Quando uma marca não acompanha sua cadeia de valor visando lucro a curto prazo

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140916/dona-nextel-pede-recuperacao-nos-eua/190158.shtml

A Nextel passou por uma correção de trajetória ao longo dos últimos dois anos. A empresa, ainda mais conhecida pelo serviço de rádio, está tentando modificar a sua oferta, focando principalmente na internet 3G. A companhia teria investido R$ 500 milhões, tanto em ampliação da rede quanto em marketing, segundo apurou o jornal O Estado de S. Paulo, no ano de 2013. A expectativa dentro da Nextel é de ampliar esse investimento para até R$ 1 bilhão em 2015, caso a holding consiga alongar o perfil de seu endividamento. 

O problema, segundo fontes de mercado, é que a empresa perdeu competitividade nos últimos anos. Com o serviço de rádio, a companhia concentrava sua clientela no setor corporativo. Desde 2009, quando a TIM começou a oferecer chamadas ilimitadas dentro de sua rede, sendo seguida rapidamente pelas demais operadoras, essa vantagem competitiva passou a se esvair. A empresa também precisava se adaptar à realidade atual, focada em dados. 

Em entrevista ao jornal O Estado de S. Paulo, no ano passado, o presidente da operação local da Nextel, Gokul Hemmady, admitiu que a empresa também deu um passo em falso ao terceirizar a manutenção de sua rede e do serviço de tecnologia da informação a companhias como Nokia Siemens, Huawei e HP. A decisão, segundo fontes, reduziu custos e aumentou a rentabilidade em um primeiro momento.Mas a estratégia se revelou uma má ideia, pois afetou até mesmo o atendimento ao cliente da empresa. O próprio Hemmady providenciou a contratação de 400 funcionários para que o controle dos serviços voltasse a ser feito dentro de casa. 

Sem a vantagem competitiva dos tempos do rádio, a empresa se viu obrigada a brigar diretamente com as gigantes do mercado. Lançou com atraso o serviço de internet 3G e começou a oferecer o 4G em junho, apenas no Rio. A empresa agora aposta em ofertas agressivas - com comerciais que comparam seus preços aos das demais operadoras - para ampliar sua base de assinantes. A companhia hoje tem mais de 1 milhão de linhas ativas, mas sua participação de mercado ainda é inferior a 0,5%.

Casos parecidos vimos recentemente com a Zara, Emme e outras marcas fashion.

Seu jeito de liderar diz como sua empresa faz decisões

Uma coisa que sempre passou pela minha cabeça é a importância da cultura em que vivemos e como é o processo decisório que ela nos impõe as vezes. Ela nos conduz e devora nossas crencas aos poucos no moldando e fazendo-nos acostumar a um "jeito de decidir problemas" ou se relacionar com líderes e  gestores, ou até nossos pais. 

Certamente penso que a forma repetida de comportamentos acaba criando um "jeito" e este se torna o jeito de fazer negócios e decidir sobre futuros e estratégias e táticas da empresa.

Lendo este arquivo muito oportuno fiquei pensando na diferença em Empatia e Simpatia que  Brene Brown com maestria definiu neste delicioso video da RSA. Fiquei pensando o quão somos empáticos no dia-dia e no ambiente de trabalho. O quão conseguimos dividir, fragmentar e colocar num frame os problemas, fugindo da ótica linear de decidirmos únicos e exclusivamente pelo conhecimento adquirido sem levar em conta outras visões.



SERÁ QUE O SEU DISCURSO CONVIDA AO DIÁLOGO?
Sermos Knowers (sabedores) ou Learner (aprendedores) pode definir a forma como a cultura é criada ao longo do tempo num lugar, desde uma família, uma associação ou uma empresa. Fico pensando que as vezes optamos ser "Simpáticos" porque não queremos ouvir o que a outra pessoa quer dizer, porque já temos uma opinião fechada e formada. Enquanto desistimos de "sentir pelo outro" buscando a mesma vibração e compor junto com um sentimento ou raciocínio. 

Jim Luckman define de forma bem didática a diferença entre ambos. Porém destaco esta parte curiosa que toca no nosso impulso de sempre falar sobre o sabemos:

The impulse to tell people what we “know” is so deeply embedded in each of us that we rarely think about how often we operate in the mode of being a “knower”. The alternative to telling people what we know is to be curious, to listen, to make observations, and to try and understand the thinking of others. When we do this, we are “learners.”

REUNIÕES DA VIDA
Será que quando você está numa reunião você se comporta como um "sabedor" ou um "aprendendor"? Isto pode depender de ocasião para ocasião, no entanto, a forma como um líder conduz uma reunião - as vezes ancorado pelo jeito da cultura da própria empresa - define como se decidem os problemas. 

Como Jim complementa aqui:

Leaders...are more likely to be knowers than learners because of the cultural expectations of most companies. People are usually promoted for knowing their functional area and their ability to provide solutions to their problems. But leaders who act as knowers actually limit their ability to accomplish what is important for themselves and their organization.

Para contrapor isto encontrei esta frase sublime da Rossabeth Kanter que diz algo sensacional: 

NÃO IMPORTA QUEM CONDUZ A REUNIÃO; O LÍDER DE FATO É AQUELE QUE ENQUADRA O DEBATE E ARTICULA O CONSENSO. //It doesn’t matter who runs the meeting; the de facto leader is the one who frames the debate and articulates the consensus.

Sensacional detalhe que faz toda a diferença quando numa reunião podemos ter diversos pontos de vistas, que deveríamos compor juntos em busca de um "problema melhor" ou uma solução ampliada.

Um bom exemplo é imagem que ilustra o topo do post, que é um grupo de pintores colaborativos http://www.kcet.org/arts/artbound/counties/los-angeles/sumi-ink-club-los-angeles.html

Mas temos que nos preocupar com toda a cadeia produtiva da nossa marca??

A resposta é sim.