O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas?

Certo dia estava conversando com a amiga Marcia Nascente, consultora da Nascente Branding, e todas as vezes que nos encontramos ela me apresenta um quadro da realidade em que vivemos, frente às minhas observações e inquietações sobre como as empresas (e empresários) poderiam conduzir suas negócios. Sempre debatemos sobre consistência, coerência e claro, lucro.

Num artigo recente, O tipo de capitalista que você quer ser, que saiu na Harvard. John Mackey CEO da Whole Foods que lançou recentement o livro Capitalism Conscious (Capitalismo Consciente) defende que empresas devem olhar "além do lucro", mas olhar outros tipo de impactos. Mackey vem encabeçando ao lado de outros empresários americanos sua "indignação" diante do modelo do capitalismo atual que está cada vez mais feroz e cada vez mais visando o lucro excessivamente a curto prazo. 

Pois bem, separei uma parte do artigo onde ele diz:

"Anos atrás, participei de um debate com gente que, como eu, tinha recebido o prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. A certa altura da conversa, estávamos discutindo o que realmente faz alguém ter sucesso no comando de uma empresa. Dei minha opinião — aliás, minha profunda convicção: a de que a meta da liderança empresarial não pode ser só maximizar o retorno de acionistas, de que é preciso, deliberadamente, tratar de promover os muitos outros impactos positivos que uma boa empresa tem sobre todos aqueles que atinge, seus “stakeholders”. O sujeito a meu lado logo reagiu: “O que o John acaba de dizer é uma tremenda besteira”, disse ele aos presentes. “O que importa é o dinheiro”, completou. “Sempre foi e sempre será.”

Podia ter ignorado meu companheiro de debate. Podia ter achado que era um dinossauro, presa de um paradigma ultrapassado. Mas senti que não ganharia nada com essa postura. E, além disso, o sujeito em questão é alguém que, por muitas outras coisas, merece meu respeito. Tentei, portanto, aprender a articular melhor minha opinião."

Este trecho me chamou a atenção pelo fato de que vemos cada vez mais (pelo menos eu vejo) iniciativas das empresas e principalmente de autores e profissionais que vêm tentando incutir e promover que as empresas pensem de forma mais social (leia-se, não é apenas sustentabilidade), olhando sua real ação. Em conjunto.

Foi como disse Colin Mayer, autor de Firm Commitment: "...as empresas devem assumir uma maior responsabilidade por seus valores e abordar o atual desequilíbrio entre a ênfase que colocaram os interesses de curto prazo de mercado versus os stakeholders."

Pois bem, sempre em debates calorosos entre eu e a Márcia, batemos sempre a "porta da realidade" de que: toda empresa precisa ter lucro. Porém concordamos que a maneira como somos cobrados e as ações que elas tomam nem sempre são reflexo do 'branding atual' delas, ou são apenas reativas aos mercado: Temos que aumentar as vendas!

Curiosamente, acredito, que em momentos de "bater metas", "crescer as vendas" talvez não se dê importância a perguntas como: 

• O que motivou a perca das vendas? Está no nosso controle?
• O que fizemos de errado na última vez?
• Quantos clientes perdemos? Por que eles saíram? O que fez eles saírem? 
• A estratégia atual que estamos adotando é boa para o consumidor? 
• Será que estamos (ainda estamos) vendendo para o consumidor certo?
• Como está o clima organizacional ?

Num post que escrevi ano passado falo: 

Se sua empresa se diz orientada para o consumidor - portanto, é centrada no consumidor. Quando no fim do mês, caso a equipe de vendas ainda não tenha batido a meta, eles insistem em vender os produtos para clientes que não precisam ou não tem o perfil desejado?

São no fundo provocações para buscar entender: O COMO estamos fazendo hoje merece continuar a ser feito? Existe outra maneira?

MARKET-SHARE
Um dos pontos que levanto nesta discussão toda sobre quem está certo ou a orientação da empresa passa pelo que a empresa coloca como mais importante na sua operação é:

• Qual a importância que sua empresa dá para a satisfação do cliente? Que métricas e importância sua empresa dá para este aspecto?

    Então:

• Quais indicadores de sucesso são importantes para a empresa hoje? Por que? Quem definiu-os? 
• Estes indicadores estão focados no mercado ou no consumidor?
• Quais indicadores focados no consumidor sua empresa considera?  Como eles foram coletados? São realmente importantes para o consumidor ou são só argumentos de defesa para acionista ou para a diretoria? 
• E sobre a Satisfação, a Lealdade?

O ponto principal que levanto destes questionamentos, não é que a empresa não considere o market-share como mais importante, mas que entendamos como aumentar sua participação de forma saudável. É como Herman Simon, falou:

"Para saber se [o market-share] é bom, a pergunta que se faz é: “Como se chega a tal participação?” Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado."

Se sua empresa adota como métrica mais importante market-share, ela será uma empresa focada no mercado. Coisas que podem acontecer:

1. Ela definirá estratégias de vendas mais focada em vendas do que relacionamento; 
2. Ela ("certamente") criará uma briga entre marketing em vendas pela incapacidade do marketing entregar um produto (mensagem ou produto mesmo) bom ou a incapacidade do setor de vendas vender bem o produto. Assim, distanciando o engajamento dos dois setores;
3. Correrá o risco de colocar metas à curto-prazo desmotivadoras prejudicando o clima. Pior, quando não se tem uma cultura forte e clara sobre papéis e os valores inegociáveis da empresa;
4. Cortará custos sempre que puder para aumentar sua margem diante do aumento da disputa por preço e/ou redução do concorrente.
5. Esmagará a margem dos fornecedores, e forçará-los a desempenhar mais do que se foi proposto. Assim, prejucando o relacionamento com eles. (Quando não quebrando-os)
6. Provavelmente não considerará investimentos - quando não os reduzir, em inovação. Assim, não se pensando em PORQUÊ inovar, mas apenas exigindo (COMO) a inovação. 
7. Reuniões e brainstorms sobre inovação mais escassaz;
8. Reduzirá a fase de testes de produtos lançando-os no mercado antecipadamente.
9. Se for uma empresa de capital aberto, o peso e as metas sobre "Retorno para o Acionista" serão maiores e/ou trimestrais.

Isso é ruim? Herman Simon deu pistas. Mas, cada caso é um caso.
O que quero levantar não é que market-share é uma métrica ruim, mas que ela pode ser limitada, levando-se em conta avanços da tecnologia, inovação em modelos de negócios e a informação estar mais acessível ao consumidor. Sobretudo, quando não se dá relevância ao que o consumidor considera importante. Ele não quer mais um produto, ele quer aquela tarefa desempenhada perfeitamente - e hoje em dia, com um propósito.

Leia mais nestes posts aqui, aqui, aqui e aqui.

"Slywotzky alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, e para ele existe uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia. Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral."

MUDANÇA DE ÓTICA
Quando consideramos a ótica do consumidor, entendemos que a sua satisfação, seu interesse e suas sensações ao usar aquele produto se tornam "estratégias" e "métricas" tão importantes quanto a situação de mercado da empressa.

Já está mais provado que o custo de um consumidor novo é maior do que a retenção do que já está. Por isso que co-criação, redes sociais (internas) colaborativas (como está fazendo a Nissan "Nissan Embraces Social Media to Improve Customer Experiences) e crowdsourcing tem ganho notoriedade. Tão bem quanto a Experiência do Consumidor, como diz Kerry Bodine em Outside In (livro recomendadíssimo): "...customer experience is hard, because it’s not just about your front-line, customer-facing employees. Its roots go deep into every process and product in your company and the whole ecosystem that delivers value to customers."

Uma empresa focada "pra fora" (no consumidor) pode ter um olhar mais focado em desenvolver produtos não apenas para que eles sejam mais vendidos, mas que também entendam que impactos eles estão fazendo na vida das pessoas, que impactos sociais, que frentes estratégicas são boas para várias partes, mas sobretudo (elocubração minha) podem ser empresas que criem cidadãos, mais do que consumidores, parafraseando Peter Drucker quando ele disse que a função da empresa é criar consumidores.

O ato de ganhar novos mercados, deve ser acompanhada com a reflexão: que tipo de consumidor estamos criando neste novo mercado, pela venda do nosso produto/serviço? É filosófica, mas é uma reflexão que faço ao pensar que o que esta empresa está entregando para as pessoas é puramente um produto com um design, até mesmo, uma experiência melhor, ou é apenas um novo produto vendido por uma publicidade bonita?

Lembrando um artigo do Roger Martin, A era do capitalismo do cliente, cujo-o enfatiza que devemos ter um foco em maximizar a staisfação do cliente maior do que para o acionista. Ele prova que nos últimos anos aquelas empresas que focaram apenas no retorno tiveram piorem desempenhos. 

"De 1933 até o final de 1976, quando o investidor supostamente era menos prioritário do que o gestor profissional, acionistas de empresas do S&P 500 tiveram retorno real composto de 7,6% ao ano. De 1977 ao final de 2008, o resultado foi bem pior, com retornos reais de 5,9% ao ano.
...
Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente — ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis. É possível maximizar o valor ao acionista dado um limiar mínimo de satisfação do cliente, ou maximizar a satisfação do cliente dado um limiar mínimo de valorização do investimento do acionista, mas não há como maximizar ambos.

...
...a única forma garantida de aumentar o valor ao acionista é elevando as expectativas sobre o desempenho futuro da empresa. Infelizmente, não há como a gestão fazer isso indefinidamente. Investidores vão olhar para os bons resultados, se animar e elevar suas expectativas a um nível que quem dirige a empresa a certa altura não terá mais como honrar. Com efeito, já está bastante provado que o investidor fica excessivamente animado com boas perspectivas e excessivamente desanimado com perspectivas ruins."

Ele ainda lembra a declaração de propósito da P&G, que foi escrita em 1986, descreve uma hierarquia (de valor) parecida com a da Johnson & Johnson:

“Iremos fornecer produtos de qualidade e valor superiores que melhorem a vida dos consumidores em todo o mundo. Como resultado, o consumidor nos recompensará com a liderança de vendas, lucros e geração de valor, permitindo que nossa gente, nossos acionistas e as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos prosperem.

Aqui, o aumento do valor ao acionista é um dos subprodutos do foco na satisfação do cliente; nitidamente não é a maior prioridade.”

Por assim dizer, o que quero enfatizar aqui é que quando a empresa nasce assim, e mesmo que se torne global e entre no mercado feroz de ações, ela sempre terá um guia. Este que se baseará EM UM VALOR. Mesmo que este guia não seja sempre respeitado, mas é um princípio que lastreia e deve(ria) ser inegociável a cada ação, patrocínio, criação de produto/serviço. Afinal, marcas, como pessoas erram, ou você sempre consegue manter cegamente seus pincípios em todas as suas decisões? Não é impedir o erro, é como resolvemos o erro que importa.

Não é uma mea culpa, mas quando temos algo maior do que "agir conforme o mercado diz", nós nos definimos e não deixamos que o mercado nos defina. Podendo ajudar a retardar a queda de margem e melhorar o relacionamento com nossos fornecedores e sociedade. E isso passa por olhar que estratégia hoje temos, baseada em que e porquê. Afinal, "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores."

Roger fala em seu último livro Play to Win:

"Mais do que desenvolver estratégias, muitos líderes tendem a abordar a estratégia em umas das seguintes maneiras ineficientes:
.
eles tendem a definir a estratégia como uma visão;
eles definem estratégia como um plano;
eles negam que estratégia de longo-prazo seja possível;
eles definem estratégia como uma otimização do status quo; e
eles definem estratégia como seguir as melhores práticas."

Portanto, agir frenéticamente baseado no que o mercado faz pode ser arriscado quando não consideramos o que o consumidor valoriza e sobretudo, como estamos coletando estes dados sobre o que é relevante para ele.

Claro, que tudo o que falei é lei de mercado, e certos segmentos se comportam assim e talvez não mudarão. É a cultura deles. Então o que fazer quando a realidade não mudará? Sensibilize o empresário/diretor sobre estes novos paradigmas. E quando encontramos pessoas que não querem pensar desta forma? Mostre números. Mostre exemplos de sucesso. 

Talvez no fundo precisamos argumentar melhor com os exemplos, ferramentas e reflexões e sermos mais persistentes sobre o que acreditamos para gerar alguma mudança. E para a pergunta O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas? Repensar a forma como lucramos.


Imagens: theragblog.blogspot.com - smallbusiness.chron.com - blog.marketculture.com -

I believe that innovation comes from intimate understanding of a whitespace

"...if you want to be truly mindful of long term and believe that consumers CAN help your brand innovate , then the way to do that is by establishing a more committed, long term connection.

I believe that innovation comes from intimate understanding of a whitespace. Intimacy can only be achieved by fostering trust and communication. Trust and communication happen over time. That is why having a space where brands and consumers can “live” together with the intention of seeking understanding from one another can be of tremendous value to the innovation process and to long term brand strategy overall. The online space is an ideal home for these types of engagements."

via 

Mas temos que nos preocupar com toda a cadeia produtiva da nossa marca??

A resposta é sim.

Estamos mudando nossa linguagem para entrar em ou formar tribos

Isso me lembra Susan Chain e Sherry Tuckle e Seth Godin.
Estamos falando mais tipos de gírias e interjeições, talvez para entrar em tribos. Isso é o que aponta uma pesquisa do Twitter, coletando as repetições da palavras/gírias/palavrões que são falada(os)s.
No fundo queremos ser aceitos mesmo que para isso tenhamos que mudar nosso modo de falar constantemente pra mudar de tribo ou não.

via

Conteúdo precisa ser e estar num ecosistema

Saiu no Guardian

"Digital content needs to be supported by great user experience (UX), solid digital strategy, attentive channel management and smart technology. To reiterate – it must be part of a system."
...
"Content works best when you define it as anything that occupies your brand's space. Content strategy therefore works best when it's the conduit between user experience, strategy, creative and technology."
....
...we need to constantly remind ourselves that users remember fun, exciting or informative experiences that go well beyond any single piece of content."

"O jeito como o branding é feito hoje será spam no futuro."

What are the implications for brands as interaction moves beyond screens and into the physical world? How can designers and brands capture the attention and focus of consumers as interaction goes 'outside of the box'?

Capturing the attention and focus of consumers is important in the old world of TV and outdoor signs where marketing is context-free. In a context- and mind-aware world, branding can be much more subtle and, sometimes, even unnecessary as a way to add value to a customer. Branding the way it is done today is spam in the future (it is already in many cases).

aqui

E então, seremos o que daqui a pouco?

"Um homem pode adquirir qualquer coisa na solidão, menos um caráter." Stendhal

Para qual dilema nós vamos nos deixar influenciar?
 
Busca 
"Somos o resultado do que praticamos.";"Nossa essência é descoberta a partir das nossas experiências vividas." são alguns pensamentos que Jean Paul Sartre, representante do Existencialismo que apregoava que deveríamos viver mais, intensamente para nos descobrirmos mais e descobrirmos quem nós realmente somos. 

Seguindo esta lógica, que me parece interessante em termos contemporâneos (e no universo capitalismo e de marcas) é atual. Talvez quando nascemos não temos a dimensão de quem nós seremos e ao longo da vida, da formação, das experiências, das dores, da superação tenhamos uma dimensão de como podemos ser e até onde podemos ir. E a autoanálise e autocrítica ajuda neste sentido para nos fazer distanciarmos de nós mesmos e entendermos nossas ações e os significados daquelas ações cometidas. 

Penso; hoje no mundo contemporâneo que vivemos em mundos fechados e fingimos o 'social' muitas vezes (digo até para mim mesmo) e acabamos não vivendo completamente nossas vidas, imersos em tecnologias e distrações contemporâneas de consumo e de prazer financeiro. Bom? Bom é, as vezes.

Sim, sou a favor da tecnologia e sou um viciado convicto dela, constato. Talvez não tenha todas as dimensões possíveis, ou não as enxergue completamente para entender e interpretar minha essência. Ela existe e (talvez) anos ainda precisam ser vividos para esclarecer-me, quem eu sou. Parto do princípio que exceto aqueles bem-dotados de uma sorte encontram cedo e descobrem o motivo de viverem neste planeta que perpassam 'ser boa pessoa'. 

Provocação
Fazendo uma parábola curiosa com uma disciplina que ganha mais notoriedade, como o design thinking que apregoa: Learning by doing. (aprenda fazendo). Seria ele a exemplificação tangibilizada do Existencialismo? Se descobrir fazendo? Curiosamente é o mesmo mantra dito no universo startup. Coincidência? Entende que o que você faz a partir da sua essência pode refletir em como o mundo será ao seu redor?

Realidade
Talvez este seja o mal de muitas pessoas que passam a vida em desacordo com sua natureza, mesmo que ela seja picar - já dizia o escorpião, e sofrem e se angustiam diariamente buscando uma realidade ou mundos que não são parte do que eles vivem. 

Filosófica ou não a reflexão que faço é que estamos vivendo numa era de um "presente constante". Não entendemos perfeitamente o presente, temos pistas, mas incertas do futuro, e o passado não está servindo mais de modelo, apenas de critério para nossas escolhas. Então o que nos resta? Olhar para dentro. Olhar nossa relação com o mundo e com as pessoas. 

Nossas vidas são sucessões de experiências e conexões, como Alain de Botton disse em Ensaios de Amor (minha leitura atual): "O que é uma experiência? Algo que quebra uma rotina educada e por um breve período nos permite testemunhar coisas com a sensibilidade aumentada que nos concede a novidade, o perigo, ou a beleza- e é com base nas experiências compartilhadas que a intimidade pode crescer." Falta-nos intimidade com nós mesmos? O mundo nos afastou? Falta intimidade com os outros? Falta-nos entender a intimidade, leia-se ter respeito (e empatia?) com os outros?

Adoramos compartilhar experiências, mas será que elas desenvolvem intimidade ou nos afastam? Vemos isso no Facebook claramente. O que as empresas estão realmente desenvolvendo nos afasta delas, das pessoas por puro consumo? Que comportamentos novos elas produzem a partir de nossas ações (produtos, serviços, comportamentos)?

Uma excelente frase do Tim Berners-Lee diz:

“The question is not about what you can do but what people will be able to do with what you are building.”

Não digo que Stendhal esteja errado, talvez exageradamente convicto de algo. Talvez viver/estar na solidão não destrua nosso caráter, mas viver 'fora da solidão' aperfeiçoaria com certeza nosso caráter. E em um mundo compartilhado e social, que tipo de socialização fará você crescer e que tipo de medida, ou até mesmo "entrega" para o seu vizinho, as pessoas e à sociedade podemos fazer?

Somos realmente Marcas Sociais (mesmo dilema vivido do Social Business) ou apenas estamos utilizando a tecnologia para falsear nosso diálogo com as pessoas? "Como humanos, nós precisamos entender qual o papel da tecnologia que nós queremos que ela desempenha em nossas vidas." Como pode-se concluir do último SXSW 2013, o maior evento de tecnologia de negócios dos EUA. 

Então
Afinal, em que mundo estamos e queremos viver? Em que queremos acreditar? O que queremos acreditar em a ver com o que somos? 

Num bate-papo com a Juliana Proserpio, co-founder da Design Echos (e Escola de Design Thinking) que culminou nesta conclusão:

"Estamos vivendo uma sobreposição de mundos. Ao mesmo tempo que já estamos no mundo da era social (da era onde o propósito importa), nós também estamos vivendo simultaneamente no mundo da era industrial, no mundo do da era do conhecimento, no mundo da era digital e etc... A grande pergunta é: em que mundo eu quero viver? Ou seja, qual lógica de mundo eu vou seguir e por consequência reverberar meus atos?"

Concluindo
Com o que Tim diz de forma excelente, levanto a reflexão: O que estamos fazendo (ou produzindo) hoje ajudará ou atrapalhará o como as pessoas farão as coisas no futuro? (se quiser mude a última parte para 'consumidores") 


imagem: fastcompany.com

Um resumo simpático do SXSW 2013

Sxsw 2013 from Isabelle Quevilly

O que acho que o branding poderia fazer por nós

Branding should do the same thing in everyday life that

art does when encountered: amaze us, scare us or

delight us, but certainly open us to new worlds within

our daily existence.

O que impede o Brasil de crescer

O futuro da gestão

O Futuro da Gestão from Nícolas Iensen

Feliz Dia para você mulher

Parabéns e continuem levando beleza, charme e delicadeza às pessoas e ao ambiente de trabalho.
Continuem levando boas idéias e criatividade. 
Lutando pela sua família e se dedicando a criar um mundo melhor...

Qual o propósito dos negócios?

Na definição de Mackey (CEO da Whole Foods) , negócio consciente é aquele que articula um propósito mais elevado. "Por exemplo, a Whole Foods Market tem diversos propósitos mais elevados. O mais óbvio para as pessoas é que nós realmente queremos ajudar a melhorar a saúde dos Estados Unidos", diz ele. "Acreditamos que nosso propósito mais elevado é ajudar as pessoas a comer alimentos mais saudáveis, educá-las sobre dietas e estilos de vida saudáveis e ajudá-las a viver mais, livre de doenças e a ter uma grande vitalidade."

 ...

"O propósito dos negócios é produzir felicidade, e não empilhar dinheiro". Forbes,

vi aqui

Por coincidência vi isto Marcas que promovem Surpresas e uma delas é essa aqui embaixo:

Retenção de Talentos

Ceo Series

Cultura Organizacional, por Patricia Tavares

Posto um video de um TED que estive, o TedxTombo.

Será que vale à pena entrar em um novo mercado?

Posts atrás Resistindo as tentações e mantendo a promessa e a simplicidade levantei a questão se uma marca deveria entrar em um novo mercado, ou permanecer e melhorar continuadamente sua oferta naquele em que se encontra. Claro, existem exceções, no entanto, um artigo recente na Harvard Business Review indica um caminho interessante de reflexão para o executivo que precisa decidir. Apesar de serem dados americanos vale a análise estratégica.

No artigo A grama do vizinho não é mais verde joga luz sobre a ansiedade que existe quando surgem mercados e categorias emergentes, e quando o CEO pede aos executivos "Precisamos crescer! Encontrem soluções." A ânsia em crescer comprando novas empresas ou entrando em novos mercados tem perigos de se colher frutos dispendiosos.

O artigo levanta questão interessante sobre o aspecto da inovação, levando a analisar que a Apple entrou em novos mercados sim, mas utilizando recursos e tecnologia já existentes.

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Evan Hirsh e Kasturi Rangan sócio e diretor da Booz & Company fizeram uma longa pesquisa com mais de 6138 empresas durante mais de 10 anos em 65 setores nos EUA. As descobertas são que: 

Investidores costumam achar que uma empresa que é capaz em uma área pode rapidamente se tornar capaz em outra - See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/grama-do-vizinho-nao-e-mais-verde#sthash.bZICC0RK.dpuf

1. Migrar para outras área demanda novas competências e novos investimentos as vezes imprevistos. "Investidores costumam achar que uma empresa que é capaz em uma área pode rapidamente se tornar capaz em outra — quando, na verdade, recursos e competências que importam foram adquiridos ao longo de décadas e podem envolver milhões ou bilhões de investimento em capital humano e financeiro."

2.  Ilusão de que todo mercado emergente continuará no ponto alto de cescimento: "A história sugere que períodos de turbulência em um setor, bem como períodos de alto crescimento, raramente duram...Nossa análise de dez anos de taxas de retorno prova essa tese. Se desconsiderarmos o primeiro e o último setor da lista de nosso estudo (tabaco e semicondutores), a distância entre o retorno médio dos “melhores” e dos “piores” setores é de 16%.

A moral da história é clara: a chance de a empresa conseguir um retorno superior é muito maior se ficar onde já está e tratar de melhorar seu desempenho do que se partir para outro setor. É mais ou menos como acreditar, na hora da dor, que o sol vai voltar a brilhar no dia seguinte: é quase certeza que sim. - See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/grama-do-vizinho-nao-e-mais-verde#sthash.bZICC0RK.dpuf

A moral da história é clara: a chance de a empresa conseguir um retorno superior é muito maior se ficar onde já está e tratar de melhorar seu desempenho do que se partir para outro setor. É mais ou menos como acreditar, na hora da dor, que o sol vai voltar a brilhar no dia seguinte: é quase certeza que sim."

6.138 empresas em 65 setores de atividade no mundo todo entre 2001 e 2011 - See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/grama-do-vizinho-nao-e-mais-verde#sthash.bZICC0RK.dpuf

Evan Hirsh e Kasturi Rangan

Recomendações deles:  

• Foque em indicadores mais objetivos e que estimulam o valor: market-share e satisfação do cliente;
• Direcione recursos fortes em P&D e inovaçao, para a competências principais da empresa naquele mercado, fortalecendo a relação com os stakeholders.

Portanto, independente da estratégia que for tomar, avalie se existe margem de manobra e o novo mercado tem coerência suficiente que valha entrar em um novo mercado. Mesmo que a sua estratégia seja a aquisição de outra marca. Isto me faz lembrar o livro Feitas para Durar, do Porras e do Collins, que indicam justamente que as empresas que se mantiveram fiéis às suas ideologias centrais e ao seu core business mantiveram-se crescendo e durando. 

Então, estender uma marca se torna uma alternativa atraente? E como lidar com o Trading Up ou Trading down? São questões que deixarei para outro artigo.

Por que fazemos branding?

Ontem em uma reunião caloroza com um grande profissional de branding, me foi perguntado: POR QUE FAZEMOS BRANDING?
Tirando os aspectos mercadológicos e de negócio, e preferindo olhar com outras lentes, pensei. Isto me fez chegar uma reflexão: 

Fazemos branding para lembrar e entregar propósitos nas vidas  das pessoas.

Lembrar, por que o branding é calcado (é o que acredito) em valores humanos. Entregar porque o resultado, seja um produto, serviço ou uma mensagem precisa passar um alguma relevância e satisfação de uma 'tarefa'.

Muita gente vai achar romântica (e não dizer nada) essa frase. E o que você acha?