A arte de contar histórias no mundo corporativo por Ilan Brenman

Marilena Chauí e a classe média: “Como se o mundo tivesse posto em risco todos os seus valores”

"Na terça-feira 28, o Coletivo dos Estudantes em Defesa da Educação Pública realizou, na Faculdade de Ciências Sociais da USP, o debate A ascensão conservadora em São Paulo."

via

Frase do dia [Eduardo Camargo/@dudex]

[Temos que deixar pra trás esse business de “anúncios”. De estimular as marcas a serem pavões. Elas devem ser Joãos-de-Barro.] Eduardo Camargo Missa/Perestroika

Frase do Dia [Daniela Sangiorgi]

"If service is the common denominator in exchange and not some special form of exchange, it is important to combine the operational capability of designing for service experiences and interactions, with new ways to think about and look for opportunities for value creation and innovation. This way of thinking that focus more on interactions, exchanges and offerings than on tangible or intangible goods is what I refer here as Service Thinking." Daniela Sangiorgi

O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que ter uma sessão de oração antes de aumentar o preço em 10%, então você tem um negócio terrível. Warren Buffet

Observar a importância do preço para entregar valor para o consumidor se torna uma estratégia importante para determinar o sucesso do produto/serviço ofertado. Mas não é apenas o preço que tem função importante na estratégia (ou na tática) de uma empresa. É preciso olhar o produto e como ele foi/é produzido, quais aspectos foram levados em conta, como foi coletado as informações; como temos a certezas que temos hoje, como o consumidor encara no seu segmento o que é valor; Por que o cliente volta; Qual a qualidade da lealdade que você anda estimulando no seu cliente?; Que tipos  de clientes na sua segmentação, estão mais propensos a sensibilidade de preço...etc. Sobretudo, o preço é apenas um componente de valor pra percepção e possível compra do consumidor.

Agora, no aspecto da empresa, existem a grosso modo 3 maneiras de determinar o preço basicamente:

• Cost-based pricing (Preço baseado no custo);
• Competition-based pricing (Preço baseado na competição) e; 
• Customer value-based pricing (Preço baseado em valor)

"O Customer value-based pricing [o mais importante e o mais buscado hoje em dia pelas empresas] é uma abordagem que conduz a um profundo entendimento das necessidades do consumidor, as percepções de valor, da elasticidade do preço e da disponibilidade dos cliente para pagar." Isso é o que indica Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu em um artigo da MIT Sloan Is it time to rethink your pricing strategy?

E eles ainda recomendam para os marketeiros: 

"Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price." Profissionais do Marketing devem educar clientes e comunicar superior valor para clientes antes de linkar preço ao valor. Clientes devem primeiro perceber o valor para estarem dispostos a pagar por ele, mais do que basear sua decisão de compra unicamente no preço.

Para proporcionar valor é importante ser percebido com valor. O que realmente você pode fazer, proporcionar pelo cliente? Mais funções? Mais facilidade de uso? Mais comodidade? O que é valor para o seu cliente? 

Até adianta (imagino eu) aumentar ou diminuir o preço para ganhar em unidade ou em massa (a curto prazo), mas responder essas perguntas ajudaria a ter uma estrada mais clara para suas táticas.

Em Subject to Change de Peter Merholz, ele comentou algo importante sobre como a produção evoluiu ao longo do tempo focando-se em técnicas operacionais (como Six Sigma ou Lean) ou de otimizações baseadas em "encher" o produto de funções, de forma a fazer com que o cliente enxergasse valor.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world. 

....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

O que se vê hoje em dia são empresas, mais do que querendo ganhar novos mercados agressivamente como o Totvs, Petrobras, Google (com o Android). Estas são empresas que vem também optando em crescer em seu market-share e sharedholder value sendo talvez alguns dos principais indicadores. Mas sobretudo empresas que ofertam cada vez mais serviços personalizados (Isto é encarado como valor para o seu cliente também?). Independente do mercado em atuação B2B ou B2C: o que o consumidor encara como valor para ele? Que técnicas você está usando para ter um entendendo maior do consumidor mais profundamente?

Palestra sobre o curso de Inovação e Vantagem Competitiva na ESPM/2012

Ganhar um novo cliente vem sendo uma guerra, onde cada mercado utiliza técnicas que encaram como mais acertadas naquele momento, para então gerar lealdade. Mas gerar lealdade é um desafio ainda maior. Fazer com que o cliente volte nos faz perguntar: Afinal: Qual é o grau de qualidade da lealdade que o consumidor vem devolvendo para a empresa? Por que ele volta? São repetições baseadas em preço ou em valor?

Curiosamente  Peter Merholz em uma outra passagem diz:

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

É comum em uma análise de mercado, listarmos empresas que são concorrentes diretos ou indiretos, e naturalmente compará-las tecnicamente, ou puramente por features. Percebendo que sua empresa em análise está atrás você busca a estratégia de paridade, como resposta. Essa é a resposta, ou esta é mais uma maneira de você continuar se enquadrando numa qualificação com valor (ou percepção) diminuído/a? Por que sua empresa não consegue aplicar outra estratégia? Falta de tempo ou mão de obra?

Indo por este raciocínio, voltamos a importância da entrega de valor, onde neste caso o preço será conduzido pela concorrência competition-based pricing (Preço baseado na competição) e a necessidade de uma inovação incremental vai entrar no pipeline da empresa para os próximos meses. 

Ou seja, entramos em um ciclo de features-by-features cíclico que acomete muitas empresas no segmento de tecnologia, mas também pode ocorrer em qualquer outra. Deixamos o valor de lado, a busca por verdades mais profundas nas reais necessidades do cliente, baseamos o produto pela concorrência (foco externo) e determinamos o preço pela concorrência. Enfim, focamos em 'correr atrás do prejuízo' enquanto dá tempo. Claro que isso é uma visão generalista, mas que suponho que diante da velocidade em que os negócios são feitos não fique muito distante algumas vezes. Imagino que em mercados competitivos.

Curiosamente, estes dias lendo um artigo no Guardian, Is innovation essential for development work?, David Lewis indica que o mais importante no uso do termo inovação é adotar uma técnica que resolva o problema do cliente, comunidade. E que nem todas necessitam de novas soluções. Apenas novos olhares. Como exemplo ele diz: 

"...the basic technologies needed for improving water and sanitation in high-density urban areas – treated water piped directly into people's homes, sewers to take away waste, and drains to cope with surface water – have changed little in a hundred years. Earlier moments of innovation around community-managed sewers that reduced unit costs, such as that by Pakistan NGO the Orangi Pilot Project Research and Training Institute, or the community-led design of public toilets, have effectively signposted the way forward. Today, it is funds and capacities that are needed if we are secure universal provision, not innovation"

Tudo bem, estamos olhando para o setor, neste caso, público-social. A inovação aqui surge como um método de melhoria que os G20 vem adotando aos poucos em comunidades e áreas que necessitam de uma intervenção mais criatividade e empreendedora. 

David porém indica que hoje em dia a Inovação sofre de 4 grandes problemas:

1. Falta de entendimento: a inovação é um termo da moda, que entrou para o vocabulário desenvolvimento de tantas maneiras que fala de tudo e de nada
2. Riscos: a inovação implica a assumir riscos. Poucos assumem.
3. Inovar implica em métricas distintas e portanto orçamentos variáveis: a inovação é uma atividade distinta intensivo, e pode ser caro. Empresas do setor privado tendem a ter rubricas orçamentais claramente demarcadas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento departamentos com os quais a persegui-lo. Ao colocar limites claros em torno dos processos de inovação, eles reconhecem que nem tudo pode, ou deve ser, inovador.
4. Inovar não necessariamente é jogar fora o antigo: a inovação pode ser ineficiente e representam pouco valor para o dinheiro porque corre o risco de reinventar a roda. Ela enfatiza novidade ao invés de construir sobre o que se passou antes. É um desperdício ignorar perfeitamente bom trabalho feito no passado em favor de uma política de mudança contínua.

Enfatizando ao final que: 

Rather like markets, innovation should not be seen as an end in itself. It needs to be viewed as tool, not master. Mais do que pro mercado, a inovação não deve ser vista como um fim em si. Ela precisa ser vista como uma ferramenta... 

Sobretudo, o que quero levantar aqui é que determinarmos o preço é uma tarefa difícil. Sempre lidamos com realidade diferentes em cada mercado, em cada segmento e diariamente somos cobrados por VP´s, Gerentes e Supervisores, para cortarmos custos, sejam por variações econômicas ou pela briga de preço que o mercado impõe. 

Nesta seara difícil do dia, o Preço Valor Baseado no Cliente se torna um Olimpo distante de se alcançar quando nesta realidade. Por isso, sugiro que observemos como podemos ganhar um pouquinho a mais em dois momentos: "Quando já estamos no mercado" e "Quando estamos para entrar no mercado"

"Quando já estamos no mercado"
O que fazer quando você já está em um mercado competitivo, onde o preço se torna um fator importante de compra?
Sugiro focar em 3 dimensões: 

• Revisão de relacionamento com Parceiros a fim de descobrir se podemos melhorar a relação e diminuir ou manter preços de compras de materiais. Faça-se a pergunta: O que nós ganhamos com eles? O que eles ganham conosco? Como podemos ganhar mais juntos? Crie uma rotina com rodadas de geração idéias com Parceiros e Stakeholders, para melhorar o produto ou melhorar o processo.
• Foque na qualidade da comunicação: desenvolver uma mensagem mais próxima, profunda e focada em um Ponto de Vista da Marca (Core Brand Message), se torna uma maneira de mudar a percepção do produto/serviço e procurar vincular valor com base em necessidades reais. Menos features.
• Fazer rodadas de inovação dentro da empresa para procurar gaps nos processo e buscar melhorias. 
• Adotar o mindset de Lean Startup: melhorias contínuas, testes mais constantes e pivote (que pode ser encarado como um pequeno relançamento) se necessário. Ou se estude adotar a metodologia Agile.

"Quando estamos para entrar no mercado"

1- Talvez não tenhamos tanta confiança em como o produto/serviço vai se comportar no mercado competitivo, mas sabemos que o produto é bom ou superior em relação a concorrência (não entro aqui no mérito de como você descobriu isso)

• Se você já sabe, como o consumidor avaliou o seu produto? Fez testes de usabilidade? Usou ferramentas de investigação profunda? Fez uma projeção de demanda? Por quais critérios hoje os clientes hoje compram dos concorrentes (você terá uma noção se existe uma lealdade)? Se sim, recomendaria antes de fazer tudo o uso da ferramenta oferecida em A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) para analisar o que você tem e como você está hoje, depois usar 5 forças de Porter, para saber como entrar. Observe um nicho. 
• Utilize o MVP concierge: Eric Ries fala em Lean Startup (Startup Enxuta) que uma maneira de desenvolver um melhor MVP (Minimo Viável Produto) é você escolher um/dois (poucos) clientes e prototipar de maneira mais próxima do cliente, ouvindo e observando junto com o cliente tudo o que ele passa, gosta e necessidades, para ajustar operacionalmente e aos poucos ir crescendo. E olhar os números secundariamente. É quase uma etnografia aplicada ao MVP. Assim, você terá um baseline para entender quanto você poderá ter que investir em maquinário e projetar demandas baseadas nas reais necessidades (vividas por você também) dos clientes.

2 - Sabemos que o produto é de penetração (marca de combate)

• Além do 5P´s do Porter, penso que você já deve ter uma capacidade de entrega, operacional e de logística melhor ou mais competitiva que o concorrente. Então, imagino que focar numa maneira de se diferenciar, que seja então pela comunicação, pelo relacionamento. Aqui o Branding e o Design (pdv, embalagem, eventos, gráfico...) entram como ferramentas importantes para o produto sair da categoria de commodity (mesmo que no fundo ele sempre seja) para crescer em Valor e Fidelidade (veja imagem da Matrix)
• Veja a possibilidade de usar cross-selling ou com produtos que você já possui ou com produtos correlatos. 

Com essas duas opções, encarar o preço vai ser uma tarefa na qual você precisará olhar o mercado para procurar oportunidades como cross-selling, mas mais do que observar o ambiente, observe como internamente está sendo desenvolvido o produto/serviço, e com isso dar uma ênfase no processo de inovação como mecanismo de entrega de valor. Está sendo uma inovação focada em diminuição de custos ou de entrega de valor e de experiência? 

Se ele entrega todas as especificações (se não, por quê não?), se não podemos melhorar a relação com fornecedores e cadeia de suprimentos, trazendo eles para dentro do seu negócio, se utilizar a co-criatividade com early adopters pode ser um termômetro para se aproximar e depois comunicar essa proximidade para o consumidor.

Uma das mais importantes decisões (você vai se basear também pelo mercado) que tomará é, quanto cobrar, mas tão quanto é a maneira que vai se posicionar e de entregar valor. Lembrando que independente da sua estratégia é importante nunca se esquecer do Brand Equity como mecanismo conjunto de fomento de valor. 

Por fim, tudo tem preço, mas poucas coisas têm valor que provoca lealdade com o consumidor. O valor que você entrega (você entrega?) é fomenta um preço maior do que o da concorrência? Em que você tá baseando o seu preço?

Referências: 
http://www.guardian.co.uk/global-development/poverty-matters/2012/jul/25/innovation-development-funding-capability?INTCMP=SRCH
http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2012/06/experiencia-e-o-produto-parte-ii.html 
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53413/is-it-time-to-rethink-your-pricing-strategy/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct

Frase do Dia [Walter Longo]

“Na aventura humana, sempre procuramos ir além do possível e do permitido, para chegar mais perto de Deus. O mundo digital está nos aproximando do divino ao permitir que qualquer pessoa do planeta tenha acesso a todo tipo de informação.” Walter Longo, no Fórum HSM Novas Fronteiras de Gestão

Sustentabilidade...é usar o que não está sendo usado, como já descobriram empresas que alugam os carros de um vizinho para outro, ou outras que gerenciam quartos vagos em residências para hospedagem. É o fim da ideia de propriedade 

"...Fomos educados para tirar 10 e não dar valor para o 9, mas qual a real necessidade de ter o ótimo?” 

"...o bom mocismo está expulsando os rebeldes das empresas. “Toda empresa precisa de rebeldes, de gente que pergunte ‘por que não?’. Uma organização de acomodados quebra em três anos, uma só de rebeldes quebra em três meses. É preciso haver um equilíbrio entre os dois. Infelizmente estamos num mundo em que os acomodados estão se dando muito bem nas empresas.” 

Quando ideias fazem sexo

Clique na opção Subtitle para ser legendado

Frase do Dia [Ingrid Bergman]

"Success is getting what you want; happiness is wanting what you get"  Ingrid Bergman

A melhor rede de lojas de varejo do mundo: Apple Store

via bizrevolution

Engajamento de Marca e Experiência [Parte 1]

Diante do último post, sobre o dever de uma empresa é o de entregar experiências ao consumidor, quero levantar algumas bases sobre a formação imagética da marca na mente dos consumidores pela história (history), pelo storytelling (stories), pela cultura e engajamento, estas que contribuem também na entrega de experiência de compra.

Ian Ellwood, head of brand strategy at Interbrand de Londres, certa vez falou: "Good Branding is about pushing the creative boundaries within the context of the business of the brand. It is about brand understanding business. It is about creating stories." Um bom branding é sobre derrubar as fronteiras dentro do contexto do negócio da marca. É sobre entender o negócio. É sobre criar estórias."

Recentemente lendo um post no Branding Strategy Insider foi dito:

At the core of every great brand there must be a mythological narrative that transcends “marketing”. Iconic brands like Apple, Starbucks, Coca-Cola, Disney, Harley Davidson, Patagonia, and Herman Miller have at the core of their DNA a mythic storyline that inspires the actions, beliefs and behaviors of its devoted tribe members over the long term.
...
Brand storytelling is the art of connecting the hearts and minds of customers to shared values and ideals that define the “sacred truth” of why the brand exists and who benefits from its existence. Compelling brand stories serve to remind us of something sacred and valued about ourselves rather than promoting some new product feature or additive.

O importante de entender histórias das empresas, é encará-las como artefatos importantes na análise e na construção imagética da empresa ao longo do tempo. É como o Heleno, Garrincha, Pelé fizeram até hoje. Eles têm/tiveram muitas histórias, mitos e lendas que formaram a imagem deles ao longo da carreiras. Dominar e conhecer essas histórias é importante e podem ser ferramentas de uso para a comunicação, internamente ou externamente. Elas se tornarão Identidades Estendidas da Marca. 

Realço aqui que as histórias dos fundadores, os mitos e lendas é uma parte que fornece um background para a empresa, até talvez uma justificativa para o consumidor, mas não necessariamente como argumento de venda, mas sim de formação de valor para o produto/serviço. 

Como toda empresa, suas histórias fazem parte e formam também a cultura de uma empresa. Sendo parte da forma aspiracional (ou motivacional de) como funcionários lidam com o trabalho. Carolyn Taylor, autora de Walking the Talk, em uma entrevista em 2010, quando perguntado pela Revista EXAME, "Quais são os desafios dessas empresas que já têm uma boa cultura?" ela respondeu:

Há dois desafios. Um deles é para a empresa que cresce e corre o risco de perder sua cultura. O desafio é saber sistematizar, planejar para manter a cultura, quais as habilidades de gestão necessárias para fazer isso. O outro desafio é quando é preciso mudar de cultura devido a mudanças no ambiente externo. A cultura que, um dia, tornou a empresa bem-sucedida pode não garantir de que terá sucesso no futuro.

Vejo-a como um dos principais pontos levantar a necessidade de se preocupar com a cultura, para a partir dela gerar o engajamento. (Arriscaria a dizer, até antes da estratégia, mas em termos práticos isso seria inviável.) É pela cultura - tangibilizada pelos líderes, que adotamos novas posturas e apoiadas nelas que geram-se novos comportamentos e novas atitudes, políticas de remuneração, de geração de idéias e inovação (também).

Contudo, em tempos de Social Business, a cultura se torna mais que um componente de gestão, mas um lubrificante para fomentar melhores táticas, melhores produtos/serviços e mais confiança para o consumidor interno e o externo. David Armano em um excelente artigo na Harvard Business Review, On Social Media Becoming Social Business, comentou certa vez sobre este momento "social business" no qual vivemos e que através de sua interação se constrói marca:

"...The age of social media as something spontaneous that reflects how we behave in the real world (the Weiner approach) is coming to an end. We are entering an age of social business: a purposeful, planned, orchestrated, and integrated way of doing business in a social context which may feel personal to the outside world but combine complexities internally within organizations that will need navigating."

...

While social media is focused on parts of an organization or business where communications and marketing demand social media tactics, a social business is redesignedas it moves through key phases of its evolution. All business functions have to undergo several iterations of change. Looking at your organization from a social business lens means looking at it more holistically.  For further proof here, we can look to Facebook, where business and brand pages deal not only with customer "likes" but also with complaints and attacks from activist groups such as Greenpeace. Corporate Facebook pages are great examples of the need for marketing, PR, customer service, and even HR to all figure out how to work together because users on Facebook don't make the distinction behind which department is running what. To them, a company page represents all departments.

Ligando-se ao que Melinda Davis em More Than a Name, muito oportunamente comentou ao longo de seu livro: "Brand Structure and brand management have helped build businesses, market products and services, and manage reputation." o Social Business se torna uma forma que força a transparência nas relações - daí a confiança também internamente, formando a imagem da marca e o embrião de um vínculo mais próximo.

A estrutura da marca e a gestão dela são engrenagens apoiadoras que contribuem para que a percepção da marca seja construída, internamente e externamente, independente dos canais ou pontos de contato (touchpoints) facilitando a sensação de valor/conforto, para a compra. Assim, ela é "comprada" mais facilmente pelo consumidor, gerando uma boa reputação. Cuja pelo Reputation Institute, uma soma de: "impressões dos produtos e serviços; desempenho financeiro da empresa e de seus produtos; a visão e desempenho de liderança; a estrutura; tamanho e cultura da empresa; seu ambiente de trabalho, e sua cidadania corporativa." 

Mesmo que sejam instrumentos importantes na construção consistente e manutenção da reputação da marca. A gestão não passa apenas pelo discurso como comunicamos na propaganda, promoção, RP, mas também na forma visual e no conteúdo da mensagem. (Lembra-se da Nova Schin atualmente?), sobretudo na proposição de valor. 

Contudo Melinda ainda levanta essa questão em:

Many brands may succeed in communicating to an audience but fail to engage.Engagement happens by identifying and exploiting the magic in a brand: the insight or idea that connects to the audience. Muitas marcas podem ter sucesso na comunicação com o público, mas não falham ao engajar. Engajamento acontece identificando e explorando a magia de uma marca: a insight ou idéia que se conecta ao público

Este é o grande ponto de virada. Empresas focam na gestão de marcas, desenvolvendo embalagens, produtos, material gráfico, comunicação - que são peças importantes para tangibilizar um Brand Ethos, mas muitas vezes esquecem do mais importante: a experiência de compra. Por isso que algumas vezes já ouvimos: "Ah, to cansado de ouvir isso. Eles são bonitinhos na tv, mas quando a gente procura eles nos tratam mal, aquelas atendendentes...Ou eles cobram o dobro e a gente nem sabe..."

A verdade (true story) não entra na cultura e assim não entra no front-office da empresa. Se torna quase um gerenciamento de imagem consistente no final das contas. E não gera novos comportamentos. Por não entrar na cultura não é expressado para o consumidor nos pontos de contatos (touchpoint) e Canais. Daí entra o Brand Engagement (Engajamento da Marca) e o Customer Experience (Experiência do cliente) como drives de entrega. Um entrega o porquê da compra e o outro entrega valor na compra. 

Como todo engajamento o importante é ter alguma verdade incutida e toda verdade passa por um valor. É importante, no âmbito da estratégia, nos fazermos uma pergunta, da qual empresto do Augusto Nascimento/@aug_nascimento, autor de Os 4 Es de Marketing e Branding, onde ele lembra: 

"NOSSOS PRODUTOS, SERVIÇOS MARCAS E NEGÓCIOS ENRIQUECEM OU EMPOBRECEM CLIENTES, COLABORADORES, ACIONISTAS, SOCIEDADE, NATUREZA, ENFIM, A TODOS?"

Quando pensamos em termos práticos no campo da Tática o engajamento ganha força no alinhamento da estratégia pra venda de algum produto ou estímulo à alguma campanha. Neste momento sugiro pensar: 

• O que é relevante para o consumidor?
• Será que o que nós (empresa) valorizamos é valorizado pelo consumidor?
• Qual a forma e Como devemos transformar o que queremos vender, comunicar, sem se distanciar do que nós acreditamos e ainda seja diferenciador?
• Essa campanha tem elementos visuais ou discursos da minha Identidade da Marca (não é brandbook apenas)?
• O engajamento virá pela relevância da mensagem (atitude, postura), pela criatividade (mistério, surpresa, humor...) ou pela incentivo financeiro/promocional (descontos, promoções)? E como fazer sem parecer "mais um"?
• Qual a métrica usada que ditará o engajamento? Como saberemos se chegamos lá? Vemos engajamento como quantitativo ou qualitativo?
• O que internamente temos que operacionalizar para manter o engajamento da marca externamente?
• Temos um plano de gerenciamento de crise?

Talvez estas e outras perguntas possam ser gatilhos na formulação da mensagem, forma, conteúdo e medição de alguma campanha ou trabalho de marca. Não são completas e não vou me ater aos detalhes. Afinal existem diversos conteúdos mais aprofundados no Google.

Contudo, o importante disso tudo é: O que ficou depois do engajamento? 
Foi só Visibilidade, Lembrança de Marca/Awareness? Este era o objetivo?
 
Facilitou o cliente a entender, identificar e conhecer quem a marca é? Se SIM, como você sabe? Em que fase está a marca?
Engajar não é apenas comunicar e comprar mídia. Todos sabem fazer isso, mas também contar alguma história, mesmo que nem sempre "tão na cara" sobre: "como a marca pode se inserir na vida dela, sendo útil (brand utility)" e/ou "como produzir produtos/serviços mais próximos da necessidade" (co-design). Estes dois componentes criarão stories para a marca. Percebe que o ato de trazer o consumidor para perto e entregar algo útil é preciso ser centrado no ser humano?

Como já dizia Gareth Kay, Diretor de brand strategy, associate partner da Goodby, Silverstein & Partners:

Stop communicating products and start making communication products.

Produtos que comunicam alguma coisa são relevantes, se são relevantes certamente foram feitos e pensados em reais necessidades do ser humano. 

Já quando falamos em Customer Experience (Experiência do Cliente)...deixarei para o post seguinte. 

Mais aqui, aqui.

imagens
http://www.fastcompany.comhttp://www.l2thinktank.com
http://ecoble.com 
http://www.nebulostrata.com
http://www.princetonmagazine.com

A transparência é boa demais para ser verdade... o que há por trás deste mundo transparente?

"Twitter e Facebook estão acabando com os segredos das pessoas"

Recomendo a leitura da entrevista da Veja com Andrew Keen que está lançando no Brasil o livro Vertigem Digital e tirar suas próprias conclusões. 

“A transparência é boa demais para ser verdade... o que há por trás deste mundo transparente?” Jean Baudrillard

Separei algumas partes.
O que há de errado com as redes sociais? Temo que a 
palavra "social" seja transformada em ideologia. Todas as últimas inovações digitais – de recursos musicais a soluções criativas – recebem obrigatoriamente o carimbo de social. Isso é preocupante. A internet deve sempre preservar a autonomia do indivíduo, atributo que não é respeitado por diversas plataformas. Os pensamentos originais só aparecerão quando as pessoas rejeitarem essa doutrina da multidão.

Em seu livro, o senhor diz que as pessoas estão abrindo mão de suas informações pessoais. Por quê? Vivemos a era do exibicionismo. Estamos desistindo dos nossos segredos. Chegamos ao mundo da transparência radical. Nossos perfis no Facebook, Twitter e Google+ são nossas vitrines. Hoje, riqueza corresponde a conectividade. Com esse comportamento extremamente narcísico, estamos virando marcas. 

As redes sociais podem realmente acabar com os segredos das pessoas? Conseguimos saber os gostos e os anseios das pessoas só visitando seus perfis nessas redes. Podemos ter uma geração de pessoas sem mistérios. Meu conselho aos usuários da rede é mentir. Eu mesmo nunca digo a verdade em meu perfil no microblog. Se você me segue no Twitter, confesso: não terá condições de saber muitas coisas sobre mim.

Qual é o futuro do conhecimento na internet? O conhecimento será restrito e estará presente em ambientes fechados com sistemas de pagamento, como o do The New York Times, onde sei que a informação é confiável. Ambientes digitais em que exista livre acesso de distribuição e compartilhamento de conteúdo como a Wikipédia ficarão comprometidos. A elite (pessoas como eu) sempre terá acesso às informações mais confiáveis, mas as massas vão se submeter à 'ditadura da ignorância'. É como voltar à Idade Média – e isso não é uma perspectiva muito atraente.

Crescimento do Inbound Marketing

(download)

via edsaiani

Como o marketing pode se conectar com consumidores multitelas

Clique para ampliar

via Brian Solis

Somos seres que valorizamos o possuir

Loss Aversion & Endowment Effect from Russell James

Esta apresentação muito elucidativa, (ótimo para quem trabalha com varejo rs) é um compilado de experimentos realizados para mostrar o Endowment Effect (as pessoas valorizam mais um objeto se sua propriedade está claramente estabelecida) e o Loss Aversion (refere-se a pessoas tenderem fortemente a preferirem evitar perdas do que a terem ganhos) de forma clara e didática. Que mostra como fazemos escolhas e que no fundo somos seres que desejamos possuir ou manter algo. (O melhor experimento é o da caneca e do quadro!)

No experimento da caneca escolheram dois grupos de pesquisa (sem contato entre eles). Para um deles foi perguntado: Por quanto você venderia a sua caneca (deram uma caneca a eles)? e Para o segundo grupo foi perguntado: Por quanto você compraria esta caneca (mostrando-a)?

Descobriu-se que o primeiro grupo quis vender sua caneca por um preço bem elevado comparado ao que o segundo grupo que quis comprá-la. $ 4,50 (primeiro grupo), $ 2,25. Experimento óbvio? Talvez.

Seguindo outro experimento para testar o endowment effect (chamado também de status quo bias) ou em português livre "efeito da dotação". Também com uma caneca. No grupo A foi dada uma caneca e perguntado se gostariam de trocar por uma barra de chocolate 89% escolheram ficar com a caneca. No grupo B, foi inverso, eles tinham uma barra de chocolate e foi perguntado se trocariam por uma caneca, apenas 10% quiseram ficar com a caneca. Já no grupo C tiveram a chance de escolher entre a caneca ou uma barra de chocolate: 59% preferiram a caneca. 

Ambos experimentos provam o poder da "propriedade" ou ownership. O significado cognitivo é que levamos a posse como sinômino de aceitação, poder (eu já tenho!) e/ou conforto emocional (ganhei uma caneca!).

"...people value an object more if their ownership is clearly established..."/as pessoas valorizam mais um objeto se sua propriedade está claramente estabelecida

São experimentos que jogam uma luz na forma que fazemos escolhas hoje em dia. Pode ser encarado como produto científico, mas que ao mesmo tempo realça (isso que me fez pensar em fazer o post), no aspecto atual da colaboração, do colaborativo, da mudança social de "ter/possuir" para "usar/compartilhar" como contra-corrente. Questão essa que entra profundamente em aspectos de perda e de ganho. De entrar ou permanecer no status quo. Medo da aversão. Como também o medo de não ter, origem essa de algumas comportamentos compulsivos.

Economia do ter
Baseado muito na economia de serviços (Service-Logic Dominant) que hoje em dia ganha cada vez mais foco na sociedade e nas empresas. Esta, que pode ser encarada como uma oportunidade de mercado para empresas, puramente pela conveniência como no caso abaixo da Hilti. 

"Marketing has been sorely constrained by the value-in-exchange mindset. When marketers switch to a value-in-use perspective, customers today are revealed as both producers and consumers who determine what is of value. The strategic role of the supplier then is to support the customer’s value creating processes with both service activities and goods that render service" 

Outro caso clássico é o do purificadores da Brastemp que deixaram de serem vendidos como produtos e se tornaram serviços: você 'aluga' o produto e a manutenção se torna por conta da Whirlpool. Aspecto interessante que William McDonough arquiteto e designer defende que o "design determina previamente a produção, o consumo, o descarte e a possível reciclagem de produtos". Neste caso eu jogaria também uma responsabilidade na sociedade...Separei uma parte que vi no blog Usabilidoido: 

Uma solução para racionalizar o consumo de recursos naturais defendida por [William] McDonough e outros é a transição do design de produtos para o design de serviços. Ao invés de vender objetos, as indústrias devem vender os benefícios dos objetos. Sendo assim, o objeto pode ser constantemente reciclado pela indústria. Ao invés de comprar um purificador de água, você paga à Brastemp uma quantia mensal e recebe o serviço de purificação de água através de um produto que é mantido pela Brastemp em sua casa.

Ter hoje em dia, ainda continua sendo um grande motivador econômico, como ter um novo carro (quem não quer ter um? Eu quero!), ou ter uma furadeira, ou qualquer objeto de desejo. Propagamos durante séculos o comportamento de possuir, para então provocar o fenômeno oposto, o da escassez, onde poucos têm. De forma cíclica fomos ensinados assim. 

Levando pelo lado acadêmico Ken Robinson vem de forma disruptiva para quebrar isso na área da educação. O Nassim Taleb com seu Cisne Negro na área econômica. O Dan Ariely com seus experimentos psico-socio-economicos e o Martin Lindstrom e o G. Zaltman com comprovações neurocientíficas de como consumimos, mostram facetas padronizadas de como estamos nos comportando e promovendo alimentando a economia. Apresentando oportunidades com base em padrões repetitivos ou em mudanças da sociedade, e falhas, na forma como escolhemos e como nos comportamos com produtos e pessoas.

E aí será que somos seres ensinados a possuir? Ou possuir é puramente a única maneira (ou mais eficaz) da qual fomos ensinados a sermos/estarmos inseridos em um grupo social? Lembra-se do filme com Will Smith, Em Busca da Felicidade? Ele vê uma Ferrari na frente da bolsa de valores (?) e pergunta para o motorista que saiu dela: Como faço para possuir uma dessas? O gatilho foi um objeto (de desejo), não necessariamente as dificuldades econômicas. Curioso né?

Não quero levantar nenhuma postura pessoal. Eu mesmo não sou um exemplo de boas práticas de consumido (sou um consumista!) - compro alguns itens em excesso, mas são pequenos fragmentos que me fazem refletir sobre algumas decisões que faço. Se vou mudar? É uma questão de novos comportamentos.

Mais aqui, aqui e aqui.

Escrevi um post sobre a Eise onde comento isso também.

Planejamento e sua musculatura de atuação, por Marcelo Magalhães

Excelente video! Veja!

Augusto de Franco | Aprendizagem e Criação em Redes

Palestra excelente do grande Augusto de Franco. Reserve 30 min do seu dia para assistir.

Algumas frases que me chamaram a atenção:

"Por que as empresas não dão certo?... As pessoas dizem: ah, ela não inova...Porque a melhor pessoa para fazer alguma coisa é aquela que quer fazer."

"Não são as pessoas que fazem diferença, mas sim a maneira como elas estão conectadas que faz a diferença."  

"Idéias não mudam [o mundo, nem] comportamentos. Só comportamentos mudam os comportamentos."  

"A consciência não é um conteúdo."

"A mudança sempre é social. Não é a tecnologia que muda a sociedade. A tecnologia que feita de acordo com as possibilidades sociais...Há uma possibilidade social as pessoas pensam e criam uma tecnologia."

"Participação x Interação"

O exemplo da Declaração de Independência dos EUA é um exemplo fascinante de uso de rede!

Frase do dia [Fergus Bisset]

"Visualizar e codificar as motivações... humanas nos dá a oportunidade de melhor entender e de forma sustentável, energizar e direcionar comportamentos humanos." Fergus Bisset

Frase do dia [Kerry Bodine]

"Great customer experiences are the result of countless deliberate decisions made by every single person in your organization on a daily basis. To align those decisions, employees and partners need a shared vision: a customer experience strategy." Kerry Bodine, Customer Experience Professionals/Forrester

Frase do dia [Eric Ries]

Separei algumas citações que o Eric Ries (Lean Startup) fez junto com o Josh Kerievsky no evento SFAgile conference, que resumem um pouco o que é o mindset da Startup Enxuta.

• Validated learning is the unit of progress, not some intangible "business value" (Eric)
• A startup is by definition an experiment, which means that it can occur within an established business (Eric)
• Speed is critical, but not just in "getting stuff done" but rather in obtaining enough concrete knowledge to pivot successfully (Eric & Josh)
• Ideas to build, code to measure, data to learn, rinse & repeat (Eric)
• What's important is how quickly you get through that loop, not how well you do any or all of the steps, [although it's assumed that you are at least 'good' at them!]  (Eric)
• When experiments reach diminishing returns, it's time to pivot (Eric)
• "We keep having epiphanies every few days now!" (Josh)
• "We [Industrial Logic] shifted from 'lets try this idea' to 'what's the experiment we are going to do?' (Josh)
• Hypothesis to Happiness instead of Concept to Cash (Josh)

via http://practicalagility.blogspot.com.br

O dever de uma empresa é entregar experiências

Hoje todos querem proporcionar melhores experiências para o consumidor, mas estamos usando as ferramentas corretas para tal? Observar a forma como criamos experiências baseando-se pelo conceito de Lean Startup (Startup Enxuta) para criar marcas mais valiosas.


Experiência
Lendo Lean Startup (Startup Enxuta) do Eric Ries me saltou uma frase, que achei apropriada e pertinente: 

"Qualquer coisa que os clientes vivenciam da interação com uma empresa deve ser considerada parte do produto [ou serviço] daquela empresa."

Imediatamente me lembrei de um artigo que saiu mês passado na FastCo, do Reuben Steiger, falando da relação das marcas, onde um produto hoje (e por que não as marcas?) deveria ser orientado a ser uma plataforma de serviços, para proporcionar experiências. 

Neste artigo, uma outra frase, logo abaixo, me chamou a atenção porque é o que empresas, de diversos tamanhos, quando não têm a preocupação em proporcionar a experiência, ou se tem, não conseguem proporcionar isso diante de uma cultura 'em silos', onde ninguém se reúne, pensa e implementa junto a proposta de valor, corriqueiramente sofre. Coisa que costumeiramente acontece quando a experiência fica alojada só no departamento de P&D.

Neste artigo levantou-se a questão se há possibilidade de existir um CXO (Chief Experience Officer) numa empresa diante da necessidade de construir experiências e não produtos ou simplesmente serviços. Ele magistralmente falou: 

"O cerne do problema é que a construção de grandes experiências é responsabilidade de todos e trabalho de ninguém."

E complementa com: 

"...um produto é uma experiência que ocorre no momento. Um serviço é uma relação que se estende ao longo do tempo e em diferentes plataformas e mídias. A marca é muito mais do que o logotipo, ela é o padrão que os nossos cérebros espera com base em tudo o que já ouviu, viu e sentiu. Todos estes componentes expande uma maior experiência."

A formação de marca na cabeça, no coração dos consumidores, passa por diversas fases e cada autor tem a sua. É um dado que poderia explorar aqui, mas deixo para uma próxima oportunidade.

Al Ries já falava isso em seu Posicionamento, mesmo que com uma percepção marketeira e menos científica do que o Martin Lindstrom fala hoje, contudo, só se promove experiências quando se encontra espaços favoráveis, sobretudo dentro da empresa. O simples ato de propor experiências é resultado da criatividade que deve ser explorada. Ela aparece por uma posição pessoal do funcionário (ou equipe), ou quando a empresa estimula - seja pelo medo, seja pela vontade em entregar verdadeiramente o que promete. 

"Quando a empresa é boa ela se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente." enfatiza Al.

Entregar a promessa e repetir o processo não é vergonha alguma hoje em dia. Fazer o marketing e inovar tem sido um processo há muito desenvolvido. O que aconteceu é que hoje (pelo menos deveria) entrega-se mais a promessa com um propósito e, o tempo entre entregar o produto/serviço/novidade/promessa encurtou. O consumidor consome mais rápido ou é "forçado" a tal.

Lembro-me de uma frase famosa do Peter Drucker, que já a citei várias vezes, onde ele falava que "As empresas têm apenas duas funções básicas: marketing e inovação.". Isso casa perfeitamente com 'o dever de uma empresa tem é entregar experiências'. Não que a experiência possa ser apenas desenvolvida pelo marketing ou no P&D, mas que eles são grandes impulsionadores. Mas lembre-se que não se pode restringir? Lembre-se que a Social Media ganha um espaço importante hoje em dia - que não deixa de ser ferramenta do Marketing, mas é bom esclarecer.

O próprio Eric Ries comenta que "...a inovação é o cerne do sucesso de cada empresa." Enfatizando que o contexto que a ela acontece imerge quando existe o ambiente propício. Daí a importância hoje em dia de projetar espaços ergonomicos e confortáveis que promovam a conversa colaborativa interna nas empresas. Por isso que disciplinas colaborativas e o termo Social e a co-criação emergem no cenário dos negócios. Ou seja, mais cafézinhos e menos baias.

Valor e Aprendizado
No artigo-resposta do Brian Miller ao polêmico artigo anterior dele em que eu falo aqui, ele fala algo valioso (apesar do artigo):  "...to build a brand your organization needs to do and say things that people find valuable. But it’s consumers who create the value intrinsic in brand."

Entender que só iremos mudar nosso modo de agir perante o mundo quando nós mesmos quisermos propor melhores experiências para este mundo é um ponto de partida. Que não apenas fornecedores de serviços para as empresas devem ter em mente têm que chegar nos decision-makers.

Para propor experiências novas, muitas vezes temos que correr riscos, daí a importância grande da empresa incentivar o empreendedorismo interno (intrapreneur) e o senso de liderança compartilhada para dar segurança e conforto criativo para cada funcionário entender que deve partir de uma postura pessoal, mas assegurada PRINCIPALMENTE e assessorada pela alta direção.

Quando falamos nos clientes muitas vezes teimamos em nos "...render ao que os clientes achavam que queriam [focus group; pesquisa quanti?], ou dizer aos clientes o que eles deviam ouvir." Este é um grande erro que comentemos quando focamos nossas estratégias em números e analiticamente. Impedimo-nos de enxergar early adopters que são pessoas que nos darão feedbacks mais qualificados e são mais tolerantes às instabilidades do produto/serviço porque suas mentes são betas.

Mas para essa percepção de coleta mais refinada acontecer é preciso inserir a dimensão da Aprendizagem Validada que nada mais é que você desenvolver experimentos e aprender com eles, deixando que o cliente relate suas percepções e valide ou não o que você quer propor. Você trabalha em cima das reais necessidades dos clientes. Antes de lançar no mercado. Daí a necessidade do erro e acerto como aprendizagem sinérgico para o sucesso. Assim, as métricas e os processos mudam totalmente em busca do mais perto do sucesso.

Gestão

Ou seja, construir marcas não é puramente você gerenciar a comunicação delas pela propaganda, mas incutir, estimular e propagar propósito utilizando os canais e o relacionamento para tal. Desenvolver ferramentas de medição e de avaliação da empresa em aspectos menos quantitativos e mais qualitativos serve como início do debate. Perceber que a falha é o processo de aprendizagem e a tolerância ao erro deve ser amiga do ROI também é um aspecto interessante a ser observado. Levar em conta que o acionista terá seu lucro baseado numa necessidade real e não numa "em um teatro do sucesso", ou seja, muita pompa, publicidade quando o serviço e produto não entrega isso, é uma mudança de ótica que ainda estamos aprendendo a lidar.


Sobretudo, em um mercado rápido, flexível, temos que aprender mais rápido novas competências e diariamente treinar nossa sensibilidade ao mercado. Ao consumidor e ao nosso chefe/empresa, levar experiências se torna parte sinequanon para avaliarmos nossa relação e como estamos gerando valor para o consumidor. Afinal o que é valioso para o cliente é o que propomos ou o que eles acham que é valioso? Qualquer experiência que você queira desenvolver, talvez antes você precise tentar responder a esta pergunta.

ref: http://www.conferencebasics.com
bengnyexperience.blogspot.comhttp://learningagileandlean.files.wordpress.com