresa não basta apenas olhar seus históricos, é necessário entender a fundo a natureza (humana) de seu fundador e vasculhar suas histórias e convívios para clarificar o que ela realmente é. Se não, corremos o risco de criar justamente selfs falsos, tanto do fundador quanto da marca. E o que isso pode acarretar? Um falta de identificação interna, engajamento entre funcionários, desacreditamento claro sobre os valores, ruídos de comunicação, perca de competitividade, turn overs constantes etc. e assim, uma cultura organizacional que permeia-se por uma confusão de comportamentos inconstantes e inconsistentes.

Sabe, o livro do Viktor Frankl, que é considerado um dos melhores livros da história, por vários executivos, que curiosamente é uma das grandes inspirações do Simon Sinek que escreveu Start with Why? Pois bem, nele Viktor, através da logoterapia (técnica criada por ele) indica que deveríamos praticar a intenção paradoxal que consiste em você fazer exatamente aquilo do qual você tem medo, usando mecanismos próprios. Você se distancia do seu próprio medo, que pode ser um constrangimento seu, ou um trauma seu de infância, ou algo nascido de uma crença sua, praticando algo igual ou semelhante. Porque a teoria dele defende que "o medo faz acontecer aquilo de que se tem medo, uma intenção forçada torna impossível aquilo que se deseja muito". Você intenciona o que quer evitar para parar de pensar naquilo. 

O que isso tem a ver com Oliver, essência e propósito? Então, quando temos uma ciência honesta de quem nós somos, do nosso self real, daquela pessoa que tem diversas vulnerabilidades, de que não temos que nos anular sempre para conseguir outras coisas, de que nossos traumas, nossas vulnerabilidades podem não ser tão tão ruins quanto parecem. De que nossos padrões de comportamentos sempre voltam e temos que conviver com eles e buscar entendê-los para superar. De que entender quem nós somos nos ajuda a intencionar como podemos melhorar e desejar um melhor caminho futuro, para melhorar este presente atual que somos. De forma muito mais honesta, real, valiosa e valorosa, para mim e para as pessoas. Que pode ser ambiciosa ou não. Aqui entra o propósito.

Propósito
Entender quem nós somos é uma visão estática de sentido, mas evolutiva em seu significado. Estamos sempre aprendendo novas coisas e nos deparando com novos desafios, isto forma o nosso ser individual e constrói (e revisita) o nosso self. E ele ajuda a criar padrões para decidir sobre nossa vida, nossos casamentos, nossas carreiras e nossa vida empresarial. O pensamento intelectivo aqui tem papel importante para criar a qualidade social que desejamos e praticamos no dia-dia com as pessoas. Então, já que ele é estático, mas evolutivo porque fica dentro de você. Sua essência é imutável de ante-mão. Tão bem quanto a essência de uma empresa pode(ria) ser. 

Quando falamos de propósito, falamos de algo que se mune dessas informações de sua essência, fundamentais ao seu ser/self/eu, para projetar como você quer impactar as pessoas criando a condição para este futuro. Existe aí a projeção de um futuro que ainda não chegou, mas uma intenção deliberada para que algo aconteça. Mas para que este impacto, este futuro ocorra, devemos entender bem o nosso presente, e o nosso presente é a nossa essência. Por isso, que aqui defendo que o propósito é algo diferente de essência, que é algo diferente de DNA, e algo diferente de promessa. Porém, todos passam por revisitações de nós mesmos.

Tudo é processo, e o processo ganha cada vez mais importância em um mundo de incertezas. Mas o processo é alinhavado com aspectos sociais, psicológicos, desejáveis e viáveis. 

Se, "A marca é a maneira de tentar projetar-me ao que eu quero ser", frase que Martin Lindstron disse. Podemos pressupor que marca é uma projeção de uma condição que ainda não temos esclarecido ou maturado em nós mesmos. Marca acaba se tornando uma criação de uma expectativa que vive em algo comum à natureza humana. Marca se torna um desejo. E para o desejo se tornar valor, existe a inovação para torná-lo nas vidas das pessoas. Para que esta expectativa seja coerente é preciso que haja uma cultura bem embasada e clara em valores, comportamentos, metas, essência, e se possível um propósito. 

Portanto, ter um propósito de uma marca deve ser embedado em algo natural e genuíno de todo ser humano, e que é desejável e 'jogado para o futuro'. E NÃO pode ser puramente criado por alguém fora da marca, é preciso ser 'proposto' por alguém que viva a marca. O propósito precisa melhorar. Propósito se torna então, uma intenção saudável que amplifica pessoas, porque considera elas como interdependentes, mas convida elas para construir futuros impactantes e alinhados. Propósito precisa melhorar as pessoas(!). Mas para melhorar as pessoas, é preciso entender quem você é realmente.

Conclusão
Para concluir, sabe o que é mais louco nesta história? É que Steve Blank, criador do The Startup Owner's Manual, um dos livros mais aclamados no universo de startup, em uma conferência recente (#fei15) disse essa frase: "We're trying to turn a faith-based process into facts...Get outside and test your assumptions." Nós estamos encarando suposições que chamamos de fés ou intuições -que nascem de coletas com baixa qualidade de informação dos consumidores, em fatos, transformando isso em estratégias para produtos. Algo distante do que falamos até aqui, de empatia, de olhar o outro, de ser mais centrado no ser humano. E a base do movimento de startup de que devemos 'Get outside the building' (saia do prédio e vá conversar com os usuários) é a empatia. 

Don't argue with words. Just make products based on truth they can't grasp. If it works, they'll buy. And their incomprehension? Your moat.

— Balaji S. Srinivasan (@balajis) October 27, 2014

Percebe como tudo está interligado? Desenvolver melhores marcas passa por entender melhor os consumidores, a sociedade e as pessoas, tão bem, quanto melhor se entender como pessoa e como sistema vivo de interação neste ambiente sistêmico. Ser competitivo hoje é se entender melhor

"Recriação Destrutiva", por Joseph Pine

Design2Disrupt: Joseph Pine (owner, Strategic Horizons) from VINTlabs - The Sogeti Trendlab on Vimeo.

Lembrar o que falei sobre vantagens competitivas temporárias: 

• O fim da vantagem competitiva
• Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Você sabia que o preço deveria ser baseado no contexto

Contexto e Valor
Quando você considera a natureza do valor versus o contexto, você talvez conclua que sua estratégia de decisão de preço hoje pode estar excessivamente focada no valor do produto ou seja, excessivamente focada no custo do produto, enquanto negligência o impacto do contexto no preço. Uma frase que construí juntando frase do livro Rob Docters e do amigo Carlos Cruz. Que cultiva o trabalho de construir melhores lucros criando melhores preços. Estes que podem certamente serem co-criados e não apenas determinados pelos gerentes de produto ou diretores de marketing.

Porque existem lucros bons e lucros ruins, mas eu falo isso em outro post.

O que é o preço contextual?
É uma maneira de construir sua estratégia de precificação que leva em conta o contexto do cliente. Ou seja, baseado no contexto em que o produto está exposto, ou situações ambientes, ou localização, a competição, o processo de decisão, a disponibilidade ou até o uso dele, faz com que haja uma modificação do preço. 

"Context is important because it represents the way in which buyers evaluate price. Knowing context— competition, decision process, timing, availability, etc.—explains why buying decisions are made. Knowing context allows sellers to design optimum price structure and set optimum price points." Rob Docters

Contexto pro valor
Devemos olhar o preço do produto não pelo custo que ele é produzido, mas pelo contexto e pelo que o consumidor/usuário valoriza. Sempre entendendo os sinais para poder balancear o preço de forma correta.

Porque o que conduz e decide a compra de um produto não é apenas o preço, mas o contexto de uso do produto/serviço. Por exemplo, a Coca-Cola pode aumentar o preço no ponto de venda de um produto pelo fato de estar muito calor na região. Tão bem ela pode ao mudar o corredor de venda do produto dentro de um supermercado, colocando uma Coca Zero, por exemplo perto de uma área esportiva. Aumentando as chances de lucrar mais, diante do contexto interno do supermercado ser associativo, podendo até aumentar o preço, não apenas adotar o mesmo preço e ganhar no volume. 

Da mesma forma quando a Amazon alerta você que "pessoas que compraram esse livro também compraram", ele mudou a relação e o contexto de compra do livro. E esse uso destes mecanismos contextuais pode servir como um antídoto à pressão por preços.

Um outro exemplo vem dos serviços de telefonia celular que "passaram para minutos em rollover (minutos não usados vão para o mês subsequente). Os clientes agora sentiam que não estavam sendo penalizados nos meses de pouco uso."

Tudo é contexto e quem dita o que é valoroso é o consumidor, baseado no seu uso. Porque o que ele vai fazer, como vai usar, em que contexto vai usar e quais significados ele vai criar ao usar o produto/serviço podem determinar o preço final do produto. Daí a importância de se fazer estudos etnográficos e de consumer insights tão bem quanto testes de preços. 

Só para ilustrar a importância da investigação sobre o o significado que o consumidor dá por trás do uso dos serviços e produtos, a etnógrafa Sam Ladner diz que processo de compra vai muito além do resultado da compra e uma verdade não envolve a compilação de "fatos" sobre observáveis eventos, mas uma interpretação sobre o contexto e dos significados. Ou seja, precificar passa muito mais sobre como o outro observa e como também por testes -que é uma fase importante. Por isso é importante conhecer bem qual a sua vantagem competitiva quando você está validando sua Proposta de Valor.

Os ajustes
Então, ao precificar alguma coisa, o ideal não seria criar a estratégia do preço baseado só no seu custo (cost-plus), adicionando o seu mark-up, mas sim entender o quanto aquele consumidor estaria disposto a pagar e que contexto ele usa/ria aquilo e ir testando o preço. Porque o grande problema do mark-up, não que ele seja uma técnica errada, mas uma técnica que pode não capturar o real valor do que o seu produto/serviço quer propor como experiência, quando na maioria das vezes ele é feito sem uma técnica apurada e fica baseado no "quanto se quer ganhar comparado aos concorrentes".


O ambiente 
O que devemos levar em consideração então é que todo preço (DEVE SER) é contextual, mas nem todo preço contextual é construído de forma certa e adequada. Daí a importância de se usar um outro componente para sua estratégia de preço: o Value-Based Pricing. É ele quem diz que devemos SEMPRE precificar o CONSUMIDOR/USUÁRIO e não o produto. Entendendo as decisões e o que ele valoriza no produto/serviço/experiência que você tá propondo. Então, se o preço deve ser contextual (observando o contexto), para ser melhor precificado você precifica baseado no valor.
A contextualizacao pode fazer parte do vbp. Mas nem todo preço contextual usa o value-based pricing como estratégia.

O Value-Based Pricing em linhas gerais é uma maneira de aumentar sua lucratividade olhando o valor percebido e o valor do significado. 

Afinal, uma empresa deve buscar capturar valor, como extrair valor, lembrando Seth Kaplan e Alex Osterwalder, e este valor não é construído fenomenologicamente pela empresa, mas o que a empresa entrega é uma Proposta de Valor, que será abraçada e criará um significado profundo ou não além de uma relação se o consumidor assim o quiser e o usar. Antes disso, são só propostas.

Como visto aqui, existem de forma geral, (existem outras), 4 formas de precificar: 
• o “lowest price”;
• o costs-plus;
• cost-plus method, usando mark-usps baseado nos padrões da indústria;
• value-based pricing.

Preço, Marca e Branding
Já que quem determina o valor é o uso e contexto olhando pela ótica do service-dominant logic, que é uma abordagem que defende que o valor é sempre co-criado no uso, ou seja, quando existe o uso existe a criação do valor e assim do significado. Mas isso é assunto para outro post. Mas o importante dizer é que nem todo preço contextual usa o vbp, segundo o Ronald Baker, autor de Implement Value Pricing. 

Um detalhe importante é que mesmo que o preço seja contextual, ele fornece melhor lucro quando está ancorado por uma marca. O contexto ajuda, mas o valor/status/equity atribuído a marca pelo consumidor/user ajuda ainda mais na lucratividade, porque quando você cria condições para que o consumidor compre a idéia (buy-in) você cria um quadro de referência elevado e assim, uma estrutura dentro da estratégia do seu preço.

Por exemplo: O ataque de um novo entrante pode fazer com que você tenha que baixar seus preços, quando este tem uma estratégia de entrada baseada no baixo custo. Porem, se temos uma marca mais forte, emocional e que investe em customer experience; isto tudo poderá blindar uma possível erosão da sua margem, porque o sua story (que é a estrutura que comentei antes) e contexto já foram criados. A estrutura de preço (pra formar o preço contextual) é o contexto que você cria (pela brand experience) que permite que o value-based pricing possa ser aplicado com possíveis margens maiores, sem ser desonesto aos olhos do consumidor. 

Então
Você percebe que para competir não basta ter uma uma marca forte, mas tem que "entregar" valor para o cliente através da inovação? Por isso que a inovação, o pricing e o branding tem tudo a ver. Não adianta só construir marca por imagem, se você não entrega experiência (customer experience), nem resolve os problemas do consumidor, porém isso se não for autêntico e tiver uma personalidade e identidade de marca, fragiliza a empresa para uma guerra de preço.

Você responde ao mercado ou ao consumidor?

Existe uma frase que as empresas e livros repetem insistentemente ao longo de décadas e conferências: "Temos que ser focados no cliente!" Pois bem, nada novo nesta afirmação. Mas será que realmente você sabe traduzir isso para a empresa e operacionalizar isso?

Primeiro, ser focado no cliente não é exclusividade da área de atendimento ao cliente, nem quer dizer que você tem que ser totalmente focado no Serviço ao Cliente (Customer Service) e deixar essa responsabilidade nas pessoas da linha de frente -aquelas que lidam diretamente com o consumidor. Mas sim uma integração maior da empresa em todas as áreas para pensar, desenhar, criar e monitorar a Experiência do Cliente (Customer Experience). Porque ser focado no cliente é procurar entender quais resultados eles têm, quais são provocados pelo seu produto e procuram ter com seus produtos e serviços. Tão bem, oferecer algo que eles valorizam olhando pela ótica deles. 

Escrevi mais sobre estes dois assuntos Alonge o tempo da sua tecnologia com Branding e serviços, "O fim da vantagem competitiva", "Acionistas, funcionários ou clientes" e O papel do marketing nas empresas será de criar experiências com usuários.

A pergunta que se deve fazer é: Como poderíamos fazer esta função melhor? Sem procurar culpados, mas problemas. Isso exige que que as empresas consistentemente questionem seus modelo de negócio existente entendendo em qual negócio eles estão e quais são as necessidades (dinâmicas) do consumidor e definir qual é o seu principal consumidor. 

Marion Debruyne, em seu livro Customer Innovation, disse algo que me chamou a atenção:

"Uma empresa orientada para o mercado ê mais inovadora que outras? Vozes populares afirmam que ouvir os consumidores é prejudicial para inovação. A afirmação do Henry Ford "se eu perguntasse aos meus clientes o que eles queriam, eles diriam que queriam cavalos mais rápidos" é provável ser citada em defesa desse argumento. Deixando a validade dessa afirmação de lado, isso é interessante se perguntar se vale a pena ser orientado para o mercado. Isso leva a uma melhor performance da empresa? A resposta é um inequívoco sim. Empresas orientadas para o mercado fazem melhor do que as outras em medir tal como crescimento, market share e lucratividade. Mas existe uma ressalva: orientação para o mercado conduz para a performance, apenas se eles primeiro resulte em inovação. Pegar sinais do mercado quando você não tem intenção de mudança de curso como um resultado do que você quer aprender é perda de tempo. Não existe visão em investir no foco no cliente quando não se tem mecanismos de colocar para fazer alguma coisa com insights ganhos. Empresas devem aprender como conduzir a inovação de ambos os lados, da tecnologia e do lado do consumidor."

Que se une a esta parte que encontrei aqui e adaptei: 

"Em grandes organizações complexas foco do produto proporciona uma gestão com linha direta...em quais produtos estão vendendo bem, no lucro e na clara responsabilidade proprietário do produto...Ele tende a criar organizações em silos que competem por clientes e, muitas vezes carece de uma abordagem coordenada [cujo foco se torna em investigar o consumidor e não o produto ou o mercado exclusivamente]."

Afinal, uma empresa para ter sucesso deve ser orientada para o mercado ou para o consumidor? Marion levanta uma questão que ela defende onde as empresas market-driven para terem sucesso, devem produzir inovações para serem bem sucedidas. Afinal, se se faz um esforço enorme para acompanhar tendências e o mercado, mas se não tem capacidade de mudança não adianta nada. Mas essas inovações seriam incrementais ou disruptivas? E o que seria "aprender a conduzir a inovação...do lado do consumidor"? 

Primeiro, eu particularmente entendo a necessidade de empresas serem orientadas para o mercado como mecanismo de sustentar sua posição e "ter que pagar as contas". Marion toca em algo que acredito que seja 50% ótimo: Se é para respondermos ao mercado que seja entregando inovações. Mas isto causa uma grande armadilha para a marca:

1. Criar uma marca sem identidade clara;
2. Criar uma marca com personalidades mutantes;
3. Destinar o sucesso da marca aos seus produtos/serviços e não para a marca. Não garantindo uma construção e blindagem intangível e construção da preferencia no consumidor;
4. Valor Busca frenética por respostas ao mercado respeitando o gosto do mercado e não no que a marca acredita.

Ser orientada ao consumidor é muito mais forte e importante porque você se destina a não pensar em funcionalidades e características de produtos, mas sim em necessidades não atendidas, motivações e comportamentos que o consumidor tem, produz e repassa na relação com o seu produto/serviço/marca. Ou seja, ser focado no consumidor é você sempre ter reservas importantes para pesquisa e inovação constantes e não como reservas poupudas pra sustentar promoções e publicidades constantes. Claro isto tudo depende do negócio que você está e do tempo de vida do seu produto e serviço e o ambiente externo.

"Creating a positive consumer experience at the point of sale and post-sale. A customer-centric approach can add value to a company by enabling it to differentiate itself from competitors who do not offer the same experience."

Experiencia do Cliente
Contudo, ser focado no consumidor é além de se preocupar em como o cliente vê, sente, usa, compartilha, que usos adjacentes ele têm e que comportamentos ele realmente têm, mas também pensar de forma mais ampla, no ecossistema que aquele produto/serviço afeta na família, sociedade, comunidade e que atitude a marca (e não o produto) tem. Além de você ter o cuidado em medir sua Experiência de Marca. Percebe que é mais amplo?

Então, ser orientado pelo mercado é bom, quando gera inovações importantes, mesmo que (preferencialmente que sejam) incrementais (dependendo do estado da empresa e da qualidade da gestão), mas mesmo estas deveriam ser focadas no cliente e não "no que não tem no mercado".

"aprender a conduzir a inovação...do lado do consumidor" quer dizer justamente sobre esta matéria que saiu hoje no Valor Econômico "Falta de canais específicos afeta média empresa ": 

"54% das empresas de médio porte não possuem processo formal de inovação e apenas 3% apontam a inovação como uma prioridade em curto prazo. A dificuldade de promover projetos no segmento, afirma Dantas, traz impactos negativos para a competitividade das cadeias produtivas. "Na área industrial, os negócios de médio porte perdem força e sucumbem diante da concorrência com artigos importados."

Ter um processo e entender como ele pode afetar o seu negócio e que mecanismos devemos nos valer para nos tornarmos competitivos, desde inovação aberta, design thinking, aproximação com faculdades e universidades, co-criação, design de serviços, business model generation, lean startup etc. Novos mindsets estão aí para nos ajudar, basta sabermos orquestrá-los sempre orientados para o consumidor (e à pessoa).

Quanto melhor o customer experience, melhor será sua marca. Investir na experiência do cliente, é investir em inovação, é uma iniciativa de inovação em busca de lealdade e competitividade. Quanto mais orientada para a pessoa você é, melhor será sua marca. No entanto, não esqueça da personalidade e identidade da sua marca.

Veja um infográfico muito bom sobre tudo o que estou falando:

Mais info: 

• http://blogs.imediaconnection.com/blog/2012/03/19/what%E2%80%99s-it-mean-to-put-customers-first
• http://blog.marketculture.com/2012/10/01/product-centric-versus-customer-centric-does-it-matter
• http://joelcomm.com/how-to-develop-a-customer-cent-1.html
• http://www.businessdictionary.com/definition/customer-centric.html#ixzz32JaGbTLe
• http://brandongaille.com/the-customer-centric-approach-to-marketing-and-selling/

Exceder expectativas não é no fundo um perigo para criatividade?

Será que empresas que buscam exceder as expectativas são aquelas que caem justamente no terreno comum sem diferenciação no mercado. Já que para conseguir exceder precisam justamente manter um grau de eficiência alto?

Essa é a pergunta que me faço. 
Exceder expectativas não é no fundo ser mais eficiente?
Ser eficiente não é apenas um estágio que sua empresa tem que tomar e não o estado permanente que ela tem que ficar?

O que você acha?

Traduzir o desconhecido para buscar valor para consumidores

Lendo esta entrevista do Brant Cooper, autor de Lean Entrepreneur e The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, me deparei com algumas pérolas muito boas, como:

"...when creating a disruptive innovation, not only is the market unknown, it’s unknowable.  In other words, it’s unpredicatble. A business plan in this context is a work of fiction."
.
"Marketing is not about creating buzz, it’s about amplifying buzz your product creates."

Fazendo-me pensar o quanto criar produtos se torna tão importante quanto criar modelos de negócios. Tanto no COMO criar quanto no PORQUÊ criar. Os investidores e a bolsa, como também o mercado serão o buzz para um ótimo modelo de negócio, tão bem quanto produtos que satisfação e cumprem 'job-to be-done´s' com propósito o consumidor será o seu principal propagador. Só para realçar esta frase que gostei muito: "O MARKETING NÃO É SOBRE CRIAR BUZZ, É SOBRE AMPLIFICAR O BUZZ QUE O SEU PRODUTO CRIA."

Pensando nesta linha, criar produtos que satisfação a uma tarefa que o consumidor quer que seja realizada não necessariamente será, totalmente, uma vantagem competitiva se ele não for carregado de símbolos, empatia e identificação. Ou seja, o branding. O porquê estamos criando aquele produto. Para mim, não adianta apenas dizer "facilitamos a sua vida", porque isto não é uma vantagem competitiva única e sustentável (apesar deste significado ser cada vez mais incoerente hoje em dia) falta algo. Não basta apenas dizer que 'poupamos o seu tempo', porque imagina. Se seu tagline é entregar isto, você criará um modelo de negócio baseado puramente em eficiência, para conseguir 'poupar o tempo do cliente' você também terá que poupar o seu tempo e criar processos. Além do mais, ser um posicionamento amplo demais para buscar lucro, mas sim volume. 

Quando um modelo de negócio nasce da necessidade de um pensamento corte-custo ele não necessariamente é um detentor de vantagem, porque toda a sua empresa deverá viver para entregar produtos baseado no que você prometeu. Isto abre a lacuna, como no livro Oceano Azul diz para procurarmos oceanos azuis e Clay Christensen infere que inovações disruptivas nascem quando elas olham o oposto do status quo. Você poupa o tempo do cliente, mas o que ele vai fazer e porquê ele poupou será o que a inovação disruptiva do concorrente logo mais abocanhará.

Processos podem ser copiados, métodos podem ser copiados, porém interpretações não. A interpretação de uma pesquisa de job-to be-done, quando carregada de um grande propósito pré-estabelecido pela empresa, impulsiona uma qualidade da interpretação e injeta emoção e empatia para uma estratégia ou para um produto. Você interpreta baseado na necessidade, motivação e comportamentos do consumidor, porém você entrega um propósito em forma de produto. Ou seja, um significado material e não um significado mercadológico.

O design thinking é um mindset maravilhoso de solucionar problemas. Business Model Generation é um mindset (ou ferramenta para alguns), contudo, aliado a construção de uma identidade co-criada com o consumidor, a marca nasce, rejuvenesce e se reposiciona de forma mais forte, baseada no consumidor. Não apenas ele sendo o co-produtor, mas o co-designer, o co-criador de experiências também, e menos como co-criador de mensagens publicitárias.

image: gapingvoid.com

Existem mais agulhas no palheiro

Cada vez penso mais que qualquer trabalho de branding ou de alguma mudança organizacional fica mais e melhor ancorado quando ampliamos a capacidade de impacto e interação com o negócio. Branding é basicamente (bem simplóriamente falando) é o processo de transformar e/ou revitalizar uma marca transformando ela em mais do que um nome, ou símbolo, mas num elo emocional que transmite e propõe um tipo de experiência através de uma cultura de marca. (Minha definição de branding aqui no Slide 34)

Só que "fazer branding" cada vez mais me parece um trabalho sem fim por ele se tornar cada vez mais transitório. Opinião formada depois de inúmeras conversas com o Carlos, um amigo consultor de negócio europeu. E a leitura de alguns livros que mudaram minha visão sobre como desenvolver uma marca "Demand", "Upside", "The End of Competitive Vantage", "Business Model Generation", "Estratégia Empresarial" e "The Connected Company" (entre tantos outros que li). Todos são livros que não tratam sobre branding, mas falam sobre aspectos do negócio que observamos que fazem todo sentido em um processo de gestão de marca.


Estou lendo "The New Strategic Brand Management" do Kapferer atualmente. De quase 500 (!) páginas. Está sendo um livro difícil de terminar, mas prazeroso de ler. Kapferer diz uma das verdades mais fortes (e óbvias) que distancia o branding de uma entrega só emocional e se correlaciona ao que quero dizer deste post: 

"...the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it." 

A marca em si pode fazer muita coisa para o negócio se este negócio estiver sendo bem gerenciado. Se a marca propor uma promessa que não atende, que não é criva, ou se seu modelo de negócio está estagnado, ou se há um risco estratégico, não há rebranding ou reposicionamento suficiente que crie uma condição minimamente sustentável e sustentada para o negócio. O ativo se perde. Mas caso o faça, haveria uma subida nos lucros juntamente com ajustes de preços e estratégias de marketing, mas depois (suspeito) uma queda, pois não haveria sustentabilidade de negócio e o ciclo de vida do produto/serviço reduziria. Afinal, não se fizeram mudanças no ambiente, apenas na colocação de um novo produto no mercado ou a criação de um novo serviço, sem olhar o aspecto da experiência. Ou seja, haveria desconexão entre estratégia, o negócio e a entrega. E ainda o ideal, seria explorar ainda mais neste caso: os processos, a estrutura divisional, métricas departamentais, lucratividade e indicadores de desempenho, vasculhando a situação do negócio e não apenas da marca. Ou seja, aspectos muito focados na gestão.

Aí você pode me perguntar: "Mas o profissional de branding não pode (ou não deveria) fazer tudo isso. Ele não é o salvador da pátria!" Concordo plenamente! Mas você prefere entrar numa casa suja e limpá-la para depois comprar móveis novos, ou você prefere comprar primeiro os móveis com a casa estando suja?

Talvez esteja na hora da empresas ao contratarem fornecedores, consultores e especialistas, abrirem a guarda para que ambos criem juntos -através da confiança desde o início, um novo cenário maior que o imediato. Focado no negócio e não apenas no tático.

Ampliando
Quando uma empresa entende que é necessário fazer uma mudança, ela (geralmente) já atingiu uma situação pouco saudável no seu negócio ou modelo de negócio. Porque pensa comigo: Será que adianta desenvolver um projeto de marca novo, contratar inúmeros fornecedores, gastar 2,3 anos (as vezes) para mudar completamente uma marca e ao final percebermos que ela vem tendo uma queda de faturamento, de vendas, de awareness, de alguma coisa, porque o real problema são os produtos que não cumprem mais o problema, ou pior o seu modelo de negócio não é mais atraente para o consumidor? É só lembrar o estrago que a AirBnB está fazendo nos EUA neste post Welcome to the ‘Sharing Economy’ ou o que o que Netflix fez, ou a RealyRides, a Snapgoods, e o app PoshMark fazem.

Será que não é mais interessante haver também um esforço dentro uma estrutura de gestão 'revisada e/ou renovada' para impedir que ocorra o mesmo problema mais pra frente, ou em um curto menor tempo enquanto se faz um projeto maior (ou de branding)? Ou melhor antes.

Parece balela, mas se olharmos o que a Sony, a Dell, a Nokia, a estão fazendo entenderemos que elas estão usando estratégias emergentes - mantendo modelos de negócios atuais, para mercados emergentes buscando a lucratividade neles. Estão aproveitando. Tá certo! Estão, na verdade, colocando produtos remodelados para atender mercados 'do momento'. 

Com suas inovações reversas (ou seriam mais incrementais?) ou não, eles estão buscando fechar e proteger barreiras mercadológicas em novos mercados (decisões estratégicas) e depois "jogam" o branding como mecanismos de geração de lembrança de marca e atratividade da marca - contratando na maioria das vezes, excelentes agências de publicidade e/ou de inovação que se esgoelam para entregar um ROI aceitável ou um projeto de produto com bastante consumer insights, mas que podem sofrer quando o problema não é a falta de produto, mas a melhor entrega da experiência ou o modelo de negócio que ancora ele. Leviano e grosseiro falar assim? Pode ser, mas esta é a situação atual do mundo diante das perspectivas econômicas pro BRIC e pro NEXT 11 (novo grupo de países emergentes). Mas é suficiente? Será que não seria interessante olhar mais fundo, antes de tomar iniciativas assim.

Olhando assim, o branding se torna uma peruca, como um grande amigo Gabriel Lopes (e o Sergio Guardado) na Seragini falavam. Ele deixa de ser um aspecto de negócio e se torna quase-tático. Continua sendo importante? Continua, mas a empresa (suspeito) começará a observar o branding com menos força e (suspeita maior) adotando ele como mecanismo de imagem e não de experiência e visão e a inovação será 'a bola da vez', mas inovar por reatividade.

Por isso que respeito algumas agências, por exemplo, que vem pensando diferente como a Zeus, a Goodby, Silverstein and Partners, a IDEO, a Intuit, a Livework, a Porquenão.mobi, a Wolff Olins e a RGA (entre tantas outras), que vêm produzindo conteúdo sobre como eles pensam com cases interessantes. 

Mudando a rota
Por isso que acredito cada vez mais na união do branding com a inovação, leia-se lean, ux, design thinking e customer development embarcados. Não pelo simples fato da "necessidade do mercado" de que todos têm que inovar, mas de que a inovação tem uma perenidade maior (e isto Jim Collins, Adrian Slywotsky, Rita McGrath, Jim Stiengel, Michael Raynor já comprovaram isso) hoje só é sustentável quando ela tem uma causa e valores fortes, e a causa é aderente não apenas à marca, mas ao mundo. Ou seja, a decisão não é mais de mercado, é pro ser humano. Assim, quando em mercados emergentes isto ocorrer, um novo produto surgirá não necessariamente a partir de uma brecha do mercado enfiando lá o produto, mas de uma decisão diferente de marca. 

Deixa ser mais claro. Uma empresa orientada pelo mercado encontra um filão de mercado, ela vai criar um produto para ele utilizando todas as novas e novíssimas tecnologias atuais disponibilizadas e acessíveis. Uma empresa orientada pelo valor encontrará um problema a ser resolvido e colocará ele em um mercado totalmente não-criado, porque 'nossa marca' acredita naquilo. Entende a diferença? Agora qual conseguirá manter uma sustentabilidade mais longa? (afinal hoje não se pode dizer que exista vantagem competitiva, todas elas são ou vão se tornar transitórias). (Entenda mais sobre o que estou falando lendo aqui, aqui e aqui) 

Por isso, particularmente venho percebendo que o mercado está mudando cada vez mais rápido e as empresas mudando pouco ou repetindo atitudes, não por ineficiência dos fornecedores (destas empresas), que creio que tem um medo também e ficam num dilema do risco 'do cliente acreditar na idéia', mas sim, porque a empresa está perdendo a capacidade de pensar e raciocinar sobre si e seu futuro. Ou simplesmente 'comprando a criatividade' ao invés dela mesma ser a criativa. 

Como também sobre a maneira como ela vê o mundo e como ela conseguirá desenvolver soluções com essência (utilizando ferramentas da inovação) para se tornar minimamente perenes, neste mundo volátil, volúvel, vulnerável e transitório de hoje. 
Eu sei, parece tudo meio utópico. É como fazer a manutenção de um trem bala em movimento.

imagens:
http://jennifermorton.com/http://transitoryprojects.com/
http://interiordeco.wordpress.com/2007/09/26/fast-vase/

Métricas da Vaidade

Sobre o mundo de métricas da vaidade que existe. Serve para o marketing, a inovação, social media ou startup:

[Whenever you look at a metric, ask yourself, "What will I do differently based on this information?" If you can't answer that question, you probably shouldn't worry about the metric too much. Consider for example, 'total signups.' This is a vanity metric. The number can only increase over time (classic up and to the right graph). It tells us nothing about what those users are doing…Many companies claim they're data-driven. Unfortunately, while they embrace the data part of that mantra, few focus on the second word: driven. If you have a piece of data on which you cannot act, it's a vanity metric. The point here is that you're doing something based on the data you collect. "] Yoskovitz, Lean Analytics

Frase do dia [Eric Ries]

Separei algumas citações que o Eric Ries (Lean Startup) fez junto com o Josh Kerievsky no evento SFAgile conference, que resumem um pouco o que é o mindset da Startup Enxuta.

• Validated learning is the unit of progress, not some intangible "business value" (Eric)
• A startup is by definition an experiment, which means that it can occur within an established business (Eric)
• Speed is critical, but not just in "getting stuff done" but rather in obtaining enough concrete knowledge to pivot successfully (Eric & Josh)
• Ideas to build, code to measure, data to learn, rinse & repeat (Eric)
• What's important is how quickly you get through that loop, not how well you do any or all of the steps, [although it's assumed that you are at least 'good' at them!]  (Eric)
• When experiments reach diminishing returns, it's time to pivot (Eric)
• "We keep having epiphanies every few days now!" (Josh)
• "We [Industrial Logic] shifted from 'lets try this idea' to 'what's the experiment we are going to do?' (Josh)
• Hypothesis to Happiness instead of Concept to Cash (Josh)

via http://practicalagility.blogspot.com.br