Pensamento centrado no cliente muda a ótica de se desenhar as interações entre os departamentos

"Estruturas voltadas para funções ou produtos são especialmente fracas em compreender a experiência total do cliente e em resolver problemas interfuncionais. Ninguém olha a empresa através dos olhos do cliente e pergunta como os processos podem ser aprimorados, como os produtos podem ser integrados entre as unidades ou quais outras exigências podem ser atendidas com uma oferta ampliada. Sem nenhuma responsabilização clara, ninguém responde pelo acompanhamento da fuga de clientes ou por tentar ganhá-los de volta." -- George S. Day, em Estratégia de Fora para Dentro.

Esta frase, puramente Customer-Centric, só me faz lembrar 4 coisas:

• Processo de inovação para criar novos produtos, serviços e experiências que passa por integrações e possibilidades de criações de Ecossistemas da Marca em forma sistemas (como iCloud por exemplo)
• Internet das Coisas, que linka vários produtos da mesma empresa dentro de um sistema interligado
• Afinal, quem é responsável pelo lucro? 
• Quem é responsável pela Experiência na empresa?

 

Medir a satisfação depende de como o usuário enxergar o "valor"

"perceived satisfaction literature proposes that a customer is satisfied when the product’s performance is equal to what was expected; if the product's performance exceeds expectations, the customer is very satisfied, if it remains below expectations, the customer will be dissatisfied. Although a judgment of satisfaction is based on subjective expectation, there is an assumption that the offering has an inherent value and therefore a firm can promise satisfaction. The alternative philosophical assumption is a phenomenological perspective on value creation, viewing value of an offering as created only through its use within a dynamically constructed context. This context is the use environment and it shapes the actions, practices and processes of use. Further, the context effects and is effected by the customer themselves though their agency (i.e. their capacity to achieve their goals) and their resources (i.e. their skills and competencies). Holbrook (1994, 2006) takes a phenomenological view, describing value as (1) interactive, in that it involves a relationship between some subject and some object, and (2) relative, because it is comparative, situational and personal...even if value is uniquely created within a phenomenon, there could possibly be two levels of consciousness of that value that could exist at different times. We propose two levels of consciousness of value at different times: A phenomenologically conscious value, the raw experience of creating value through interactions in the use experience; and an access consciousness of value, the perception, introspection and memory of the experience before and after use."

Quando uma empresa tem a intenção de medir a satisfação que o consumidor ao usufruir do serviço/produto da sua empresa ela precisa levar em conta, ou deveria, que a satisfação tá diretamente relacionada ao que o consumidor encara como sendo 'valor'. Isto quer dizer que ela tem que investigar como o consumidor enxerga o que é valor para o produto/serviço/oferta da sua empresa, como ele avalia o que é este valor, e ter a ciência de que esta concepção do consumidor é  (e pode ser) variável de Ponto de Contato da Marca. Só assim, a empresa pode mapear com mais fidelidade o que é "valor". No entanto, no artigo Value Definitions and Consumer Consciousness, nos traz novas qualificações sobre o que é valor. 

Irene enfatiza que existe uma diferença no resultado da avaliação quando desejamos avaliar o valor de uma oferta antes e depois de se ter a experiência do serviço, porque vai depender de qual(is) expectativas (crenças, intenções propositais) ele - o consumidor/usuário já tem (ou seja se é um valor orientado racionalmente), ou se é um valor formado por lembranças, sentimentos (ou seja orientadas pela emoção). Então, avaliar o valor fielmente passa por entender o que ele (o user) entende como valor, para só então entender se ao final da experiência vivida, o valor 'criado' pela empresa teve variação e se está alinhado em todos os Touchpoints. A partir deste direcionamento inicial (racional ou fenomenológica/emocional), existe a construção pré-durante e pós o consumo da experiência, a avaliação será mais fiel e real, desta satisfação. Esse direcionamento é que justamente como ele enviesa sua avaliação. 

Estas duas óticas que estão diluídas em toda literatura de marketing, de Ciência dos Serviços (Service Science), de Service Innovation e de mais recentemente Service Dominant Logic. Nelas, explora-se o entendimento do valor basicamente por duas óticas, o valor como algo fenomenológico - portanto sem um sistema de informação e consciência formados (assim, olhando o valor como algo que é construído no momento que ocorre o serviço/experiência), e o valor como algo racional - cujo sistema de crenças já estão pré-formados sendo sua jornada quase uma necessidade de comprovação desta avaliação crítica, formada por um valor inoculado. Está ultima, é o reflexo de visão de mundo orientada pelo good-dominant logic - que é basicamente a forma como entendeu-se até hoje que a empresa é a única geradora de valor cujos seus produtos 'carregam' este valor e são movidos por trocas apenas transacionais. O gdlogic entende que o valor é criado pela empresa e já está inoculado/embutido dentro do produto/serviço, e não que ele é co-criado no uso e no contexto, que é a visão defendida pela abordagem Service Dominant Logic.

Então, a satisfação vai depender de como, e se, o "valor" já está pre-construído pelo usuário. Não basta perguntar e avaliar através de perguntas fechadas ou análises analíticas.

Trecho de Value Definitions and Consumer Consciousness, da Irene Ng

Que branding? Benefícios e uma pequena visão sobre branding

No meu novo espaço lá no Linkedin postei um novo material, cujo texto transcrevo aqui. 

Para fazer as pessoas entenderam o que é algo novo, é preciso apresentá-lo de uma maneira palatável. Para isso, podemos dar nossa visão de mundo ou nos valermos de interpretações acadêmicas para reforçar ou pontuar. A nossa visão individual do mundo muda a forma como vemos as coisas, sempre.

Branding é uma abordagem de gestão que propõe aumentar o valor da marca, fomentando uma cultura que decida, comunique, interaja e propõe produtos, serviços ou experiências, considerando a marca e seus valores, seu principal ativo.Esta é a minha humilde opinião sobre o que é esta disciplina. Cada um tem sua leitura conforme a sua vivência, olhar, sensibilidade e prática. Contudo penso que cada vez mais sua interpretação tem evoluído ao longo do tempo, como a minha não é igual a que tinha há 5 anos atrás. Coisa que ao escrever este post, já tenho uma visão levemente atualizada...

O grande ponto em quem propõe mudar sua empresa de uma empresa orientada ao marketing ou ao produto, é fazer com que sua cultura interna crie condições para que toda vez que você for decidir algo, criar um produto ou serviço ou comunicar, você vista os ‘óculos da marca’ - e não apenas o 'óculos do mercado e do oportunismo'. Para então manter uma decisão autêntica, clara e perceptível aos olhos do público interno e dos seus consumidores. Mas para isso é necessário a revisão de seus valores, e estratégias (de marca e de negócio) para que as mesmas se tornem coerentes e diferenciadoras. Não só adicionando novas funcionalidades a um produto, mas mantendo a ambição de criar um diálogo, a empatia e uma real relevância para as vidas das pessoas em forma de produtos/serviços/experiências.

É fácil seguir a onda do momento ou obter respostas mais rápidas quando as empresas investem toneladas de dinheiro em propaganda de TV ou RP. Um outro ponto a ser discutido é: tudo constrói marca. Tudo. Todas as suas ações que são passíveis de julgamento comunicam alguma coisa para seus funcionários, fornecedores ou consumidores. Por isso, temos que sempre pensar de forma profunda sempre quando buscamos construir uma marca, adotar alguma medida interna, alguma política com funcionário, ou como vamos investir nossos recursos internamente para manter a coerência e a consistência em todos os pontos de contato.

Para alguns os funcionários se tornam seus principais ativos, não tiro sua razão, contudo a forma como eles trabalham são baseados majoritariamente numa cultura, e quando esta se torna muito maior do que a soma individual de suas expertises produzindo enormes resultados lucrativos e existe o valor nos olhos do consumidor - a marca se torna forte. Ela se torna maior do que os próprios funcionários. Mas claro, eles são indispensáveis e merecem extrema atenção.

Existem grandes benefícios que dão a condição de (estar) Marca, um status importante para um pequeno e médio empresário.

Os benefícios de se adotar uma abordagem de gestão orientada pela marca são:

• aumentar sua blindagem no mercado diante de novos entrantes,
• aumentar a possibilidade de ter ganhos de preço unitariamente,
• atrair talentos (baseado no que a marca acredita),
• aumentar o poder de barganha com fornecedores e linhas de crédito,
• aumentar a lembrança de marca e integração de compra,
• ganhar força de mercado para criar alianças de mercado (co-Branding),
• alinhamento de significados e experiências em todos os pontos de contato,
• aumentar a Identificação e indicação por parte do consumidor
• aumentar o valor de mercado e atração de investimentos e investidores, e etc.

Quando o empresário não investe na marca da sua empresa, ele perde uma possibilidade de realçar suas diferenciações para o mercado, falar quem ele é realmente de forma clara, profissional e alinhada, construir uma cultura (e funcionários) que não decidam e avaliem apenas pelo seu olhar individual ou ‘de mercado’, que geralmente são decisões momentâneas e oportunistas. Mas sobretudo, hoje em dia investir em marca é criar legitimidade na visão do consumidor para mudar comportamentos e facilitar a vida das pessoas e empresas.

Um empresário que opta por gerenciar sua marca assume uma postura para o mundo, porque adota que a marca é sua maneira de olhar o mundo e ela é calcada fortemente pela clareza de seus valores, pela clareza de sua missão e gerenciamento da estratégia de marca adotada.

Saber para onde ir, todos querem, mas saber para onde ir baseado mais internamente do que externamente (o mercado), é adotar que você revisa e olha para dentro antes de comunicar. Ou seja, precisa SER, antes de COMUNICAR.

Para isso, o empresário precisa criar a capacidade autocrítica de revisar e ser fiel ao que acredita (seu valores, sua essência), e baseado nisto ser capaz de orientar, ensinar, treinar, orientar e gerenciar sua empresa. Tudo são sinais. Tudo comunica.

Agora, uma pergunta crucial: Como gerencio uma marca?

Está pergunta cria ruídos porque varia conforme a maneira do empresário enxerga sua marca. Majoritariamente existem três alternativas: um escritório de design (ou de publicidade), uma consultoria de Branding ou totalmente internamente (aqui, as vezes começa-se com o auxílio de uma consultoria especializada inicialmente).

Qual é a melhor? Qual é a maneira recomendável?

Idealmente quando a gente está doente, procuramos um médico especialista que nos prescreve um medicamente direcionado para aquela dor, e continuamos ao longo do tempo um tratamento, com intervalos maiores até você gerenciar o tratamento mais independente. É o mesmo caso do Branding. Idealmente é melhor consultar e diagnosticar com uma consultoria especializada. Onde, a partir dela, você como empresário se enxerga melhor, enxerga melhor sua empresa e começa um processo de construção de entendimento, alinhamento e implementação, da estratégia, dos valores, da decisões e sobretudo de como se comunica e contrata.

Peçam aos consumidores para descreverem um produto de uma marca, e muito provavelmente eles não irão descrever os termos, símbolos ou designs da marca. Eles irão responder com adjetivos que descrevem as qualidades das marcas. Marcas são reconhecidas e entendidas em um nível emocional, posicionamento pelo qual seus fundadores conceberam.
– Arnold

Percebe que marca é muito maior que um logo simplesmente? “Ser” uma Marca é porque você teve a capacidade de encontrar seus diferencias, mostrar eles de forma diferenciadora e inovadora, e sempre será uma maneira de dizer ao mundo porque você é melhor e pode ser o melhor fornecedor daquele produto para o consumidor.

Amplie a mente sobre as potencialidade de se investir em Branding e aumente seu desempenho no mercado.

Texto adaptado que escrevi originalmente publicado para o blog da Cristiane Thiel
Imagem 1 Jeff SheldonImagem 2 Sylwia Bartyzel

Inovar vai além de entender o que o consumidor faz, mas entender os porquês

"Quando se busca a inovação, não é suficiente entender o comportamento do consumidor. É necessário entender o usuário...entender o comportamento não mapeia as intenções, as aspirações, desejos e vontades. [Estes últimos são a soma que constituem repertório de significados que o usuário tem ao longo da compra e uso de um produto em relação ao seu contexto de tempo, humor e ações diárias]." adaptado do Eduardo Pucu, em Pesquisa Criativa.

Passivos Intangíveis e os segredos de toda empresa

Toda empresa tem valores, porém tem poucas que tem valores inegociáveis. Ainda mais: Tem muitas que tem comportamentos inegociáveis. 

Fiquei pensando o quanto cada empresa é entrelaçada por seus comportamentos repetitivos e contínuos sem perceber o quão ela pode fazer mal à sua cultura, ao seu desempenho e bem-estar dos funcionários. 

Li este post do Noah Brier, e me deparei com a necessidade dos diretores entenderem e descobrirem alguns segredos que toda empresa tem. Não são as fofocas, não é a radio-peão, mas são aqueles comportamentos que na mente dos funcionários são inegociáveis porque eles sabem (!) (e vivem assim) que não vão mudar. 

Some secrets are small and incremental. Others are very big. Some secrets—gossip, for instance—are just silly. And of course there are esoteric secrets—the stuff of tarot cards and numerology. Silly and esoteric secrets don’t matter much. And small secrets are of small importance. The focus should be on the secrets that matter: the big secrets that are true.

Certos segredos as as motivações intrínsecas (negativas), que voluntariamente aceitamos como um acordo velado ao trabalhar naquela empresa. É o que 'nos sujeitamos' ao definir que queremos trabalhar naquele lugar. Estes segredos fazem com que aquele ambiente seja permeado de interpretações que vivem acima das fofocas, e que fazem com que nós decidamos nossas ações baseado no "obedece quem tem juízo". É o molho do poder que nos envolve e nos entrelaça os comportamentos da cultura.
 

Ao escrever este post me lembrei do termo Passivos Intagíveis que escrevi sobre faz um tempo que se complementa perfeitamente a descoberta e investigação desses segredos: 

• As relações pessoais, e a lealdade pessoal devem determinar a distribuição de oportunidade e recursos.
• Conformidade e obediência aos chefes são sinônimos de adequação à empresa.
• Aceitação dos limites da tarefa é prova de que o empregado conhece o seu lugar.
• As possibilidades de produção de riqueza são limitadas, por isso concorrer a todo custo no mesmo nicho e no mesmo segmento de mercado é fundamental para o crescimento.
• Inovação e geração de valores intangíveis é coisa para grandes empresas e para multinacionais.
• Gestão estratégica de pessoas é pura teoria; na prática, o importante é pressionar as pessoas para que deem resultado.
• Teoria é o oposto de prática, portanto o importante é colocar todos os esforços na solução de problemas de curto prazo que um dia teremos dinheiro para pensar e planejar nosso modelo de desenvolvimento organizacional.
• Planejar é perda de tempo, o importante é agir.
• Esforços de comunicação também são perda de tempo: se as pessoas não sabem o que se espera delas e não fazem esforço para corresponder, houve um erro de contratação.
• Para crescer, é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para alavancagem. 
• Informação é poder, é preciso resguarda-la.
• Mudança organizacional e capacidade competitiva se conseguem com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

Fica claro que toda empresa que vive no modelo centralizador, ou até descentralizador de gestão cultiva pelo menos alguns destes passivos. Comum a nossa cultura e totalmente recorrente. 

Curioso que cada vez mais há uma busca por transparência, coletividade, colaboração, mas existe uma resistência natural a deligação, a se livrar de rituais e crenças veladas dentro da empresa que perpetuam comportamentos - as vezes prejudiciais. Será que culturas ágeis e em constante transformação incomodarão essas estruturas rígidas e totalmente

hierarquizadas horizontalmente. Não sei, mas incomodam ao ponto de atrair talentos. 

Num cenário futuro, parece que teremos grandes empresas cujo crescimento se deveu por competência, mas sobretudo por compras e aquisições, ou perpetuação destes passivos intangíveis onde 'só os fortes sobreviverão', e de um outro lado aquelas empresas ágeis, que podem ser grandes ou pequenas, mas que tem a capacidade de se adaptar porque criaram capacidade autocrítica (estimulada pela empresa) de promoverem melhores líderes, de promoverem ambientes melhores de se trabalhar, delegações e trabalhos por performance inspirada. 

imagem:
The power of progress: Paul Delaroche’s The Conquerors of the Bastille Before the Hôtel de Ville in 1789 (1839). Photo: Musée de la Ville de Paris, Musée du Petit-Palais, France/Bridgeman Image

CEO da Abercrombie foi demitido por pressão dos investidores

O polêmico CEO, Mike Jeffrey da Abercrombie & Fitch foi (quase que) literalmente tirado à força, pelo visto, da empresa. No Business Insider.

- "Jeffries was stripped of his role as chairman of Abercrombie's board of directors because of pressure from investors." 
-"The logo is no longer cool, unless you are a middle schooler in a rural middle school," 
- (A MUDANÇA QUE COMEÇARAM A FAZER PARA IMPEDIR A QUEDA): "Abercrombie is also changing the nightclub aesthetic of its stores to make them more open, light, and inviting. The company is removing the dark shutters (shown below) from its windows to let in more light, turning down the volume on its store music, and cutting back on regimented cologne spritzing inside its stores."
- A declaração do atual Non-Executive Chairman of the Board, da Abercrombie & Fitch's, Arthur Martinez: "Going forward, we are confident in our talented senior leadership team and the steps we are taking to revitalize our brands and business,"

Um ótimo exemplo de estratégia de marca e perda de identidade de marca. Continue lendo mais sobre o caso aqui

Construir um grande amanhã passa por exercitar uma mente positiva e por um desapego pela proteção

Um jornal na Rússia resolveu fazer um experimento. Decidiu durante um dia que só postaria notícias felizes, boas histórias, boas notícias. Resultado: 2/3 dos leitores foram embora no mesmo dia. O artigo revela que temos um gosto (psicológico) por ler más notícias, maior do que as positivas, e que guardamos mais e lembramos mais dos momentos ruins do que dos bons. Suponho que esta avidez maior por ler coisas ruins nos torne mais conservadores e usemos mais como forma de proteção (talvez).

Talvez se o experimento fosse em outro pais, como na Suécia, ou Austrália tivéssemos outro resultado. Ou até em algum na Europa fosse diferente. O contexto pode mudar, imagino. Não sei. O meu receio é que nós acostumemos a ouvir 'a má notícia da má notícia'. O que seria isso? Manipula-se a já má notícia para haver maior procura. Afinal, "o que sangra, é notícia". Pior, neste cenário vicioso, é assim que dentro das empresas decidimos estratégias, tratamos e formamos opiniões das pessoas, ou propagamos e continuamos o status quo. Assim, corre-se o risco que as inovações incrementais ganhem maior destaque e adesão do que as disruptivas. Ou seja, incorro no mesmo erro e projeto: Para onde irá o nosso futuro e nossa capacidade de sonhar? O excesso de presente machuca nossa capacidade de imaginar, buscar e construir futuros.

Então, me pergunto: o que leremos?

Temos que estimular mais nossa capacidade em buscar, viver e construir coisas futuros e coisas boas. 

"Recriação Destrutiva", por Joseph Pine

Design2Disrupt: Joseph Pine (owner, Strategic Horizons) from VINTlabs - The Sogeti Trendlab on Vimeo.

Lembrar o que falei sobre vantagens competitivas temporárias: 

• O fim da vantagem competitiva
• Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Empatia

Exercitar para se fazer a pergunta certa é melhor do que atirar respostas erradas

"Design Thinking insiste que nós estejamos dispostos a registram durante todo o processo, as fronteiras de nossa busca. Isso é especialmente poderoso no contexto de formação de estratégia, onde fazer as perguntas erradas carrega mais risco do que chegar com respostas erradas." Jeanne Liedtka 

Propor ao invés de entregar uma experiência

Nos EUA a pequena empresa é vista com mais confiança do que o próprio Presidente

Nos EUA a 'pequena empresa' é vista com mais confiança do que o próprio Presidente, segundo a Gallup. Em "How Competition Destroys Confidence" nos dá um insight interessante: em ambientes com menos competição o grau de confiança nas instituições é maior do que em ambientes muito competitivos. 

É o caso de Igrejas, o Exército, por exemplo, que tem altíssimos graus de confiabilidade nos EUA, frente a Bancos, Jornais, Sistemas Médicos etc. Curiosamente é o fato de que ser uma pequena empresa, é vista como inspira mais confiança do que grandes empresas. 

Isto me faz lembrar dois textos Quem disse que ser autentico é bom? onde exploro um pouco da crise de autenticidade em que vivemos que causa uam deterioração de uma confiança social.

Tudo tem um sistema, entenda e observe ele

Entender sistemas é tão complexo quanto entender nossas vidas, mas temos que fazer um esforço para entender o quão decisões pessoais ou profissionais impactam nosso 'ao redor'. 

Não sou um especialista, longe disso, mas vejo a importância de entender - mesmo que seja um processo as vezes demorado, o sistema que estamos inclusos nas nossas vidas. Mapear causas e efeitos. Mapear uma cadeia inteira de eventos procurando porquês pode ser um início, mas sobretudo o exercício de perceber que comportamentos podem ser repetitivos porque tiveram causas semelhantes pode ser uma vantagem competitiva como também uma maneira de exigir um inteligência extra ao nosso dia-dia.

Qual o benefício de se buscar entender sua empresa pelo aspecto de Sistemas? É entender e observar que quando criamos "causas", ou seja, quando podemos criar nós mesmos tendências, podemos ter a possibilidade de mudar comportamentos, mas sobretudo de mudar os 'efeitos' atuais do sistema atual que vivemos. Para isso é preciso um grau-extra de experimentação e coragem. Porque se fazemos as coisas da mesma maneira repetidamente, mesmo que com pequenas variações (percebe que criamos um sistema?), a disposição em sair dele se torna mais difícil e os padrões se tornam conhecidos, previsíveis e continuados. Estes, podem até estar sendo danosos para outras partes deste sistema.
Quando mudamos hábitos que se conectam a outras formas (efeitos) de interação, acabamos criando Padrões Emergentes de interação com um sistema (seja na nossa vida, profissão etc). Esta nova perspectiva é passível da necessidade de ajustes pois são interações diferentes, em níveis as vezes desconhecidos e padrões não se acostumados (é como mudar de namorada, mudar de empresa, fazer uma nova amizade, ou entrar num grupo de Alcoólicos Anônimos).
Neste texto Emergence: A unifying theme for 21st century science, do David Pines, Co-Founder in Residence, do Santa Fe Institute. Entendemos um pouco o que quero dizer.

"When electrons or atoms or individuals or societies interact with one another or their environment, the collective behavior of the whole is different from that of its parts. We call this resulting behavior emergent.Emergence thus refers to collective phenomena or behaviors in complex adaptive systems that are not present in their individual parts."
"...identifying emergent collective patterns and regularities through experiment or observation, and then devising models that embody candidate collective organizing concepts and principles that might explain them."

Quando um novo trabalho entra para ser feito já temos um repertório de imagens, projeções, soluções e caminhos possíveis para realizar aquela tarefa. Isto nos causa a sensação de controle de sistemas, que nos causa a sensação de poder, retenção e controle, mas as vezes somos surpreendidos por novos padrões, as vezes não. Estes nos ajudam a criar mais repertório 'de padrões' para lidar melhor com possíveis efeitos nos trabalhos seguintes. Isto é experiência e sensibilidade.

Contudo, a dimensão de atuação deste sistema é pequena. É uma amostra controlada. É uma situação já vivida que você já sabe como terminará. No entanto, a visão ampliada de como vivemos e o que fazemos para viver nos dá a percepção de que temos controle de nossas vidas. As vezes realmente temos. Mas quem sabe, podemos ser apenas uma alavanca para que sistemas alheios ao seu controle sejam realizados. É mais ou menos aquela frase "Se não temos um sonho, alguém vai lhe contratar para realizar o dele."

O que eu quero dizer com tudo isso? Que mapear causas-e-efeitos em nosso ambiente de trabalho, nossos trabalhos, na economia, na política, é um exercício de coleta e observação de padrões comportamentais que viram sistemas. Mas provoco a mapear isto de forma ampliada, maior do que suas áreas de atuação, seu departamento, sua relação com fornecedores ou condôminos por exemplo. Enxergar eles nos dá a possibilidade de mudar o curso de algum elo para nos dar mais eficiência, mais sensibilidade, mais força ou mais vantagem sobre o que você pretende: mudar um hábito, realizar uma tarefa, entregar um trabalho, mudar uma marca, mudar algo no seu condomínio, re-qualificar alguma atuação atual.Uma ciclo de vida prático de uma mudança podemos ver aqui.

http://journals.isss.org/index.php/proceedings54th/article/viewFile/1366/480

Algumas dicas interessantes de como fazer:

• Use experiment or observation to identify emergent patterns of behavior in the system as a whole.
• 
  
• Decide what might be the most important connections or interactions between objects, individuals, or groups.
• 
  
• Construct and solve a simple model that incorporates these connections into organizing concepts that might explain the observed emergent behavior. (In so doing, it is often helpful to consider organizing concepts used in models that have previously been shown to explain emergent behavior in other systems or fields.)
• 
  
• Compare your results and predictions with experiment or observation.

Uma mudança gradual das marcas, no LinkedIn

Estou inaugurando um novo espaço paralelo no LinkedIn @pauloperes onde você pode me seguir e comentar também. Neste post inaugural eu falo sobre algumas mudanças que as marcas estão passando que estão mudando a forma como elas são geridas. Espero que gostem Uma mudança gradual das marcas

Entender a tarefa a ser realizada através da co-criação

Dando continuidade a idéia que comecei em Comece sua segmentação pelo usuário-final sobre revisarmos a maneira como nossa empresa está, direcionando ela para o usuário e não somente para o produto/serviço ofertado. Aqui Lemmens nos traz a idéia de quem deve co-criar, no dia-dia são os vendedores. Encarando o vendedor como um consultor de negócios, não um coletor de informações para adequar estas aos seus produtos do portfólio da empresa. Ele enfatiza que o vendedor do futuro deva ser um co-criador, cuja responsabilidade do setor de vendas não será mais de vender produtos, descobrindo (através de formulários de perguntas) problemas e necessidades, para então customizar sua ofertas, mas sim co-criar uma solução junto com o cliente para construir futuros cenários juntos. 

Saímos da idéia de que o cliente é um informante, para a idéia de que o cliente é um parceiro ativo no processo da busca pela solução realmente mais adequada, mesmo que parte dela esteja fora do portfólio que o vendedor (e o departamento de vendas) tenha na empresa. Para isso, o nível do diálogo eleva-se e o vendedor se torna um conhecedor profundo do negócio do cliente e do futuro que ele pretende, para interligar expertises de outros parceiros para todos 'criarem valor' para o usuário final. Para isso existirá/iria uma mudança grande nos métodos de vendas. O processo de vendas não se concluiria com a venda (value-in-exchange) direta, mas se ampliaria para o durante o uso (value-in-use), estendendo o funil de vendas para modificar e lapidar a oferta até que o cliente realize e complete seu resultado (outcome):

"Primeiro, o que pessoal de vendas vende não é mais uma furadeira estado-de-arte. A proposição de valor está ajudando o consumidor a conseguir realizar uma tarefa tão bem quanto possível. Para isso, o conhecimento e know-how dos profissionais de vendas é sobre a tarefa a ser realizada pelo consumidor e não sobre as features (características) e vantagens da furadeira dele/dela. Segundo, o processo de vendas não é sobre persuadir o consumidor para comprar uma furadeira. O processo é sobre entender a tarefa a ser realizada do consumidor e decidir sobre a melhor maneira para fazer isso. Esse entendimento talvez sugira que a melhor abordagem é comprar uma furadeira (a tradicional opção a única ofertada pelos vendedores tradicionais), mas outras talvez incluam contratar um empreiteiro (ou ajudante, pedreiro) para fazer o buraco, vendendo um 'serviço de perfuração' etc. O que é importante não é 'o que' ou 'como' você vende ele, mas ao invés como você colabora com o consumidor para assegurar a melhor opção para conseguir que o trabalho seja feito bem seja selecionado, independente de como ou quem faz o trabalho atual." 

Regis Lemmens - From Selling to Co-create

Uma boa liderança cria um bom design e uma boa cultura

Lendo este fim de semana um livro seminal, já antigo, mas bem interessante: Leadership is an Art, do Max DePree. Ele nos entrega algumas pérolas interessantes sobre como acontece a liderança, mas sobretudo que condições ela surgem. 

Algumas frases como:

- "Entender que relacionamentos são mais importantes que estruturas"; 

- "Entender que o que nós acreditamos precede políticas e práticas.";

- "Gestão Participativa não é democrática. Ter o que dizer difere de ter um voto.";

- "Liderança é...um jeito de pensar em guardião em contraste ao de propriedade."; 

- "Estruturas não tem nada para fazer com confiança. Pessoas constroem confiança".

A ultima frase só me lembra uma coisa, design de serviços e cultura organizacional. Criamos, desenhamos serviços para as pessoas com objetivo de 'entregar experiências memoráveis' e elas devem causar o opt-in para elas 'comprarem a idéia'. Como também nos preocupamos, mesmo que tortamente em construir ambientes colaborativos para nossos funcionários e achando que dar vídeo-games, redes (de deitar), pintar paredes de colorido são medidas que mostram essa preocupação com o bem-estar das pessoas. 

Neste aspecto colaborativo esquecemos que as pessoas são diferentes e cada um funciona de um jeito, menos colaborativos ou mais colaborativo, todos precisamos aceitar a diversidade comportamental. Isto é tarefa difícil, desde um lidere de projeto quanto o de construir a confiança interna culturalmente. Dai que modelos descentralizados e de holacracy vem ganhando força, não só por darem mais agilidade organizacional, mas por construírem pelas estruturas e políticas (de remuneração e desempenho), a confiança por uma clareza maior no "nós pensamos assim".

Pois bem, curiosamente, penso que estruturas sim - do ponto de vista fenômenologico, podem transmitir confiança emocionalmente para as pessoas. As vezes até imperceptível. Desenhamos sistemas, softwares, sites, para que eles sejam usados livremente sem preocupação e sejam fáceis de usar. O ato de ser fácil, é um condicionamento para que haja a confiança e reuso. E essa precisa ser criada a partir de estudos e iterações com as pessoas. 

Nos levando a terceira frase: Gestão Participativa não é democrática. Ter o que dizer difere de ter um voto. Devemos ouvir as pessoas e entender o que elas pensam e seus problemas, mas não necessariamente elas podem ter pode voto, mas pode de ponderação. Claro, isto varia de tipos de gestão, inclusiva ou não. Ponderação é um caminho mais ameno de liderança. Ouvir, coletar e iterar pode ser muito bom, mas é necessário que hajam critérios e estes serão como você criará. Ao meu ver a sua decisão que incorpora aí aspectos da empresa. 

Portanto, não só pessoas constroem confiança, mas sistemas constroem sensações emocionais de confiança para aceitarmos e lidarmos com pessoas, objetos, artefatos e políticas internas.  Afinal, "Relacionamentos são mais importantes que estruturas". 

Seja antes de falar, quando falamos em Identidade de Marca

"Many clients — like many people — start talking before they’ve decided what they want to accomplish.They communicate first and ask questions later, as dumb as infantry laying down a wall of fire before seeing their targets.

Before clients launch any communications, they must agree on the basics of their brand: how they create value in the first place—their purpose. And they have to spell out their brand values — Urgency? Elegance? Natural fibers? Siblinghood? — which help to shape the brand experience. Once these strategic elements are in place, clients can begin spreading the word.

Of course, the way forward has potholes. The danger is what Marty Neumeier called “the brand gap” between strategy and execution. The way to make sure that brand strategy aligns with messages is to insist that brand strategy governs messages. If your brand promises a caring relationship with customers, then barking at them about their contractual obligations fights your intentions. If your brand promises a global perspective, then communications can’t contain cute puns in the native tongue of your CEO. The brand strategy shapes everything — especially the words that hit your customers’ears and eyes."

Claude Singer, Executive Vice President, Senior Brand Strategist, Siegelvision

Temos que investir em inovação, mas ainda é pouco

-No Mundo

"De acordo com dados apresentados por Kergroach, a crise econômica global fez com que o orçamento público para PD&I de muitos países estagnasse ou diminuísse a partir de 2008.
A participação dos países da OCDE em investimentos globais em PD&I caiu de 90% para 70% em uma década, quando as economias mais avançadas cortaram orçamentos no setor.
Por outro lado, os investimentos da China dobraram entre 2008 e 2012 e o país pode se tornar até 2019 um dos que mais investem no setor no mundo, superando a União Europeia e os Estados Unidos, de acordo com o relatório."

-No Brasil

" Arbix, a última Pesquisa de Inovação (Pintec) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que compreendeu o período de 2000 a 2011, calculou entre 6,5 mil e 7 mil empresas que realizam P&D continuamente
...para aproximar-se da média dos investimentos em ciência, tecnologia e inovação dos países avançados, os investimentos públicos no setor feitos pelo Brasil precisariam aumentar em pelo menos 10% ao ano, saltando dos atuais R$ 28 bilhões para R$ 50 bilhões por ano, indicou Arbix."

-Proximidade com Universidades

“A maior parte da inovação tecnológica tem que ser feita nos laboratórios de pesquisa das empresas, e às vezes elas podem contar com a ajuda de universidades”, disse Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da FAPESP durante palestra no evento.
“Nos Estados Unidos, por exemplo, as empresas sediadas no país investiram em 2010 US$ 200 bilhões para fazer pesquisa. Desse total, elas usaram 1,1% para contratar projetos com universidades”

http://agencia.fapesp.br/crise_economica_ainda_afeta_a_pesquisa_desenvolvimento_e_inovacao_em_escala_global/20233/ 

Em momentos de crise optamos por crescer ou nos proteger?

Este fim de semana me chamou a atenção uma pesquisa que li na Carta Capital: A fome de aquisições do empresário brasileiro. Tirando qualquer lado interpretativo relacionado a política, ela apresenta uma pesquisa feita com mais de empresários brasileiros e empresários estrangeiros sobre a economia brasileira. Cujo principal ponto levantado é que por aqui a principal estratégia para 2015 será fazer aquisições.

"Capital Confidence Barometer, da EY, antiga Ernst & Young, realizada entre 1,6 mil executivos com poder de decisão sobre a alocação de capital das companhias de 18 setores em 62 países, há um renascimento no Brasil da disposição para investir em fusões e aquisições, em atividades de risco e na internacionalização dos negócios....De acordo com o levantamento com 66 executivos brasileiros, 49% consideram prioritário aumentar o investimento para a expansão da empresa nos próximos 12 meses. Há seis meses, 21% declaravam essa percepção. As atenções dos empresários deslocaram-se da manutenção e estabilidade dos negócios para a sua expansão. 

O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora. Os principais setores no radar para aquisições são o automotivo, de tecnologia, de ciências da vida, telecomunicações e produtos de consumo.

...A mudança de estratégia do investidor brasileiro é influenciada por um aumento da percepção de estabilidade (39% ante 35% em abril) ou de crescimento (53% ante 52% em abril) da economia global.

Em relação ao mercado nacional, 40% dos executivos veem um cenário de declínio e apenas 34% apostam em melhoras.

...“As perspectivas para o Brasil no longo prazo atraem as empresas do mundo todo, e as brasileiras sentem que não podem ficar para trás. Há uma ideia de que é preciso estar no Brasil e participar. Os acionistas pressionam nessa direção”, explica Pires. Entre abril e outubro, a confiança na capacidade de a empresa gerar lucros aumentou de 39% para 41%. A aposta na estabilidade do mercado passou de 33% para 37%, e na disponibilidade de crédito, de 26% para 34%.

O Brasil recuperou a quinta posição como maior destino de investimentos estrangeiros para os próximos 12 meses, perdida na pesquisa de abril para a Alemanha. À frente estão apenas Reino Unido, Índia, Estados Unidos e China.

...A venda de ativos menos atrativos fez parte das políticas de ajustes de muitas companhias, e resultou em mais dinheiro em caixa para investir.

As respostas mostram mudanças de ênfase. As empresas focadas em redução de custo e ganho de eficiência passaram de 43% em abril, para 37% em outubro. A manutenção da estabilidade, uma prioridade de 31% das companhias em abril, hoje está no topo dos planos de apenas 11% delas. Sobreviver é a preocupação principal de 3% das empresas, ante 5% em abril. A disposição para aumentar os investimentos dobrou, conforme indicado anteriormente. “A incerteza sobre a economia nacional e internacional levou os empresários a ajustar os seus negócios para operar bem num período adverso”, ressalta Pires. Segundo o analista, os últimos números demonstram uma recuperação da confiança. "

Bom existem inúmeros ponto a serem debatidos aqui. Vários pontos que caminham distante ao que se comunica há vários anos, e há vários meses, inclusive que se antecedem às eleições e não apenas em um setor, mas vários. Mas o que me chama a atenção para o post é a frase "O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora." Esta que me deixa de cabelo em pé.

O que me chama a atenção nesta frase é procurar entender o que fez o brasileiro querer fazer mais aquisições. É: 

1. a incapacidade do poder produtivo e competitivo das pequenas e médias empresas de incomodar os grandes players?;
2. mais dinheiro em caixa porque as empresas conseguiram 'fazer caixa' por causa dos estímulos econômicos dados pelo governo nos últimos 2 anos, por causa do crédito?;
3. pequenas e médias empresas estão mais fáceis de comprar porque o capital intelectual e valoração delas está em baixa, por dificuldades de competição e aumento do valor das matérias-primas?;
4. pequenas e médias empresas estão produzindo melhor conhecimento conhecimento que os grandes players fazendo com que eles se incomodem e criem o interesse de compra?;
5. os pequenos e médios empresários estão criando suas empresas para serem vendidas num futuro próximo?;
6. existe uma 'linha de crédito' que anda facilitando a fusão e aquisição local?;
7. porque esta é a estratégia mais fácil para blindar o seu próprio mercado?;

Bom, são muitas dúvidas, mas a principal é: Vale a pena fazer sempre aquisições?

O amigo Carlos Cruz me revelou uma parte do trecho do livro do Rich Horwath que sintetiza muito a minha preocupação. 

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results.It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Ou seja, quando perguntamos a executivos como eles fazem para crescer, as duas primeiras idéias é cortar custos e fazer aquisições.

Oportunamente, veja só, lendo a edição da Época NEGÓCIOS 360º lançada há algumas semanas atrás, que demonstra um ranking das melhores empresas brasileira analisadas por diversos índices, percebemos uma redução no investimento em, Inovação, de 2013 para 2014.

Curiosamente um outro ranking saído já há algum tempo ditava que empresas que faziam de sua principal estratégia a aquisição sofriam com a possibilidade de não terem sucesso. Onde a maioria, 61% destruíam os retornos sobre investimento para os acionistas. 

Não sou contra Fusão e Aquisição, pelo contrário, apenas que ela seja adotada como uma das medidas estratégias principais NUM MOMENTO DE CRISE e recessão técnica. De modo geral aumentar o valor de mercado de uma empresa quando ela está ou não no mercado de ações é favorável para investidores potenciais ou atuais, e isso melhora seu potencial ganho de novos investimentos e compra de ações. O mercado gosta deste 'sinal' de que a empresa consegue competir e comprar. Mas isto muitas vezes é uma faca de dois gumes. Ela ganha maior possibilidade de competir e ter mais crédito no mercado e melhorar negociações, mas destina-se um bom tempo até que as integrações ocorram - quando em empresas do mesmo setor, porque culturalmente as coisas são feitas diferentes.  Vide o caso do Banco Real e Santander, como do Banco Nacional. 

Pois bem, para a marca existe maior valoração do seu Brand Equity, mas culturalmente e no negócio, dependendo de como é feito, existe uma deterioração de ganhos para o acionista - segundo pesquisas, como também riscos de perda de agilidade, pois geralmente se incorpora Capitais Humanos e as vezes não se adiciona o melhor dos dois mundos. Quando não se mantém uma possível autonomia na comprada para ela se utilizar dos mecanismos que fizeram o sucesso da compradora para escalar o seu. É um caminho perigoso, me assusta alguns empresários darem tanta importância em momentos de crise como mecanismo principal de blindagem de mercado, numa possível tentativa de ganhar mais mercado. Isto, historicamente é percebido, que abre brechas para 'espaços em branco' para pequenas empresas que preenchem espaços não interessantes para os grandes conglomerados praticando mais forte o posicionamento, quanto para aquelas que praticam 'preços de penetração' que é a maior forma de destruir valor do seu produto hoje em dia.

O que faria? Investiria em outras empresas, compraria participações acionários substancias para sua cadeia produtiva se alimentar melhor de idéias, inovação, seja empresas da sua cadeia produtiva ou aquelas que afetam ou podem ser alimentadores de idéias e inovação para o seu negócio. Claro, cada caso é um caso, mas fica a reflexão.

Internet das Coisas muda tudo, desde o papel do marketing até o seu modelo de negócio

Num post passado eu falei que para nos mantermos competitivos a descentralização da gestão se tornaria uma medida importante para fornecer mais agilidade. Hoje vou falar sobre Internet das Coisas. 

Internet das coisas (veja essa boa explicação) transforma o setor de TI no seu grande aliado, mas ele está preparado para isso? Você, estando no marketing está preparado para dar passos atrás no seu produto para mudar a Proposição de Valor e requalificar vários departamentos para alimentar futuras inovações? Está disposto a ter diálogos mais próximos, propositivos voltados não apenas ao seu setor e sim ao consumidor, aos fatos que eles lhe fornece e a tendências externas? Está disposto a ter discussões com o setor de TI capaz de mudar toda a forma como o produto está sendo vendido (pelo pessoal de vendas) porque a monetização atual te dá menos lucro ou porque existe pouca informação confiável? 

Paul, em Smart, Connected Products Will Radically Alter the Value Proposition, te leva a crer que estamos caminhando cada vez mais rápido para isso. Estamos numa era de produtos e serviços que estão cada vez mais conectados e por isso nossas Proposições de Valor têm que ser melhor desenhadas e alinhavadas e iteradas para ter melhor sistemas, mais atração, relevância e melhor capacidade de precificação para o pessoal de vendas.

Modelos de Negócios e Service Thinking 

Pensar que o IoT está de tornando o "entre" duas coisas mais importante ou atrativo do que o fim (o produto) em si. É uma mudança que quebra toda a maneira de se produzir um produto e vende-lo. Devemos criar uma nova maneira de ao invés de entregar soluções prontas em forma de serviços/consultorias. Entregarmos uma postura mais intricada, co-criativa através de artefatos e sistemas para o cliente, construindo com o cliente uma maneira, cujo produto pode estar inserido dentro da solução, e não transformar o produto em si como principal isca e ganhar pelo modelo de assinatura a monetização do seu negócio ou unidade de negócio. 

"The system that connects the products and offers new value propositions will become the core advantage place, not the product itself. Some of our organizations will end up being deliberately “productless” so as to provide these systems or be the master provider of the system of systems."

Uma das maneiras interessantes de mudar a forma de se pensar em vendas quando o ambiente externo muda, mas você como empresa precisa mudar, seja para começar a se manter competitivo ou integrar silos ou apenas entender e aproximar informações que circulam só nos departamentos. É encorajar pessoas de vendas em processos de inovação de produtos ou serviços, participando junto com um ou mais especialistas e seu gerente de marketing. Começamos a olhar por outras óticas como é desenvolver produtos menos pelo olhar do desenvolvedor e mais por quem tem a tarefa de vender no dia-dia. Pois o vendedor é uma fonte de informação valiosa para validarmos e considerarmos. 

Aaker tem uma frase muito boa para isto: 

"The only real way to grow sales and profits is to create innovative offerings that have some “must haves” that define new categories or subcategories for which competitors are not relevant. The goal is not only to find and successfully introduce such offerings, but to create barriers that inhibit or prevent competitors from entering and becoming serious customer options." David Aaker

Por mais que seja difícil hoje em dia criarmos barreiras, o sistema em si está sendo uma das maiores atrativos e barreiras (para os concorrentes) hoje em dia. Criar um ecossistema que se alimentar conforme o uso ou que distribui informações ao longo dos seus devices é um universo e tanto de agilidade. E quando falamos em Internet das Coisas isto também se torna importante porque vai além do sistema em si - que já é extremamente, mas de como integrar sistemas contidos dentro das nossas vidas ao qual estão diluídos em nossos tarefas (a serem realizadas) diariamente, a software de sistemas que criaremos. Ainda mais quando o contexto nos faz começar a olhar mais atentamente para essas mudanças, como diz bem neste texto The Sectors Where the Internet of Things Really Matters:

"The cost of sensors, processing power, and bandwidth to connect devices has dropped low enough to spur widespread deployment. Innovative products like fitness trackers and Google’s Nest thermostats are demonstrating the potential for both consumers and enterprises. And corporate alliances are taking shape to set the standards needed to integrate the wide array of devices in a cohesive way."

Tendências
Existem basicamente 5 principais áreas importantes que vem mudando por causa da 'Internet das Coisas' Connected Wearable Devices, Connected Cars, Connected Homes, Connected Cities, e Industrial Internet. Cada um tem sua especificidade, mas eles ajudam a criar agilidade, conexão, redução de tempo etc. Como: 

• Industrials sector: Equipment is becoming more digitized and more connected, establishing networks between machines, humans, and the internet and creating new ecosystems;
• Connected Cities: smart street lighting, parking meters, traffic lights, electric vehicle charging, and others. According to The Climate Group, a non-profit organization dedicated to reducing carbon use, combining LED lamps in streetlights with smart controls can reduce CO2 emissions by 50%-70%.
• Connected Homes: areas such as security cameras and kitchen appliances, and the chance to reduce energy use and costs through smart thermostats and HVAC systems.
• entre outras movimentações até no seu ambiente de trabalho.

Antes eram 4Ps, hoje os p's mudaram e entraram mais outros que mudam como P de pessoas, P de processos e o P de Physics Evidence, quando falamos em serviço por exemplo. No entanto a mudança se ampliou quando ao invés dos 4P´s originais eles se substituem para: people, process, programs e performance. Daí a nossa necessidade em olhar o produto, pelo pensamento de sistemas, seja de software, de hardware, quanto de impacto social; quanto o produto começar a ser encarado como uma parte da oferta e não a oferta em si. E essa mudança muda a forma como os vendedores ganham suas remunerações. Propondo uma maneira mais holística de olhar o cliente, seu negócio e quais aspectos afetam o negócio dele, baseada num misto de remuneração variável por comissão, mais um fixo; ou um fixo mais alto, mas sem bônus no final do ano e com grande métricas de performance. Modelos e modelos.

Tudo muda para você mudar

"Consumidores cada vez mais demandam complexas soluções que não podem ser entregues por uma única firma. Mudar a perspectiva do que uma única firma pode fazer para o que um ecossistema inteiro de firmas trabalhando juntas podem fazer, nos faz perceber que isso é a avenida do futuro." - Marion Debruyne

Se o objetivo é criar valor - "which involves performing activities that increase the value of a company’s offering and encourage customer willingness to pay, is the heart of any business model. In traditional product companies, creating value meant identifying enduring customer needs and manufacturing well-engineered solutions." é também importante entender que você sozinho não consegue criar tudo e todas as inovações, vai ter um momento em que você terá que recorrer a parceiros externos. Para isso entender como o seu ecossistema pode se beneficiar com os dados gerados e com o 'valor criado' é importante, pois a IoT dá a possibilidade maior para criar personalizações e customizações:

"Customers can become “locked in” due to personalization and context gained through information gained over time, and network effects scale as more products join a platform. Equally important, firms’ efforts to develop their core capabilities change focus to emphasize growing partnerships, not always build internal capabilities—so that understanding how others in the ecosystem make money becomes important to long-term success."

Tudo está mudando. O que antes era valor fixo de investimento para produtos ou equipamentos que se fazia semestralmente no lançamento de novos produtos ou reestilizando-os ou usando o dinheiro de reserva vindo das vendas passadas para reaplicação em publicidade para saldar vendas. Agora, estes investimento estão mais voláteis e menos focados no externo - claro, isso é variável de segmento para segmento, mas eles vem sendo usados como alimento de iterações com o objetivo de aumentar a capacidade de escalar, de ter ganhos a médio-longo prazo, mas sobretudo tem-se investido dentro das empresas para se criar novos modelos de negócios que se integrem - preferencialmente, ou que consigam através de um risco controlado, ampliar o modelo de receita atual mesmo que este novo entre em conflito com o atual. Ou seja, o lucro que se constrói hoje vai mais em promover a inovação em si através de pesquisas e desenvolvimento, quanto do re-investimento em publicidade. Como é o resultado de duas pesquisas e projeções feitas pela Gartner e pela Ipsos (sem margem de erro).

1. "Ipsos SMX found that 9 out of 10 consumers view brands more positively when they include their customers in product development, and that 90% are more likely to purchase products from companies that involve them in co-creation." Co-creation Closes the Gap between Companies and Consumers (ao qual você pode baixar aqui)

1. "Em 2018, o custo total de propriedade para as operações do negócio serão reduzidas em 30% através de smart machines (máquinas mais inteligentes) e industrialized services (serviços industriais mais inteligentes)" - Daryl Plummer, vice president and Gartner Fellow, at Gartner Symposium/ITxpo
2. "Em 2017, 50% dos investimentos em produtos de consumo serão redirecionados para inovações em customer experience. - at Gartner Symposium/ITxpo

Para acompanharmos isso tudo só vejo duas alternativas: Criar uma cultura de inovação e Criar ambientes cuja propósito seja maior do que a performance em si. Como bem disse Steve Jobs: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”

imagens: - http://www.taviscoburn.com/portfolio.php?act=list_current&mode=page_view&p=12
- http://qz.com/256041/the-intelligent-office-how-the-internet-of-things-will-revolutionize-your-workplace/