Marketing de conteúdo é...

"...Content Marketing means creating and sharing valuable free content to attract and convert prospects into customers, and customers into repeat buyers. The type of content you share is closely related to what you sell; in other words, you’re educating people..."

O que eu desejo de Natal e Ano Novo para vocês

Sabe colegas,

Será que adianta mandarmos Cartões de Natal, presentes para as pessoas, se durante o ano você trata outras pessoas mal, não dá Bom Dia, faz as coisas do "seu jeitinho", não tenta fazer o seu melhor para você, não se cuida e nem cuida dos outros? Com ou sem gandinismo, fico pensando nisso.

Tenho esta dúvida se somos verdadeiros com nós mesmos, em nossas ações. Se somos apenas levados 'pelo momento' e nos dizemos: Ah, ele(a) vai entender.

Está valendo à pena dividir suas vitórias e derrotas com quem está próximo a você ? Quem está próximo a você são pessoas incondicionais? Ou será que estamos criando apenas "bolhas de imagem" sobre quem nós somos, porque somos medrosos?

Quando penso assim, tento ser como uma criança. Por isso te pergunto: O que você gostaria de ser quando crescesse? (Não pense em coisas banais como dinheiro, bens etc. Mas no que você realmente gostaria de ter o poder?)

Estamos seguindo o caminho que gostaríamos de seguir hoje?
Estamos tendo as vitórias que realmente gostaríamos de ter?

Isso me faz pensar que cada vez mais temos que buscar a certeza de que estamos seguindo o que acreditamos. Quando descobrimos, os caminhos serão diferentes. As cobranças serão incentivos. O simples ato de acreditar te abrirá caminhos, tirarão as pessoas erradas - ou inapropriadas para aquele momento, do caminho e abrirão portas para o que você quer. É pura energia canalizada!

Mesmo que o caminho seja visto como errado no futuro. Seguir com autoconsciência e autocrítica o seu caminho de hoje, lhe dará calmaria.

O que desejo para todos este fim de ano e este Natal é, autoconsciência e sorrisos.

Autoconsciência porque, poucos usam ela. Buscamos modelos de pessoas e nos inspiramos no externo; quando seu maior ídolo está dentro de você. É você mesmo. Consciência de se entender e entender aos outros.

E...Sorrisos, porque o mundo com ele, é um mundo universal onde todos nos identificamos.

Feliz Natal e um ótimo Final de Ano, com amor e abraços fortes a todos que acompanham o blog.

Quando a empresa coloca os lucros em primeiro lugar

Quando empresas se distanciam do consumidor? Quando elas colocam o lucro como maior indicador de sucesso de uma empresa - consequentemente lucro pro shareholder, em detrimento a qualidade da relação com o consumidor.

É comum quanto mais a empresa cresce ela se distanciar do cliente, porque ela começa a ter outras atividades e focar os olhos para gerenciar operações, manufaturas e capital humano. Um dos aspectos comuns é quando a empresa determina estar em super-expansão. Quando se está crescendo aceleramente, ou seja, a empresa sem perceber ganha o "senso de invencibilidade" como Howard Schultz, CEO da Starbucks chamou. Esquece-se o core Business e pensa-se mais na beneces da expansão:

"Cada nova loja incrementou o lucro da empresa e cada produto incremental aumentou as vendas e a lucratividade em cada loja. Nao era qualquer loja nova ou introdução de um novo produto que machucaria a empresa, mas como essas mudanças incrementais adicionaram, a Starbucks vagarosamente perdeu o contato com o que nossos consumidores se preocupava - velocidade, ótimo serviço, ótimo café, e um ótimo lugar para aproveitar." 

Pontos cegos é outro ponto, interessante que ocorre. Quanto mais a empresa cresce ela tende a criar uma expertise maior em sua atividade, e consequentemente uma maior eficiência. A maior eficiência é uma grande benção, porém mora ao lado uma grande sombra: a liberdade de criar coisas novas. Um mundo recheado de planilhas e experts "enquadra a empresa" e cria uma empresa que decide cada produto baseado apenas em métricas. Ou seja, relacionamento e qualidade na experiência de consumo são aspectos importantes deixados em segundo plano. 

Outro aspecto que é levado em consideração é uma cultura que evita riscos. Que curiosamente esta é formada no passado. Como assim? O maior inimigo de uma empresa quando está em grande acessão é o seu passado. A frase "em time que se está ganhando não se mexe", no mundo atual as vezes não se aplica. A cultura de sucesso do passado pode não se aplicar, seja porque criamos o medo ou as desculpas para não se fazer, seja por já estar arraigado nao fornecendo condições de mudanças e nos prendemos a eles. Mas lembrando que isso não basta se exigido nas linhas de frente, tem que ser adotado pelo topo. Lou Gerstener quando assumiu a IBM ele disse uma frase celebre: "A cultura não é apenas um aspecto do jogo - ele é o jogo." Frase que faz todo sentido quando pensamos em riscos e inovação. 

Na duvida, entre em contato com os consumidores. Procurar oferecer melhor experiência de consumo se torna uma obsessão quando percebemos que se colocar no lugar do consumidor justamente com um programa (tangibilizador de dados) de CRM, para acompanhar a lealdade. Dá mais confiança e credibilidade interna. O seu consumidor não deve ser quem manda, mas sim quem melhor sente o seu propósito.

"Focar nos consumidores não significa tentar agradar qualquer um. É sobre conseguir um profundo senso de quem seus consumidores são e o que eles se preocupam." (Dave Gray)

image: class5energy.com | giftsofart.com

Divergir para ofertar melhor

"Divergent thinking is the ability to offer different, unique or variant ideas adherent to one theme while convergent thinking is the ability to find the “correct” solution to the given problem. Design thinking encourages divergent thinking to ideate many solutions and then uses convergent thinking to prefer and realize the best resolution."

http://blog.foundersync.com/2012/12/11/a-design-thinking-process-for-your-business-problem-solving/

O poder da interação nas conexões humanas

Connecting (Full Film) from Bassett & Partners on Vimeo.

Manual para Jovens Sonhadores

Saiu um ebook Manual para Jovens Sonhadores da Nathalie Trutmann, com prefácio da Bel Pesce.

Copiei a Introdução e vou colar aqui para dar o gostinho de você baixar.


Imagine se você pudesse desenhar um mundo novo. 
Completamente novo. Esqueça todas as coisas como elas são. 
Escolas, trabalhos, profissões, regras, expectativas.

E se tudo estivesse ao contrário? E se houvesse uma maneira 
muito mais deliciosa, linda e recompensadora de viver nossas 
vidas? Imagine se todos os dias você pulasse da cama com uma 
vontade inexplicável de aprender e crescer.

A vida é um presente. Muitas vezes nos esquecemos disso, 
preocupados com pequenos problemas do dia a dia em uma 
sociedade cheia de regras e expectativas, em vez de lembrar que 
as escolhas são nossas, e de mais ninguém.

Uma das melhores coisas dessa vida é a capacidade que temos de 
sonhar. Jovens, essa habilidade que temos de sonhar e acreditar 
que tudo é possível é o maior bem que possuímos.

E sabe o que é o mais legal? Quando se trata de sonhos, o que 
mais conta não é alcançá-los. O que mais conta é a jornada. A 
jornada é, no final, a nossa vida.

Agarre-se em seus sonhos com toda a intensidade. Não se 
preocupe se ninguém os entender, o importante é que você não 
minta para si mesmo. Se os sonhos fizerem sentido para você, a 
jornada será deliciosa!

Mas qual é o segredo para realmente se agarrar aos seus sonhos sem 
se preocupar com um milhão de outras coisas? Ah, a solução é mais 
simples do que você imagina. Neste livro, a Nathalie vai lhe contar as 
verdades mais bem escondidas, verdades que lhe farão perceber que 
você pode desenhar um mundo completamente novo o seu mundo.

BEL PESCE, EMPREENDEDORA E AUTORA DO LIVRO A MENINA DO VALE

"We tend to spend a lot of time looking at the landscape and understanding our customers, but there’s..."

“We tend to spend a lot of time looking at the landscape and understanding our customers, but there’s always an opportunity to better understand the people around us. We sort of do it with reviews and goals inside organizations, but this seems like a different lens on the idea of management and leadership. Instead of just trying to look at people and understand how to help them grow, you look at how competition would exploit your team and use that to try to identity your blind spots.”

- Noah Brier

Consertar problemas é mais importante que eliminar erros

Lendo este artigo do Peter Sims, The Most Efficient Die Early bem interessante na Harvard Business, me fez refletir sobre a real capacidade de controle que hoje as empresas querem ter. O máximo de controle sempre. 

A conclusão que tive foi que buscamos cada vez mais eficiência, mas na verdade a eficiência é um melhoramento do processo, ou seja, mantenescencia do controle excessivo - não que ele seja desimportante, está aí a Amazon para provar isso, mas que se não estimulado na outra ponta, diminuirá a possibilidade de gerar estratégias criativas e inovadoras. Por quê? 

Quando buscamos a eficiência, não tentamos tanto, porquê apenas revisamos processos e dados para eliminar furos e gaps daquela situação. Quando procuramos consertar problemas (levando-se em conta que eles estão bem definidos), intuitivamente tentamos mais do que revisar, mas sim descobrir novas possibilidade. Ou seja, esprememos nossa criatividade para extrair melhores respostas daquele problema. De uma certa maneira procuramos primeiro entender, definir, desenvolver, testar, re-definir e re-testar, na maioria das vezes.

"Como Peter Drucker certa vez disse:" Há certamente nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não deve ser feito."

Por isso que o hábito de consertar problemas (dos consumidores ou internos) se torna uma aposta e, por ser uma aposta o grau de risco é maior. Por assim dizer, a necessidade de se inovar (consertar) fica mais realçada do que ser eficiente (eliminar erros). Curiosamente as empresas no Japão que adotaram Lean como processo de diferenciação sofreram (e sofrem?) no início da década passada com esta situação: elas eram boas demais na gestão Lean, mas demoravam em lançar novos produtos porquê sua capacidade criativa e menos analítica era menos explorada. No entanto, inovação sem processo só gera insegurança e caos.

"A lot of businesses have done better, and not just obviously creative businesses like Pixar, Amazon, IDEO, and Google. A number of leading firms, including Cisco, General Electric, GAP, General Mills, AT&T, and Procter and Gamble have adopted approaches that are "inefficient" in important ways. They create deliberate experiments and focus on learning and iterating rapidly. The idea is to get it good enough to begin, and then improve rapidly, rather than trying to get everything right from the beginning. This approach has helped them adapt and succeed in turbulent times."

Em momentos de crises ficamos menos calejados e encontramos respostas menos arriscadas e estratégias menos audaciosas de superação. Quando nos focamos na eficiência puramente ficamos acostumados a fazer bem o que já está sendo bem feito. Por que são calcados em dados do passado.

"Companies have begun to change their thinking about resilience, accepting the need for a slight reduction in efficiency as a necessary form of insurance that can help them weather a crisis."

Assim, gerenciar "perdas aceitáveis" ironicamente se torna mais seguro, do que tentar evitar falhas no todo. Gerenciar a inovação é tão importante (ou mais) do que gerenciar processos. Principalmente em momentos de alta-competitividade ou em crises. 

fonte:http://echohub.com

Ensinamentos do Silvio Santos

A cultura se alimenta de qualquer coisa

Vemos muitos cases de branding, Rebranding e inovação etc. O que penso é: devemos pensar no funcionário tanto quanto no consumidor, independente do tipo de cultura que sua empresa está orientada: one-team, de Performance, Customer-centric, Focus-People etc.

Por isso venho lendo muitos livros sobre cultura e sobre criatividade, como forma de despertar o gatilho interno das pessoas para a mudança. Não ver ela como um plano de mudança - como uma tarefa apenas (mesmo que seja necessária), mas como um plano de mudança mais profunda, de mindset realmente.

Li este trecho no livro Walking the Talk que me chamou a atenção:

"Desenvolva alguns valores, faça algumas brochuras do novo credo, faça alguns poucos road-shows com apresentações em PowerPoint e um plano da cultura está feito. Ajuste o sistema de remuneração para fazer tudo isso. Se as pessoas pensarem um pouquinho sobre o que elas estavam fazendo elas perceberiam que essas ações não vão produzir o resultado esperado. A verdade é que provavelmente elas realmente não queiram "fazer a cultura". Mas se todo mundo está fazendo do outro jeito, então elas se sentirão mais seguros na opção de seguir a multidão."

Curiosamente há alguns anos li o livro Adapte-se ou Morra, do Allan Weber (ex-editor da Fast Company) e grifei esta passagem que liga-se perfeitamente a frase acima:

Desenvolver uma mudança, acredito que passa um pouco mais profundo do que Kotter fala (racionalmente) em seus livros. Mesmo que ainda são indispensáveis principalmente em momentos de crise, de urgência extrema. Mas se você é uma empresa que está fazendo seu planejamento estratégico, e pensa que mudar, ou melhorar a sua cultura entra como aspecto importante para o próximo ano. Analise o quão seus funcionários estão envolvidos hoje e quanto potencialmente poderão. Haverá muitos "Sim, mas",  contudo, o importante não é propor novas tarefas para as pessoas, mas mudar mindsets. 

Nós somos criados em modelos acadêmicos e de educação que faz aprisionar nossa criatividade e sermos individuais e nos afastar do que não é 'nossa ossada', daí a importância tremenda de frases como "Get out the building", do Steven Blank, ou "Listen to your customer both in person and online, & make changes to fine-tune the experience." do CEO, Kevin Desanctis da Revel Entertainment. Necessariamente não são frases que fariam parte de um programa de branding, ou de cultura, mas são aspectos importantes que devem ser tomados quando queremos desenvolver empresas. 

Alocar investimentos de pesquisa, de experiência do usuário, incentivando 'sair do prédio' (levantar a bunda da cadeira), quando não existe este tipo de cultura interna, podem ser desafios culturais tão grandes na hora de desenvolver o seu planejamento estratégico anual quanto um programa de mudança de cultura. Por isso que "o empreendedorismo é o novo inovar e o inovar é o novo empreendedorismo.", frase do Tennyson Pinheiro que saiu numa roda de convesa na Eise.

Tudo passa pela cultura! 
A experiência do funcionário ajuda a formar o branding! 
Tudo comunica (e a maneira como passa a informação)! 
O ser humano é essencialmente 'touch and feel'. 

Despertar o lado humano nas marcas, começa por despertar o lado humano internamente, realinhando o design organizacional nas empresas e as políticas de RH e inovação.

“A cultura come a estratégia no café da manhã." Peter Drucker

Não adianta as ordens virem de cima, mesmo que elas sejam envolvidas de propósito. Os "de baixo" acharão apenas como: mais uma tarefa eu preciso fazer agora. Estude a cultura que a empresa tem e observe que mecanismos são mais eficazes para mudar a mentalidade, antes de mudar as tarefas. Afinal, todos nós nos escondemos na multidão em algum momento na vida ou no profissional, que então a multidão não seja na sombra, mas no sol.

fotos: barnesandnobles.com

O que faz você perder tempo no trabalho hoje?

Evolução: do mindset para o mercado

Como anda o engajamento social interno nas maiores empresas do mundo?

Current State of Social Engagement Inside The Large Enterprise | Engagement @ Scale Report from Dachis Group

Relatório interessante, apesar da metodologia ser um pouco restrita e  enquadrar apenas as super enormes empresas no mundo, vale dar uma olhada. Algumas coisas que vi: 

• Percebe-se que ainda não se tem uma integração de informações 'sociais' externas e internas, portanto, para gerar (novas) estratégias. 
• Percebeu-se que mais de 45% pensam em transformar a empresa em Social Business, mas ainda não chegaram lá. 
• De que ainda é difícil fazer os funcionários se engajarem, mas os números estão crescendo internamente.
• E que, quem detém o funcionamento de estratégia e das Mídias Sociais é o setor de TI.

Passamos de 1 bilhão em investimentos em SM no mundo. E aí?

Se já passamos de mais de 1 bilhão em investimentos em Social Media no mundo, as perguntas (repetitivas) que saltam: 

• Como estamos analisando os dados, neste mundaréu de dados (big data)? e; 
• Quais métricas estão sendo avaliadas como sendo o sucesso? 

Estamos entrando vagarosamente na era do CEO (Customer Engagement Optimization)? Mas e o CRM está sendo bem feito e integrado com as mídias sociais?

"Investments in Social Media have breached the billion-dollar threshold. For key decision-makers, there are urgent questions that need intelligent answers: Are we tracking social media? How? How do we build our Facebook brand? Is anyone reading our messages from Twitter? How quickly do we reply?...A sobering investigation of this online landscape shatters the doubts of those who hesitate to offer social media response CRM services. Social media has the potential for sustainable advantages in increasing loyalty, improving customer satisfaction, boosting sales opportunities. It’s all about Customer Engagement Optimization. "

via customermanagementiq.com

O ridículo é uma das caras da democracia

"...os maus sentimentos são os mais comuns na humanidade; por isso, quando a humanidade se reúne em bandos, a tendência é a de que os maus sentimentos nos sufoquem. Eu digo a mesma coisa da banalidade e do ridículo. A mediocridade só anda em bando."

"...numa conversa profissional, surgiu a questão do porquê o mundo hoje tenderia à banalidade e ao ridículo. A resposta me parece simples: porque a banalidade e o ridículo foram dados a nós seres humanos em grandes quantidades e, por isso, quando muitos de nós se juntam, a banalidade e o ridículo se impõem como paisagem da alma. O ridículo é uma das caras da democracia."

"Essas pessoas que andam colocando nomes de tribos indígenas no seu "sobrenome" no Face acham que índios são lindos e vítimas sociais. Eles querem se sentir do lado do bem"

Na Coluna do luiz felipe pondé, na Folha
luiz felipe pondé

Inside Amazon: Secrets of an Online Mega-Giant

Via @comunicadores

Sempre se preocupe com o futuro [Mark Cuban]

"Sempre pergunte a si mesmo como alguém poderia antecipar o seu produto ou serviço. Como eles podem colocar você fora do negócio? É o preço? É serviço? É a facilidade de uso? Nenhum produto é perfeito e, se existem bons concorrentes em seu mercado, eles vão descobrir como abusar de você ". Mark Cuban

Via brandautopsy

Dumb Ways to Die

E quando a companhia de trens e metro lança uma música para você tomar cuidado ?

Identidade Corporativa por Lígia Fascioni

A experiência é a estratégia de marca

Alguns posts atras Focado no Cliente ou na experiência dele?, O dever de uma empresa é entregar experiências,  Engajamento de Marca e Experiência [Parte 1] e Por que o cliente não volta? falei muito sobre experiência como componente importante de construção de marca. Aqui dou continuidade ao que comecei. 

Uma empresa não pode criar uma experiência. Ela apenas pode construir requisitos que permitam ao consumidor ter uma experiência. Afirmação dita por Zomerdijk & Voss no artigo Service Design for Experience-Centric Services, no Journal of Service Research. Coisa que se conecta a proposta Service-Logic Dominant, de Vargo, que coloca o serviço como parte principal na criação de valor e fonte de renda, aos invés de produtos. (mais)

Best Experience Brands: A Global Study by Jack Morton Worldwide from Jack Morton Worldwide

A empresa segundo eles, deve desenvolver pre-requisitos que somados, renderão uma experiência. Isso é feito através de um processo de transformação e absorção semântica durante o 'ato do serviço', onde a estratégia da marca é traduzida dentro dos pontos de contato, formando assim uma experiência para o consumidor. 

Assim, o serviço - como qualquer experiência ante-durante-depois da compra de um produto também, é uma promessa, é uma projeção da estratégia da marca. Por ele, o serviço, ainda não ter sido usado/experienciado, se torna apenas um conjunto de artefatos que formarão o serviço e podem proporcionar  assim um construto para uma experiência.

Daí a importância de se desenhar serviços, para entregar melhores conjuntos coerentes de experiências. Sendo então um processo para alinhar o conceito do serviço à Estratégia da Marca. O Brand Experience, tão bem quanto o Brand Entertainment (ou Product Placement) aqui ganha uma importância, não apenas como aspecto tangibilizador de um valor da marca, mas como um componente de formação de um posicionamento na mente do consumidor através destas manifestações.

Então, se qualquer contato com o cliente, seja de mensagem, de canais ou de experiências, são manifestações da marca que representam a identidade da marca para o consumidor, elas formarão a estratégia da marca na cabeça e coração dos consumidores. 

Como a estratégia de marca é desenvolvida por quem decide, os decision makers, caso estes não tenham informações profundas, reais e co-criadas com o consumidor. O conjunto de pre-requisitos destas "promessas de entrega" do serviço, podem sair enviesadas pela "maneira como queremos ser vistos", ou desconexas com as reais necessidades dos clientes. Ou ainda em ultimo caso com diferenças perceptivas em cada touchpoint ou de mensagem. Não havendo assim um alinhamento de marca coerente, em mensagens ou experiências. 

Valores da Marca vs Valores da Empresa

Um outro aspecto na construção da marca a ser levantado para entrega de experiências como forma de criação de experiências e promessas, é a distancia entre os valores da empresa e os valores da marca. Cria-se a marca, desenvolve-a e projeta-se comportamentos, mas que entram em embate com os valores vigentes da empresa, estes que impedem ainda mais a criação e a manutenção de promessas coerentes para os serviços propostos. Assim, um "strategic thinking" se torna um pensamento silado ou um pensamento-peneira, com diversos furos e com dificuldade de gerenciar uma identidade. Difícil de ser incorporado e difícil de ser amadurecido.  

Levando-se em conta que identificar, propor e traduzir valores das marca se torna uma competência difícil de ser gerenciada consistentemente, a coerência acaba surgindo como uma possibilidade mais factível de acontecer. Necessária, internamente quanto externamente. 

Internamente pelo Internal Branding, que poderíamos dizer que seria o Brand Engagement (ou Engajamento de Marca), que ajudará a disseminar coerentemente os valores da marca por experiência proprietárias e identificadoras com o publico interno, para gerar engajamento. (Mesmo não gostando do nome Branding Interno, pus no post para exemplificar)

Internal branding is the process of aligning culture, infrastructure, leadership, and metrics. It empowers employees to live the brand through how they do their jobs, their internal and customer interactions, and personal expression.

Assim, percebe-se que o branding entra em um momento, cujo o gerenciamento (e criação) de experiências se torna mais relevante do que puramente gerenciar mensagens correntes e consistentes. Pois, as experiências são componentes mais fortes de lealdade e de awareness do que palavras, mensagens, cenários e mundos construídos pela publicidade ou apenas pelo design no campo estético. A mensagem continuará a existir, mas a experiência se torna componente mais visceral para share of heart. Afinal, na maioria das vezes você é recomendado pelo coração, não pela cabeça.

Assim, quando em matéria de marketing, propaganda, mídias sociais, as estratégias e as táticas, se tornam elementos de manifestação da marca, que não são mais possíveis ter controle sobre a mensagem, apenas propor significados e proposições. Então, parasse de 'dizer' e começasse a 'fazer'. Caso englobando uma possível promoção, o Como será elaborada, ganha importância mais do que O QUE será dito. E se esta estará de acordo com a estratégia da empresa (vender) e na marca (reputação). 

Se caso o planejamento tático, a criação de novos produtos ou serviços não tiver coerência com a marca, a empresa inconscientemente irá caminhar para uma Empresa focada no Consumidor, e não Baseada na Marca, desconsiderando os sinais que ela emite na formação de experiências, mas mais na venda de produtos/serviços. Sendo assim, um caminho perigoso para a commoditização, caso não haja a inovação.

ref: http://parlatodesign.com

The Artist with Steve Blank // Now I Know

Frase do dia [Glenn D. Pincus]

"The reality is that building a strong brand means delivering maximum value to customers as consistently as possible. And that means every employee delivering on the brand promise in every action affecting suppliers, co-workers, and customers...every time." Glenn D. Pincus, Principal, Customer Processworks

Economia Criativa. Entrevista com Ana Carla Fonseca Reis

Fábio Barbosa (Abril) - porque formalizar uma empresa | CEO Summit - MG

Reflexões sobre Branding e Brands

Estamos desenvolvendo melhores marcas para serem melhor consumidas e, não para causas ou convicções humanas. 

As novas disciplinas, estudos, toolkits que aparecem são ferramentas de mudança de mindset ou estão servindo apenas para consumirmos mais?

A inovação e a felicidade são mudanças, não estados

A inovação e a felicidade são mudanças, não estados.
Ironicamente uma das leituras que mais ando fazendo estes tempos é sobre como despertar e promover uma cultura de inovação dentro das pessoas e dentro das empresas. Por mais óbvio e até mesmo "piegas": Toda mudança começa por você. Este é o ponto que aqui quero levantar.

Muitos têm emprego, ou estão estudando para ter, ou já são grandes profissionais (ou serão) em suas empresas e profissões. Contudo, a maneira como você pensa hoje é a maneira como você gostaria de ser e trabalhar?

Este é um ponto que vivemos hoje. Um momento de transição onde o que desejamos ser em como a estrutura social, econômica e de trabalho nos fornece. Provocando uma tração dentro de nós.

Estive na HSM ExpoManagement este ano e tive o prazer de ouvir Sir. Ken Robinson, o cara que vem promovendo mudanças e despertando nas pessoas, através de seus livros e palestras, uma nova maneira de pensar sobre o modelo de educação vigente no mundo, cujo não estimula a criatividade, não desperta o senso do EU e promove, quando em alguns caso, repressões ao que você gosta ou tem mais habilidade de fazer. 

Pensando sobre isso, começo a refletir em como mudar este modelo tão enraizado hoje. 

Temos que mudar duas gerações: a de hoje, das empresas, dos profissionais Geração X; e a de amanhã, os profissionais Geração Y e os posteriores. O trabalho não é fácil porque o ambiente que fatores macro não permitem mudanças rápidas. Mas elas já estão acontecendo.

Despertar a criatividade tem haver com se sentir bem. Sentir-se bem não deve ser, como na criatividade e encapsulados em seus brainstorms, algo com tempo para acabar. E despertar o senso de engajamento tem haver com como me sinto hoje e como me sinto envolvido por esta causa, assunto, tema.

A questão é: Estamos bem? Andamos realmente bem com nossas vidas? 

Por que o que mais vejo são pessoas descontentes que reclamam das segundas-feiras, que alegram-se com as sextas, que oprimem sentimentos e que descabam e pedem demissão em busca de novos ares, reavivar paixões antigas ou sonhos.

Existem dois pontos aí: As pessoas se destimulam por não conseguirem mudar elas mesmas, ou elas estão desestimuladas por não conseguirem mudar seus ambientes de trabalho?

Diante do fato que mais 70% da população vivem nas cidades, as empresas se tornam produtores, sejam de riqueza, alimentos, subsistência. Por isso, modificar a qualidade dessa produção certamente afetaria toda a cadeia de relacionamento da empresa e da sociedade.

Cal Newport, autor de So Good They Can't Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love, falou na Época Negócios este mês: 

"Não siga sua paixão. Em vez disso, desenvolva habilidades raras e valiosas, com estudo e disciplina e repetição. Elas permitirão controle e autonomia. E a paixão aflorará."

Não tenho uma opinião formada sobre esta declaração, mas suspeito ser um modelo-mental realista que perpetua mais a racionalidade do que o aspiracional e emocional. É algo como "não estou feliz onde estou, mas vou me superar e serei o melhor nisso que faço." Não sei, ainda não tenho uma opinião concreta, porém reflito sobre o quanto um pensamento que não inclui a paixão como drive inicial poderia ser real. Mas não deixa de ser uma visão pragmática e prática. Posso estar enganado.

O como estou me sentindo determina o nível de engajamento, que significa o quanto envolvido eu estou. Que determina o quanto de energia eu estou disposto a investir em alguma situação. Ela por sinal, determina minha motivação. Ou seja, estamos nos tornando uma sociedade que 'pede o final'. Todos queremos motivação, mas poucos querem saber como nos sentimos e como gostaríamos de nos sentir.

Despertar o senso de construtor, de self-made man, do espírito do empreendedor (criativo) e estimulado pelo que acredita (mesmo que seja uma crença que falhará) é o que anda faltando, como também o intra-empreendedorismo, diante de processos que podem estar engessando. Lembrando que não é apenas 'pedir' para serem mais empreendedores, mas entender e dar ferramentas para tal. Estes aliados a uma mudança de mindset que engloba disciplinas como design thinking, colaboração, open innovation, triple bottom, (win-win-win) e sustentabilidade. Poderia provocar uma mudança na maneira como produzimos hoje.

Ao falar lá em cima que ando buscando como despertar mais a criatividade e a inovação nas empresas - estudando e fazendo cursos de forma autodidata, percebo o quanto nossos sentimentos (nosso motor), crenças e valores (nossa roda) estão enfraquecidas. São momentos de oportunidade para novas empresas, pessoas e modelos e é um momento de reflexão.

Acredito que despertar e extrair a criatividade das pessoas, está sendo para algumas empresas e pessoas, um exercício de esquizofrenia diante do modelo que já estão acostumados a trabalhar.

Curiosamente li este texto dias atrás do Francisco Albuquerque, da Agencia de Co-Criação que casa com o que estou dizendo. Ele dizia:

"...a cultura de colaboração é o único caminho para que o indivíduo se descubra e deixe o seu talento fluir com menos culpa de ser compreendido como uma carta fora do baralho.

O pensamento e a atuação em rede (colaboração entre pessoas) é o grande guia para essa nova geração de profissionais que estão em busca principalmente de descobrir-se em suas carreiras (valorização do eu), e de participarem de projetos alinhados àquilo que acreditam e compartilham."

Hoje a inovação saiu dos departamentos, antes encaixotada e começou a tomar um corpo mais fluído e interdependente com o ser humano, outros departamentos e a sociedade. 

Contudo, despertar a criatividade é refletir que errar é parte do processo, de que superar-se é colaborar, de que buscar gatilhos internos fica mais fácil quando somos 'boas pessoas'  treinamos nossa sensibilidade no(s) outro(s).

Além do mais, enxergar que precisamos de 3 perfis de pessoas para conduzir a inovação numa empresa: o evangelista, o gênio criativo e o líder inovador. Cada um terá seu papel ou as vezes faze-se os três papeis em pequenas empresas. Este é o desafio de equalizar, unir e somar partes que todas devem funcionar olhando pela ótica do ser-humano.

Assim, ser inovador hoje, e me arrisco a dizer, é ser mais feliz, primeiro com você para depois promover nos outros. Seja por serviços, projetos, processos ou produtos. É manter a paixão de Thomas Edson em querer produzir uma revolução e trabalhando em equipe, quanto a garra de Ayrton Senna em querer ser o melhor no que faz, quanto também ser um poeta para entender as  pessoas.

No fundo..."You are your most important relationship. – Happiness is when you feel good about yourself without feeling the need for anyone else’s approval.  You must first have a healthy relationship with yourself before you can have a healthy relationship with others.  You have to feel worthwhile and acceptable in your own eyes, so that you’ll be able to look confidently into the eyes of the people around you and connect with them."

Pois bem, se a mudança começa por você, o que você (Paulo!) numa posição de liderança ou não, está fazendo para mudar isso? Você sabe como fazer a mudança? Está buscando referências fora do comum?

(Nota mental: fazer o que escrevi no post.)
Ref: 

http://www.transitioning.org/2011/01/07/is-lack-of-creativity-to-be-blamed-for-our-poor-entrepreneurial-spirit/
http://www.marcandangel.com

Como será o mundo em 2040?

O pessoal da foltigo fez um exercício de como o mundo será em 2040.

Reflexão sobre os seus valores e a orientação da sua empresa

Se sua empresa é orientada para o consumidor - portanto, é centrada no consumidor. Quando no fim do mês, caso a equipe de vendas ainda não tenha batido a meta, eles insistem em vender os produtos para clientes que não precisam ou não tem o perfil desejado?

Frase do Dia, Carolyn Taylor

"Cultura é o que é criado das mensagens que são recebidas sobre como as pessoas devem se comportar." Carolyn Taylor

Tone of Voice and Brand Identity

Conteúdo Estruturado, Organizações Estruturadas

Structuring Content, Restructuring Organizations - CS Forum 2012 from Sara Wachter-Boettcher

Uma apresentação que dá muitos insights. Excelente conteúdo!

Solene ou Sério? Por Paula Scher

Inovador ou de Massa? 
Enquanto alguns buscam vender mais, outros buscam buscar mais. 
Enquanto que uns buscam se vender mais, outros buscam se compreender mais.
Enquanto que uns buscam novos conhecimentos, outros buscam conhecimento menos onerosos.
Como é a sua busca?

Em nossa vida profissional temos momentos que passamos de Sérios (propositores) para Solenes (conhecidos), depois Esquecidos, depois Mortos. E o ciclo se renova.

Paul Scher uma famosíssima designer fala de forma exuberante sobre sua vida e sobre os momentos Sérios - que criou e propôs coisas novas, e em momentos Solenes, onde seu trabalho ganhou notoriedade e ficou conhecido.

Mudanças?

Frase do dia, Simon Pestridge - Nike

“Product, marketing and service all have to come together to create something more than their component parts” Simon Pestridge, UK Marketing Director, Nike.

What exactly is service design?

What exactly is service design?

Service design addresses the functionality and form of services from the perspective of clients. It aims to ensure that service interfaces are useful, usable, and desirable from the client’s point of view and effective, efficient, and distinctive from the supplier’s point of view.

Service designers visualize, formulate, and choreograph solutions to problems that do not necessarily exist today; they observe and interpret requirements and behavioral patterns and transform them into possible future services. This process applies explorative, generative, and evaluative design approaches, and the restructuring of existing services is as much a challenge in service design as the development of innovative new services. By Brigit Mager

Resistindo as tentações e mantendo a promessa e a simplicidade

Diferenciação, uma das importantes palavras ditas hoje, ao lado de inovação, modelo de negócios e propósito entre tantas outras. 

Cada caso é um caso, e desenvolver inovações pode ser mais ou menos alinhada, hoje em dia, com a marca (levando-se em conta que existe essa condição ainda) e serem vistas como oportunidades de mercado ou melhorias evolucionárias de um produto existente. Fato! Poucos tem coragem em desenvolver inovações disruptivas! É cultural. É natural. É do ser humano. Existem bônus a serem perdidos (quando não se tem processos revisados alinhados à inovação), ou empregos postos em risco. 

Lendo sobre promessas de marca entre tantas outras coisas, fiquei imaginando o quão difícil deve ser para um cliente, seja Diretor de Marketing, Diretor de Operações, Presidente, CEO, penso que até mesmo para o Conselho, definir rumos para a empresa quando não se tem clareza sobre a marca. Acho que até mesmo quando se tem. Como não cair na tentação de lançar produtos em um mercado favorável, quente, mas que não 'casa' com a estratégia ou a personalidade da marca? As famosas extensões de Marca. E pior se neste cenário a empresa estiver com baixa lucratividade e um brand equity desfavorável. 

Lendo este artigo Simplicity, The Most Powerful Branding Principle na Fast Company, me lembrou o quanto é importante termos coerência em nossas propostas e o quanto nós temos que internalizar O QUE É NOSSA MARCA, COMO VAMOS FAZER DECISÕES BASEADAS NA NOSSA MARCA. Ficou extremamente claro quanto a inovação bem orientada e quanto um PROPÓSITO - olha a palavra, não estiver bem difundida, clara, assimilada e disseminada, comportamentos, produtos e filosofias perderão força.

Fiz um recorte do artigo:

Boas marcas mapeam as experiências dos clientes procurando oportunidades para simplificar, eliminar passos, confusões e complicações na maneira de adicionar valor. Great Brands olham onde a marca e as experiências completam dentro de toda a vida do usuário, olhando para não para deixar experiências mais fáceis, mas para deixas a vida dos usuários mais fáceis. Amazon, with its 1-click ordering, is a great example of a brand that ‘considers the context’. Typical web marketing theory of the time said that the goal was to keep customers on a brand’s website for as long as possible to increase interaction and engagement in the belief that this would increase purchase. Amazon took a counter approach, creating a 1-click ordering option where user preferences and purchase information could be stored in order to enable a single click purchase. O "Faça o Pedido em 1 click" da Amazon (Amazon’s 1-click ordering), e o resultante da satisfação do usuário com sua simplicidade, é o core para a Promessa de Marca da Amazon.

Go deep.Simplicidade não é apenas a eliminação de etapas, clareza de linguagem ou usar gráficos intuitivos. Marcas são bem sucedidas devido à simplicidade de entender que tudo deve trabalhar em conjunto, de forma clara e sem confusão./Simplicity is not just eliminating steps, clarifying language or using intuitive graphics. Brands that succeed due to simplicity understand that everything must work together, clearly and seamlessly.

... 

"...grandes marcas permanecem firmes uma vez que elas alcançam  o nível de simplicidade, resistindo a 'pressão' para adicionar sinos e apitos na marca." "...great brands stand firm once they reach a level of simplicity, resisting the urge to add brand bells and whistles. Melissa Mayer, former VP of Google Search Products, is credited with keeping the interface of the Google search page blissfully simple: a white page with a blank box. Despite constant pressure to use the power of one of the most visited pages on the web to promote other brands, Google resists that urge, maintaining a simple page in the best interest of the user."  

Certamente em grandes decisões de mercado, podem parecer óbvias quando estamos de fora, mas nem sempre são para os grandes empresários. A tentação de novos mercados (imagine a tentação que foi Steve Jobs ver a brecha para o mercado de telefonia e dizer: Vamos ?). 

Alguns acham branding romântico. Acredito que não devemos desperdiçar a realidade, como também não devemos ser tão crus e racionais. Encontrar o meio termo é o ponto. Com coerência. 

Afinal, muitos disseram para Richard Branson: NÃO TENHA UMA LOJA DE NOIVAS COM A MARCA VIRGIN! Mas ele foi lá e montou. E falhou em algumas. (Veja a lista das 14 empresas que ele falhou)

Manter a Promessa pode ser difícil, mas resistir as tentações pode ser ainda mais difícil.

ref: image

Perda de foco, por Bel Pesce

O que você acha deste video? Resiliente?
É uma boa relfexão: Não se senta culpado se quando você estiver no meio de um trabalho, você "se distrair" com o que você REALMENTE gosta.
Vale a reflexão.

A arrogância do status quo

“Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o que é seu. Para um dia plantar as suas próprias árvores e dar-lhes valor. Conhecer o frio para desfrutar o calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para estar bem sob o próprio teto. Um homem precisa viajar para lugares que não conhece para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser. Que nos faz professores e doutores do que não vimos, quando deveríamos ser alunos, e simplesmente ir ver” Amyr Klink

Opções na definição da estratégia

Seus planejamentos estratégicos são definidos por quantas opções de estratégias?

Como você transmite uma cultura de inovação dentro de sua empresa?

O Econsultancy perguntou no Twitter sobre "Can you do to foster a culture of innovation within your company?" (Como você faz para transmitir uma cultura de inovação dentro da empresa?) E algumas idéias saltaram: 

1. Nurture the corporate culture that supports innovativeness. (@Vatro) 
2. Hire responsible people who are care/ get it, assign budgets and get out of way/ assist. (@bedroomnation) 
3. Horizontal structure, small cross discipline teams focusing on users, reduce fear of failure, don't clog with machine age process. (@noodlesnrice) 
4. Brainstorming among employees at every level. (@JDD10) 
5. My tip for innovation: don't give people job descriptions. (@FloraMarriott) 
6. Support from senior stakeholders has always been the key factor for me. With innovation, you need to 'plant the seed' early! (@davidjahall) 
7. Bake it in to the culture. (@helentrendell) 
8. Freedom. Give your people the freedom to experiment and make mistakes. (@wgx) 
9. Greenhousing sessions, strictly moderated, with all staff levels and functions represented. (@StevieCC)
10. Allow everyone to contribute and give people a real change of scene from time to time. (@SocialMediaSpan) 
11. Questioning and improving on something you know someone else holds dear. It's tough but gets results. (@alexmoss) 
12. Innovation: No idea is stupid. If someone challenges the norm and it fails we learn from it. Don’t punish it. (@TheDigitalJuice) 
13. Schedule a one hour meeting for 10 people, where you work on the same theme - but at your own desks. Result: 10 hours worth of ideas. (@theREALwikiman) 
14. Let people play. (@addy_dren) 
15. Hackdays. (@ysekand) 
16. Give people time to do it and reward them for doing it. (@Jimmy_iC) 
17. Get rid of processes for innovation and spend at least 20 minutes a day in the kitchen talking about crap with the team. (@LordManley) 
18. Support good ideas through to implementation. (@ajthelivertine) 
19. Travel on the tops of buses. Look out the window. Walk home a different route. Buy a magazine you have not read before. (@jmks) And if those don’t work for you then here’s one that is sure to make you think… 
20. Really small chairs. (@andylim)

100 frases para mudar

As 100 frases da mudança from Sylvio Ribeiro

O que é o GAP ?

GAP: é onde a empresa com bom posicionamento e boa entrega de experiência vence a concorrência.

"The gap between what you say you are and what people think you are breeds doubt in stakeholder minds. And that's a bad thing, because in this hyper-competitive world, the next Brand is just waiting for a moment of uncertainty to slip in and grab the mindshare formerly devoted to you." Tedd Mathews, autor de Brand: it ain't the Logo, is what think of You

O Crescimento da Empresa e a Criatividade devem andar de mãos dadas sempre!

Minha leitura atual está sendo o livro do Luis Augusto Lobão Mendes, Estratégia Empresarial - Promovendo o Crescimento Sustentado e Sustentável. Pode parecer uma leitura estranha para um publicitário, ou mesmo para alguém interessado em Design de Serviços e estudioso em Branding. Mas não necessariamente tão distante. Vou falar porquê.

Logo no prefácio escrito por Wagner Veloso, Presidente da Fundação Dom Cabral algo me chamou a atenção: 

"À proporção que a empresa cresce, seu centro de gravidade começa a se deslocar de uma forma lenta e sutil. A empresa afasta-se dos clientes e concentra-se em si. Na fase de sucesso, a empresa cresce mais e seu centro de gravidade desloca-se internamente, afastando-a ainda mais dos clientes [e focando mais em seus processos]. Finalmente, a empresa concentra-se nela própria. ma empresa concentrada em si - em seus orçamentos internos, suas preocupações com recursos internos e políticas internas - terá grande dificuldade de adotar o pensamento centrado no cliente." 

Curiosamente minha ultima leitura foi Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes, do Vineet Nayar (leia o primeiro capitulo). Que conta a história de uma empresa indiana que inverteu a pirâmide interna da empresa para assim levar valor para os clientes. Fornecer valor à quem nos dá valor primeiramente, os colaboradores. Ele fez com que gerentes se reportassem aos colaboradores. Vale a leitura.

Nesta citação e fazendo uma co-relação com a última leitura, temos duas óticas de visão, coerentes e importantes na gestão. Que faz parte do ciclo de vida da empresa. Empresas focadas no cliente e empresas focadas no colaborador. Falei mais sobre isso aqui e aqui e aqui.

Não vou entrar no terreno árido de posturas empresariais, mas algumas perguntas eu faria para o empresário: 

• O QUÃO A SUA EMPRESA ESTÁ PRÓXIMA DO CLIENTE? 
• O quão a sua empresa consegue ouvir e atender as expectativas do seu cliente? 
• Que mecanismos você, empresário, usa para se aproximar? 
• Sua empresa consegue captar informações sobre os desafios, estratégias e necessidades dos clientes? 
• Sua empresa consegue entregar algo adequado e exclusivo aos seus clientes?
• Sua cultura favorece a criatividade para novas soluções?
• O estágio da sua empresa anda favorecendo a maior controle interno?

Uma empresa centrada no cliente, necessariamente deve ser focada em proporcionar experiências e garantias imagéticas ou não. Não é o que você põe no mercado estritamente, mas como os consumidores se sentem com a experiência que você propõe:

“There is Only One Strategy. Trying to reach out with traditional marketing methods like trade publications, direct mail, cold-calling or TV ads has never been more expensive or less effective. And when you realize that ultimately there are no products and no services – just experiences – you realize that experience delivery is the only enduring strategy.” Tedd Mathews, Brand: It Ain´t the Logo * (*It's What People Think of You)

Acredito que sim, conforme a empresa cresça de tamanho ela tende a criar uma musculatura mais lenta e volte uma atenção maior internamente a processos, recursos e a manutenção de um status quo que deu certo e que precisa continuar dando certo. Contudo, os empresários costumam ser teimosos e deixarem de se arriscar imaginando que a espiral de crescimento continuará. O grande mal disto é que começa um fenômeno psicológico chamado Pensamento Grupal.

O pensamento grupal acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis).

Que nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações. Ou seja:

• Líderes, membros, começam a ficar céticos e criar resistências a pessoas e ações que querem adotar 'mudanças' e 'novas propostas'; 
• Líderes exercem pressão sobre quem questiona a validade dos argumentos da alternativa proposta pela maioria, ou pelo CEO/Presidente;
• Começa a haver a ilusão da unanimidade;
• Senso de Invulnerabilidade;
• Racionalização excessiva. (Isso te lembra algo?);
• Pessoas com pensamentos diferentes começam suprimir seus sentimentos e sua vontade de mudar a a aceitar o status quo.

No fundo o ciclo da empresa e seu crescimento está muito arraigado na maneira como o empreendedor e a empresa (e seus principais diretores, líderes) pensam e atuam. A forma como ela crescerá e criará seu 'modus operandi' será a maneira como ela vai se relacionar no mercado. Caso este seja construído com excesso de autoconfiança, pode ser o início do processo de commoditização e de aumento da burocracia. Será o processo natural para instituir o medo, a apatia e a falta do contato humano entre os diversos escalões e principalmente, o cliente, seja B2B ou B2C. Daí que por isso, é mais incomum empresas contratarem CEOs que não fizeram carreira pela empresa.

Daí um grande aspecto importante para reverter este processo que tanto aflige empresas, principalmente em estágios de MATURIDADE, ou as vezes até de CRESCIMENTO, é desenvolver é a colaboração interna e processos e pensamento aberto. Re-estimulando a confiança interna e a capacidade de colaborar entre os colaboradores e entre colaboradores e clientes.

Por isso o Design Thinking surge como disciplina importante de reenergizar o que já somos e temos intrinsecamente dentro de nós: o senso de querer construir e de se relacionar. 

Consultorias de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) já fazem, de uma certa maneira algo semelhante, porém, com ferramentas e métodos, na maior parte das vezes, não resgatam o senso de construir em cima de um PROBLEMA REAL. Funcionam como estimuladores eficientes, mas sofrem com a cultura, pós 1 mês de treinamento. Por isso é tão importante hoje em dia haver uma mudança de paradigma e transmitir o senso de construtor e de empreendedor nas pessoas hoje. Mas a empresa precisa fornecer ferramentas e estímulos para tal. Não adianta ela só cobrar e não mudar.

Aspeto que cria um embate inicial de aceitação desta nova disciplina, pois é necessário participação e motivação. Coisa que o Erico Fileno falou no último Service Design Drinks. 

Na frase: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure." Marianne Williamson, descreve perfeitamente o que somos no fundo. O meio nos transforma para nos tornarmos iguais, mas ao mesmo tempo nos impõe uma necessidade de sermos diferentes e menos commoditizados.

Imagino que despertar a criatividade interna, levando um maior grau de confiança é um caminho importante para fazer a empresa enxergar e sair de zonas de conforto e provocar a Curva do S. (ou poderia dizer pivotar?). Que são momentos onde a empresa enxerga que precisa haver uma mudança, seja estrutural, cultural, mas que no fundo sua estratégia precisa ser mudada, ou ampliada. Que liga-se diretamente a manter a alta-performance na empresa.

Mudar processos dentro da empresa, ou para buscar uma estratégia mais ousada, ou até mesmo uma melhoria incremental, começa pela abertura da capacidade de errar e de ser criativo. Se a empresa sublimar, impedir, engessar este tipo de demanda interna os produtos, serviços e relacionamentos serão reflexos desta maneira de agir e pensar.

Curiosamente hoje no CEO SUMMIT 2012, evento com diversos CEOs no Brasil promovido pela Endeavor, o Zeca Magalhães, Founder da Tarpon Investimentos, empresa de private equity falou: 

"O dia em que a empresa não puder mais errar, é porque ela quebrou [ou está começando a quebrar]."

Como Vineet Nayar falar: "...nem todas as empresas podem se um Google ou um Facebook. Temos que encontrar outras maneiras de nos diferenciar, de criar valor real ou distinto para nossos clientes." Buscar isso é procurar se envolver mais com os colaboradores e com seus clientes para produzir melhores resultados sustentáveis e sustentados. 

É a era da busca do valor mesclando lentes internas e externas.

fonte:
http://www.accenture.comhttp://docentes.fe.unl.pt/~jvc/Materials/UGE05.pdf