Uma mudança gradual das marcas, no LinkedIn

Estou inaugurando um novo espaço paralelo no LinkedIn @pauloperes onde você pode me seguir e comentar também. Neste post inaugural eu falo sobre algumas mudanças que as marcas estão passando que estão mudando a forma como elas são geridas. Espero que gostem Uma mudança gradual das marcas

Entender a tarefa a ser realizada através da co-criação

Dando continuidade a idéia que comecei em Comece sua segmentação pelo usuário-final sobre revisarmos a maneira como nossa empresa está, direcionando ela para o usuário e não somente para o produto/serviço ofertado. Aqui Lemmens nos traz a idéia de quem deve co-criar, no dia-dia são os vendedores. Encarando o vendedor como um consultor de negócios, não um coletor de informações para adequar estas aos seus produtos do portfólio da empresa. Ele enfatiza que o vendedor do futuro deva ser um co-criador, cuja responsabilidade do setor de vendas não será mais de vender produtos, descobrindo (através de formulários de perguntas) problemas e necessidades, para então customizar sua ofertas, mas sim co-criar uma solução junto com o cliente para construir futuros cenários juntos. 

Saímos da idéia de que o cliente é um informante, para a idéia de que o cliente é um parceiro ativo no processo da busca pela solução realmente mais adequada, mesmo que parte dela esteja fora do portfólio que o vendedor (e o departamento de vendas) tenha na empresa. Para isso, o nível do diálogo eleva-se e o vendedor se torna um conhecedor profundo do negócio do cliente e do futuro que ele pretende, para interligar expertises de outros parceiros para todos 'criarem valor' para o usuário final. Para isso existirá/iria uma mudança grande nos métodos de vendas. O processo de vendas não se concluiria com a venda (value-in-exchange) direta, mas se ampliaria para o durante o uso (value-in-use), estendendo o funil de vendas para modificar e lapidar a oferta até que o cliente realize e complete seu resultado (outcome):

"Primeiro, o que pessoal de vendas vende não é mais uma furadeira estado-de-arte. A proposição de valor está ajudando o consumidor a conseguir realizar uma tarefa tão bem quanto possível. Para isso, o conhecimento e know-how dos profissionais de vendas é sobre a tarefa a ser realizada pelo consumidor e não sobre as features (características) e vantagens da furadeira dele/dela. Segundo, o processo de vendas não é sobre persuadir o consumidor para comprar uma furadeira. O processo é sobre entender a tarefa a ser realizada do consumidor e decidir sobre a melhor maneira para fazer isso. Esse entendimento talvez sugira que a melhor abordagem é comprar uma furadeira (a tradicional opção a única ofertada pelos vendedores tradicionais), mas outras talvez incluam contratar um empreiteiro (ou ajudante, pedreiro) para fazer o buraco, vendendo um 'serviço de perfuração' etc. O que é importante não é 'o que' ou 'como' você vende ele, mas ao invés como você colabora com o consumidor para assegurar a melhor opção para conseguir que o trabalho seja feito bem seja selecionado, independente de como ou quem faz o trabalho atual." 

Regis Lemmens - From Selling to Co-create

Uma boa liderança cria um bom design e uma boa cultura

Lendo este fim de semana um livro seminal, já antigo, mas bem interessante: Leadership is an Art, do Max DePree. Ele nos entrega algumas pérolas interessantes sobre como acontece a liderança, mas sobretudo que condições ela surgem. 

Algumas frases como:

- "Entender que relacionamentos são mais importantes que estruturas"; 

- "Entender que o que nós acreditamos precede políticas e práticas.";

- "Gestão Participativa não é democrática. Ter o que dizer difere de ter um voto.";

- "Liderança é...um jeito de pensar em guardião em contraste ao de propriedade."; 

- "Estruturas não tem nada para fazer com confiança. Pessoas constroem confiança".

A ultima frase só me lembra uma coisa, design de serviços e cultura organizacional. Criamos, desenhamos serviços para as pessoas com objetivo de 'entregar experiências memoráveis' e elas devem causar o opt-in para elas 'comprarem a idéia'. Como também nos preocupamos, mesmo que tortamente em construir ambientes colaborativos para nossos funcionários e achando que dar vídeo-games, redes (de deitar), pintar paredes de colorido são medidas que mostram essa preocupação com o bem-estar das pessoas. 

Neste aspecto colaborativo esquecemos que as pessoas são diferentes e cada um funciona de um jeito, menos colaborativos ou mais colaborativo, todos precisamos aceitar a diversidade comportamental. Isto é tarefa difícil, desde um lidere de projeto quanto o de construir a confiança interna culturalmente. Dai que modelos descentralizados e de holacracy vem ganhando força, não só por darem mais agilidade organizacional, mas por construírem pelas estruturas e políticas (de remuneração e desempenho), a confiança por uma clareza maior no "nós pensamos assim".

Pois bem, curiosamente, penso que estruturas sim - do ponto de vista fenômenologico, podem transmitir confiança emocionalmente para as pessoas. As vezes até imperceptível. Desenhamos sistemas, softwares, sites, para que eles sejam usados livremente sem preocupação e sejam fáceis de usar. O ato de ser fácil, é um condicionamento para que haja a confiança e reuso. E essa precisa ser criada a partir de estudos e iterações com as pessoas. 

Nos levando a terceira frase: Gestão Participativa não é democrática. Ter o que dizer difere de ter um voto. Devemos ouvir as pessoas e entender o que elas pensam e seus problemas, mas não necessariamente elas podem ter pode voto, mas pode de ponderação. Claro, isto varia de tipos de gestão, inclusiva ou não. Ponderação é um caminho mais ameno de liderança. Ouvir, coletar e iterar pode ser muito bom, mas é necessário que hajam critérios e estes serão como você criará. Ao meu ver a sua decisão que incorpora aí aspectos da empresa. 

Portanto, não só pessoas constroem confiança, mas sistemas constroem sensações emocionais de confiança para aceitarmos e lidarmos com pessoas, objetos, artefatos e políticas internas.  Afinal, "Relacionamentos são mais importantes que estruturas". 

Seja antes de falar, quando falamos em Identidade de Marca

"Many clients — like many people — start talking before they’ve decided what they want to accomplish.They communicate first and ask questions later, as dumb as infantry laying down a wall of fire before seeing their targets.

Before clients launch any communications, they must agree on the basics of their brand: how they create value in the first place—their purpose. And they have to spell out their brand values — Urgency? Elegance? Natural fibers? Siblinghood? — which help to shape the brand experience. Once these strategic elements are in place, clients can begin spreading the word.

Of course, the way forward has potholes. The danger is what Marty Neumeier called “the brand gap” between strategy and execution. The way to make sure that brand strategy aligns with messages is to insist that brand strategy governs messages. If your brand promises a caring relationship with customers, then barking at them about their contractual obligations fights your intentions. If your brand promises a global perspective, then communications can’t contain cute puns in the native tongue of your CEO. The brand strategy shapes everything — especially the words that hit your customers’ears and eyes."

Claude Singer, Executive Vice President, Senior Brand Strategist, Siegelvision

Temos que investir em inovação, mas ainda é pouco

-No Mundo

"De acordo com dados apresentados por Kergroach, a crise econômica global fez com que o orçamento público para PD&I de muitos países estagnasse ou diminuísse a partir de 2008.
A participação dos países da OCDE em investimentos globais em PD&I caiu de 90% para 70% em uma década, quando as economias mais avançadas cortaram orçamentos no setor.
Por outro lado, os investimentos da China dobraram entre 2008 e 2012 e o país pode se tornar até 2019 um dos que mais investem no setor no mundo, superando a União Europeia e os Estados Unidos, de acordo com o relatório."

-No Brasil

" Arbix, a última Pesquisa de Inovação (Pintec) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que compreendeu o período de 2000 a 2011, calculou entre 6,5 mil e 7 mil empresas que realizam P&D continuamente
...para aproximar-se da média dos investimentos em ciência, tecnologia e inovação dos países avançados, os investimentos públicos no setor feitos pelo Brasil precisariam aumentar em pelo menos 10% ao ano, saltando dos atuais R$ 28 bilhões para R$ 50 bilhões por ano, indicou Arbix."

-Proximidade com Universidades

“A maior parte da inovação tecnológica tem que ser feita nos laboratórios de pesquisa das empresas, e às vezes elas podem contar com a ajuda de universidades”, disse Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da FAPESP durante palestra no evento.
“Nos Estados Unidos, por exemplo, as empresas sediadas no país investiram em 2010 US$ 200 bilhões para fazer pesquisa. Desse total, elas usaram 1,1% para contratar projetos com universidades”

http://agencia.fapesp.br/crise_economica_ainda_afeta_a_pesquisa_desenvolvimento_e_inovacao_em_escala_global/20233/ 

Em momentos de crise optamos por crescer ou nos proteger?

Este fim de semana me chamou a atenção uma pesquisa que li na Carta Capital: A fome de aquisições do empresário brasileiro. Tirando qualquer lado interpretativo relacionado a política, ela apresenta uma pesquisa feita com mais de empresários brasileiros e empresários estrangeiros sobre a economia brasileira. Cujo principal ponto levantado é que por aqui a principal estratégia para 2015 será fazer aquisições.

"Capital Confidence Barometer, da EY, antiga Ernst & Young, realizada entre 1,6 mil executivos com poder de decisão sobre a alocação de capital das companhias de 18 setores em 62 países, há um renascimento no Brasil da disposição para investir em fusões e aquisições, em atividades de risco e na internacionalização dos negócios....De acordo com o levantamento com 66 executivos brasileiros, 49% consideram prioritário aumentar o investimento para a expansão da empresa nos próximos 12 meses. Há seis meses, 21% declaravam essa percepção. As atenções dos empresários deslocaram-se da manutenção e estabilidade dos negócios para a sua expansão. 

O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora. Os principais setores no radar para aquisições são o automotivo, de tecnologia, de ciências da vida, telecomunicações e produtos de consumo.

...A mudança de estratégia do investidor brasileiro é influenciada por um aumento da percepção de estabilidade (39% ante 35% em abril) ou de crescimento (53% ante 52% em abril) da economia global.

Em relação ao mercado nacional, 40% dos executivos veem um cenário de declínio e apenas 34% apostam em melhoras.

...“As perspectivas para o Brasil no longo prazo atraem as empresas do mundo todo, e as brasileiras sentem que não podem ficar para trás. Há uma ideia de que é preciso estar no Brasil e participar. Os acionistas pressionam nessa direção”, explica Pires. Entre abril e outubro, a confiança na capacidade de a empresa gerar lucros aumentou de 39% para 41%. A aposta na estabilidade do mercado passou de 33% para 37%, e na disponibilidade de crédito, de 26% para 34%.

O Brasil recuperou a quinta posição como maior destino de investimentos estrangeiros para os próximos 12 meses, perdida na pesquisa de abril para a Alemanha. À frente estão apenas Reino Unido, Índia, Estados Unidos e China.

...A venda de ativos menos atrativos fez parte das políticas de ajustes de muitas companhias, e resultou em mais dinheiro em caixa para investir.

As respostas mostram mudanças de ênfase. As empresas focadas em redução de custo e ganho de eficiência passaram de 43% em abril, para 37% em outubro. A manutenção da estabilidade, uma prioridade de 31% das companhias em abril, hoje está no topo dos planos de apenas 11% delas. Sobreviver é a preocupação principal de 3% das empresas, ante 5% em abril. A disposição para aumentar os investimentos dobrou, conforme indicado anteriormente. “A incerteza sobre a economia nacional e internacional levou os empresários a ajustar os seus negócios para operar bem num período adverso”, ressalta Pires. Segundo o analista, os últimos números demonstram uma recuperação da confiança. "

Bom existem inúmeros ponto a serem debatidos aqui. Vários pontos que caminham distante ao que se comunica há vários anos, e há vários meses, inclusive que se antecedem às eleições e não apenas em um setor, mas vários. Mas o que me chama a atenção para o post é a frase "O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora." Esta que me deixa de cabelo em pé.

O que me chama a atenção nesta frase é procurar entender o que fez o brasileiro querer fazer mais aquisições. É: 

1. a incapacidade do poder produtivo e competitivo das pequenas e médias empresas de incomodar os grandes players?;
2. mais dinheiro em caixa porque as empresas conseguiram 'fazer caixa' por causa dos estímulos econômicos dados pelo governo nos últimos 2 anos, por causa do crédito?;
3. pequenas e médias empresas estão mais fáceis de comprar porque o capital intelectual e valoração delas está em baixa, por dificuldades de competição e aumento do valor das matérias-primas?;
4. pequenas e médias empresas estão produzindo melhor conhecimento conhecimento que os grandes players fazendo com que eles se incomodem e criem o interesse de compra?;
5. os pequenos e médios empresários estão criando suas empresas para serem vendidas num futuro próximo?;
6. existe uma 'linha de crédito' que anda facilitando a fusão e aquisição local?;
7. porque esta é a estratégia mais fácil para blindar o seu próprio mercado?;

Bom, são muitas dúvidas, mas a principal é: Vale a pena fazer sempre aquisições?

O amigo Carlos Cruz me revelou uma parte do trecho do livro do Rich Horwath que sintetiza muito a minha preocupação. 

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results.It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Ou seja, quando perguntamos a executivos como eles fazem para crescer, as duas primeiras idéias é cortar custos e fazer aquisições.

Oportunamente, veja só, lendo a edição da Época NEGÓCIOS 360º lançada há algumas semanas atrás, que demonstra um ranking das melhores empresas brasileira analisadas por diversos índices, percebemos uma redução no investimento em, Inovação, de 2013 para 2014.

Curiosamente um outro ranking saído já há algum tempo ditava que empresas que faziam de sua principal estratégia a aquisição sofriam com a possibilidade de não terem sucesso. Onde a maioria, 61% destruíam os retornos sobre investimento para os acionistas. 

Não sou contra Fusão e Aquisição, pelo contrário, apenas que ela seja adotada como uma das medidas estratégias principais NUM MOMENTO DE CRISE e recessão técnica. De modo geral aumentar o valor de mercado de uma empresa quando ela está ou não no mercado de ações é favorável para investidores potenciais ou atuais, e isso melhora seu potencial ganho de novos investimentos e compra de ações. O mercado gosta deste 'sinal' de que a empresa consegue competir e comprar. Mas isto muitas vezes é uma faca de dois gumes. Ela ganha maior possibilidade de competir e ter mais crédito no mercado e melhorar negociações, mas destina-se um bom tempo até que as integrações ocorram - quando em empresas do mesmo setor, porque culturalmente as coisas são feitas diferentes.  Vide o caso do Banco Real e Santander, como do Banco Nacional. 

Pois bem, para a marca existe maior valoração do seu Brand Equity, mas culturalmente e no negócio, dependendo de como é feito, existe uma deterioração de ganhos para o acionista - segundo pesquisas, como também riscos de perda de agilidade, pois geralmente se incorpora Capitais Humanos e as vezes não se adiciona o melhor dos dois mundos. Quando não se mantém uma possível autonomia na comprada para ela se utilizar dos mecanismos que fizeram o sucesso da compradora para escalar o seu. É um caminho perigoso, me assusta alguns empresários darem tanta importância em momentos de crise como mecanismo principal de blindagem de mercado, numa possível tentativa de ganhar mais mercado. Isto, historicamente é percebido, que abre brechas para 'espaços em branco' para pequenas empresas que preenchem espaços não interessantes para os grandes conglomerados praticando mais forte o posicionamento, quanto para aquelas que praticam 'preços de penetração' que é a maior forma de destruir valor do seu produto hoje em dia.

O que faria? Investiria em outras empresas, compraria participações acionários substancias para sua cadeia produtiva se alimentar melhor de idéias, inovação, seja empresas da sua cadeia produtiva ou aquelas que afetam ou podem ser alimentadores de idéias e inovação para o seu negócio. Claro, cada caso é um caso, mas fica a reflexão.

Internet das Coisas muda tudo, desde o papel do marketing até o seu modelo de negócio

Num post passado eu falei que para nos mantermos competitivos a descentralização da gestão se tornaria uma medida importante para fornecer mais agilidade. Hoje vou falar sobre Internet das Coisas. 

Internet das coisas (veja essa boa explicação) transforma o setor de TI no seu grande aliado, mas ele está preparado para isso? Você, estando no marketing está preparado para dar passos atrás no seu produto para mudar a Proposição de Valor e requalificar vários departamentos para alimentar futuras inovações? Está disposto a ter diálogos mais próximos, propositivos voltados não apenas ao seu setor e sim ao consumidor, aos fatos que eles lhe fornece e a tendências externas? Está disposto a ter discussões com o setor de TI capaz de mudar toda a forma como o produto está sendo vendido (pelo pessoal de vendas) porque a monetização atual te dá menos lucro ou porque existe pouca informação confiável? 

Paul, em Smart, Connected Products Will Radically Alter the Value Proposition, te leva a crer que estamos caminhando cada vez mais rápido para isso. Estamos numa era de produtos e serviços que estão cada vez mais conectados e por isso nossas Proposições de Valor têm que ser melhor desenhadas e alinhavadas e iteradas para ter melhor sistemas, mais atração, relevância e melhor capacidade de precificação para o pessoal de vendas.

Modelos de Negócios e Service Thinking 

Pensar que o IoT está de tornando o "entre" duas coisas mais importante ou atrativo do que o fim (o produto) em si. É uma mudança que quebra toda a maneira de se produzir um produto e vende-lo. Devemos criar uma nova maneira de ao invés de entregar soluções prontas em forma de serviços/consultorias. Entregarmos uma postura mais intricada, co-criativa através de artefatos e sistemas para o cliente, construindo com o cliente uma maneira, cujo produto pode estar inserido dentro da solução, e não transformar o produto em si como principal isca e ganhar pelo modelo de assinatura a monetização do seu negócio ou unidade de negócio. 

"The system that connects the products and offers new value propositions will become the core advantage place, not the product itself. Some of our organizations will end up being deliberately “productless” so as to provide these systems or be the master provider of the system of systems."

Uma das maneiras interessantes de mudar a forma de se pensar em vendas quando o ambiente externo muda, mas você como empresa precisa mudar, seja para começar a se manter competitivo ou integrar silos ou apenas entender e aproximar informações que circulam só nos departamentos. É encorajar pessoas de vendas em processos de inovação de produtos ou serviços, participando junto com um ou mais especialistas e seu gerente de marketing. Começamos a olhar por outras óticas como é desenvolver produtos menos pelo olhar do desenvolvedor e mais por quem tem a tarefa de vender no dia-dia. Pois o vendedor é uma fonte de informação valiosa para validarmos e considerarmos. 

Aaker tem uma frase muito boa para isto: 

"The only real way to grow sales and profits is to create innovative offerings that have some “must haves” that define new categories or subcategories for which competitors are not relevant. The goal is not only to find and successfully introduce such offerings, but to create barriers that inhibit or prevent competitors from entering and becoming serious customer options." David Aaker

Por mais que seja difícil hoje em dia criarmos barreiras, o sistema em si está sendo uma das maiores atrativos e barreiras (para os concorrentes) hoje em dia. Criar um ecossistema que se alimentar conforme o uso ou que distribui informações ao longo dos seus devices é um universo e tanto de agilidade. E quando falamos em Internet das Coisas isto também se torna importante porque vai além do sistema em si - que já é extremamente, mas de como integrar sistemas contidos dentro das nossas vidas ao qual estão diluídos em nossos tarefas (a serem realizadas) diariamente, a software de sistemas que criaremos. Ainda mais quando o contexto nos faz começar a olhar mais atentamente para essas mudanças, como diz bem neste texto The Sectors Where the Internet of Things Really Matters:

"The cost of sensors, processing power, and bandwidth to connect devices has dropped low enough to spur widespread deployment. Innovative products like fitness trackers and Google’s Nest thermostats are demonstrating the potential for both consumers and enterprises. And corporate alliances are taking shape to set the standards needed to integrate the wide array of devices in a cohesive way."

Tendências
Existem basicamente 5 principais áreas importantes que vem mudando por causa da 'Internet das Coisas' Connected Wearable Devices, Connected Cars, Connected Homes, Connected Cities, e Industrial Internet. Cada um tem sua especificidade, mas eles ajudam a criar agilidade, conexão, redução de tempo etc. Como: 

• Industrials sector: Equipment is becoming more digitized and more connected, establishing networks between machines, humans, and the internet and creating new ecosystems;
• Connected Cities: smart street lighting, parking meters, traffic lights, electric vehicle charging, and others. According to The Climate Group, a non-profit organization dedicated to reducing carbon use, combining LED lamps in streetlights with smart controls can reduce CO2 emissions by 50%-70%.
• Connected Homes: areas such as security cameras and kitchen appliances, and the chance to reduce energy use and costs through smart thermostats and HVAC systems.
• entre outras movimentações até no seu ambiente de trabalho.

Antes eram 4Ps, hoje os p's mudaram e entraram mais outros que mudam como P de pessoas, P de processos e o P de Physics Evidence, quando falamos em serviço por exemplo. No entanto a mudança se ampliou quando ao invés dos 4P´s originais eles se substituem para: people, process, programs e performance. Daí a nossa necessidade em olhar o produto, pelo pensamento de sistemas, seja de software, de hardware, quanto de impacto social; quanto o produto começar a ser encarado como uma parte da oferta e não a oferta em si. E essa mudança muda a forma como os vendedores ganham suas remunerações. Propondo uma maneira mais holística de olhar o cliente, seu negócio e quais aspectos afetam o negócio dele, baseada num misto de remuneração variável por comissão, mais um fixo; ou um fixo mais alto, mas sem bônus no final do ano e com grande métricas de performance. Modelos e modelos.

Tudo muda para você mudar

"Consumidores cada vez mais demandam complexas soluções que não podem ser entregues por uma única firma. Mudar a perspectiva do que uma única firma pode fazer para o que um ecossistema inteiro de firmas trabalhando juntas podem fazer, nos faz perceber que isso é a avenida do futuro." - Marion Debruyne

Se o objetivo é criar valor - "which involves performing activities that increase the value of a company’s offering and encourage customer willingness to pay, is the heart of any business model. In traditional product companies, creating value meant identifying enduring customer needs and manufacturing well-engineered solutions." é também importante entender que você sozinho não consegue criar tudo e todas as inovações, vai ter um momento em que você terá que recorrer a parceiros externos. Para isso entender como o seu ecossistema pode se beneficiar com os dados gerados e com o 'valor criado' é importante, pois a IoT dá a possibilidade maior para criar personalizações e customizações:

"Customers can become “locked in” due to personalization and context gained through information gained over time, and network effects scale as more products join a platform. Equally important, firms’ efforts to develop their core capabilities change focus to emphasize growing partnerships, not always build internal capabilities—so that understanding how others in the ecosystem make money becomes important to long-term success."

Tudo está mudando. O que antes era valor fixo de investimento para produtos ou equipamentos que se fazia semestralmente no lançamento de novos produtos ou reestilizando-os ou usando o dinheiro de reserva vindo das vendas passadas para reaplicação em publicidade para saldar vendas. Agora, estes investimento estão mais voláteis e menos focados no externo - claro, isso é variável de segmento para segmento, mas eles vem sendo usados como alimento de iterações com o objetivo de aumentar a capacidade de escalar, de ter ganhos a médio-longo prazo, mas sobretudo tem-se investido dentro das empresas para se criar novos modelos de negócios que se integrem - preferencialmente, ou que consigam através de um risco controlado, ampliar o modelo de receita atual mesmo que este novo entre em conflito com o atual. Ou seja, o lucro que se constrói hoje vai mais em promover a inovação em si através de pesquisas e desenvolvimento, quanto do re-investimento em publicidade. Como é o resultado de duas pesquisas e projeções feitas pela Gartner e pela Ipsos (sem margem de erro).

1. "Ipsos SMX found that 9 out of 10 consumers view brands more positively when they include their customers in product development, and that 90% are more likely to purchase products from companies that involve them in co-creation." Co-creation Closes the Gap between Companies and Consumers (ao qual você pode baixar aqui)

1. "Em 2018, o custo total de propriedade para as operações do negócio serão reduzidas em 30% através de smart machines (máquinas mais inteligentes) e industrialized services (serviços industriais mais inteligentes)" - Daryl Plummer, vice president and Gartner Fellow, at Gartner Symposium/ITxpo
2. "Em 2017, 50% dos investimentos em produtos de consumo serão redirecionados para inovações em customer experience. - at Gartner Symposium/ITxpo

Para acompanharmos isso tudo só vejo duas alternativas: Criar uma cultura de inovação e Criar ambientes cuja propósito seja maior do que a performance em si. Como bem disse Steve Jobs: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”

imagens: - http://www.taviscoburn.com/portfolio.php?act=list_current&mode=page_view&p=12
- http://qz.com/256041/the-intelligent-office-how-the-internet-of-things-will-revolutionize-your-workplace/

Novos Modelos de Negócio surgidos pelos canais

Mas por que qualquer pessoa da mídia digital se importaria? Na semana passada, durante o Data Conference realizado pelo Ad Age, marcas globais como L’Oreal e Coca-Cola discutiram sobre como dados de IoT (informações que transitam entre produtos conectados, devices, pessoas e marcas) podem ajudar a fortalecer relações com consumidores. Embora early adopters estejam testando formas criativas de usar a IoT como condutor de engajamento, o segmento ainda não atingiu a massa; discussões sobre o tema ainda acontecem dentro dos muros da “inovação digital” e “desenvolvimento de um novo produto”.

No centro das discussões a respeito da IoT, há um conceito simples, mas totalmente disruptivo – o de que produtos físicos e individuais podem se tornar plataformas de mídia para marcas. Em outras palavras, um produto conectado (de bicicletas a latas de refrigerante com os quais consumidores podem se engajar via smartphones) pode funcionar como canal de mídia – operando junto com TV, mobile, revistas e outros canais de mídia – e criar uma forma totalmente nova de CRM por meio de objetos físicos. Esse conceito – produtos como mídia interativa – tem vastas implicações para o cenário de mídia. 

http://www.proxxima.com.br/mob/negocios/noticias?path=/home/negocios/2014/11/07/Objetos-conectados-serao-os-novos-canais-de-midia

Sustentabilidade escondida

O estudo “Measuring Sustainability Disclosure: Ranking the World’s Stock Exchanges” Pesquisou internacionalmente as 4.609 maiores empresas de capital aberto indicou que apenas 128, ou 3% do total, divulgam sete dos principais indicadores essenciais de sustentabilidade: consumo de energia, emissão de gases-estufa, consumo de água,produção de resíduos, rotatividade dos funcionários, taxa de acidentes e política de salários.Foram analisadas as informações publicadas em relatórios de sustentabilidade e relatórios integrados de empresas com valor de mercado superior a US$ 2 bilhões.

via: http://www.pagina22.com.br/index.php/2014/10/apenas-3-das-grandes-empresas-divulgam-numeros-essenciais-da-sustentabilidade/#sthash.wt6gUt4e.dpuf

O mercado da China impõe ter velocidade às empresas locais

Sabe onde se ensina mais administração no mundo? Na China. Neste artigo A abordagem chinesa de administração fala sobre algumas empresas de sucesso na China. Percebe-se que eles gostam de funcionar de forma mais rápida, mais ágil, descentralizada e enxuta. Isto para algumas prejudica a qualidade, existe baixo grau de retenção de funcionários e políticas ruins de feedback. 

Mas, quando se une agilidade, com descentralização da gestão e governança com a cultura é possível ter mais sucesso. Foi o caso da Midea.

"Na China a necessidade de adaptação é constante e implica estar sintonizado não só com o mercado, mas também com as diferenças no desenvolvimento de cada província e com o poder dos funcionários do governo.

Como essas diferenças podem ser extremas, empresas chinesas criam estruturas que conferem aos negócios praticamente total autonomia. Considere o caso da Midea, a segunda maior fabricante de eletrodomésticos da China, sediada em Shunde, uma cidade do outro lado da fronteira de Hong Kong. A Midea produz tudo, de aspiradores de pó e pequenos aquecedores de água a fornos de micro-ondas e aparelhos de ar-condicionado. A maior parte das grandes linhas de produtos opera como negócios independentes, e não como parte de uma organização matricial maior. Cada negócio tem um líder responsável por lucros e perdas, cuja função é construir força de vendas, alinhar fornecedores e varejistas e construir fábricas que disponibilizem os melhores incentivos. A noção de sinergia entre unidades é um conceito relegado ao segundo plano. O foco está na autonomia e responsabilidade.

A Midea emprega 126 mil pessoas e gerou, em 2013, US$ 18,7 bilhões em vendas. Para efeito de comparação, a Whirlpool tem 69 mil funcionários e US$ 19 bilhões em vendas globalmente. Assim, a Midea tem quase o dobro de empregados por unidade de vendas, refletindo uma duplicação de esforços inerentes à sua abordagem organizacional. Naturalmente, empresas chinesas produzem mais para o mercado interno e pagam salários mais baixos que suas contrapartidas ocidentais, por isso elas têm condições de empregar mais pessoas. E num país com pouca infraestrutura de negócios, como fornecedores de logística, distribuidores e cadeias varejistas, as empresas precisam de muita mão de obra para crescer. Executivos-fundadores chineses que analisamos têm o maior número possível de subordinados. Esses líderes adotam a ideia de descentralização e achatam as estruturas ao extremo."

"Na China as empresas trabalham com duas configurações de tempo diferentes: enquanto executam os negócios de hoje, preparam-se para dobrar de tamanho em algum momento no futuro — entre três e cinco anos. Isso implica não só adicionar recursos, mas também a incubar novos modelos de negócios e lançar novas marcas. Nos Estados Unidos ou na Europa, chefes de unidades de negócio normalmente lidariam com os dois sistemas de tempo, mas líderes chineses normalmente designam dois executivos, autônomos e responsáveis por um sistema de tempo que efetivamente competem por recursos. Líderes chineses preferem conflitos diretos em vez de complexos, estruturas de administração cooperativa, que envolvem todos seus subordinados, mas que trabalham longe de suas vistas."

http://www.hbrbr.com.br/materia/abordagem-chinesa-de-administracao#sthash.eDPCNpyd.dpuf