Consertar problemas é mais importante que eliminar erros

Lendo este artigo do Peter Sims, The Most Efficient Die Early bem interessante na Harvard Business, me fez refletir sobre a real capacidade de controle que hoje as empresas querem ter. O máximo de controle sempre. 

A conclusão que tive foi que buscamos cada vez mais eficiência, mas na verdade a eficiência é um melhoramento do processo, ou seja, mantenescencia do controle excessivo - não que ele seja desimportante, está aí a Amazon para provar isso, mas que se não estimulado na outra ponta, diminuirá a possibilidade de gerar estratégias criativas e inovadoras. Por quê? 

Quando buscamos a eficiência, não tentamos tanto, porquê apenas revisamos processos e dados para eliminar furos e gaps daquela situação. Quando procuramos consertar problemas (levando-se em conta que eles estão bem definidos), intuitivamente tentamos mais do que revisar, mas sim descobrir novas possibilidade. Ou seja, esprememos nossa criatividade para extrair melhores respostas daquele problema. De uma certa maneira procuramos primeiro entender, definir, desenvolver, testar, re-definir e re-testar, na maioria das vezes.

"Como Peter Drucker certa vez disse:" Há certamente nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não deve ser feito."

Por isso que o hábito de consertar problemas (dos consumidores ou internos) se torna uma aposta e, por ser uma aposta o grau de risco é maior. Por assim dizer, a necessidade de se inovar (consertar) fica mais realçada do que ser eficiente (eliminar erros). Curiosamente as empresas no Japão que adotaram Lean como processo de diferenciação sofreram (e sofrem?) no início da década passada com esta situação: elas eram boas demais na gestão Lean, mas demoravam em lançar novos produtos porquê sua capacidade criativa e menos analítica era menos explorada. No entanto, inovação sem processo só gera insegurança e caos.

"A lot of businesses have done better, and not just obviously creative businesses like Pixar, Amazon, IDEO, and Google. A number of leading firms, including Cisco, General Electric, GAP, General Mills, AT&T, and Procter and Gamble have adopted approaches that are "inefficient" in important ways. They create deliberate experiments and focus on learning and iterating rapidly. The idea is to get it good enough to begin, and then improve rapidly, rather than trying to get everything right from the beginning. This approach has helped them adapt and succeed in turbulent times."

Em momentos de crises ficamos menos calejados e encontramos respostas menos arriscadas e estratégias menos audaciosas de superação. Quando nos focamos na eficiência puramente ficamos acostumados a fazer bem o que já está sendo bem feito. Por que são calcados em dados do passado.

"Companies have begun to change their thinking about resilience, accepting the need for a slight reduction in efficiency as a necessary form of insurance that can help them weather a crisis."

Assim, gerenciar "perdas aceitáveis" ironicamente se torna mais seguro, do que tentar evitar falhas no todo. Gerenciar a inovação é tão importante (ou mais) do que gerenciar processos. Principalmente em momentos de alta-competitividade ou em crises. 

fonte:http://echohub.com