Mas, quando se une agilidade, com descentralização da gestão e governança com a cultura é possível ter mais sucesso. Foi o caso da Midea.
"Na China a necessidade de adaptação é constante e implica estar sintonizado não só com o mercado, mas também com as diferenças no desenvolvimento de cada província e com o poder dos funcionários do governo.
Como essas diferenças podem ser extremas, empresas chinesas criam estruturas que conferem aos negócios praticamente total autonomia. Considere o caso da Midea, a segunda maior fabricante de eletrodomésticos da China, sediada em Shunde, uma cidade do outro lado da fronteira de Hong Kong. A Midea produz tudo, de aspiradores de pó e pequenos aquecedores de água a fornos de micro-ondas e aparelhos de ar-condicionado. A maior parte das grandes linhas de produtos opera como negócios independentes, e não como parte de uma organização matricial maior. Cada negócio tem um líder responsável por lucros e perdas, cuja função é construir força de vendas, alinhar fornecedores e varejistas e construir fábricas que disponibilizem os melhores incentivos. A noção de sinergia entre unidades é um conceito relegado ao segundo plano. O foco está na autonomia e responsabilidade.
A Midea emprega 126 mil pessoas e gerou, em 2013, US$ 18,7 bilhões em vendas. Para efeito de comparação, a Whirlpool tem 69 mil funcionários e US$ 19 bilhões em vendas globalmente. Assim, a Midea tem quase o dobro de empregados por unidade de vendas, refletindo uma duplicação de esforços inerentes à sua abordagem organizacional. Naturalmente, empresas chinesas produzem mais para o mercado interno e pagam salários mais baixos que suas contrapartidas ocidentais, por isso elas têm condições de empregar mais pessoas. E num país com pouca infraestrutura de negócios, como fornecedores de logística, distribuidores e cadeias varejistas, as empresas precisam de muita mão de obra para crescer. Executivos-fundadores chineses que analisamos têm o maior número possível de subordinados. Esses líderes adotam a ideia de descentralização e achatam as estruturas ao extremo."
"Na China as empresas trabalham com duas configurações de tempo diferentes: enquanto executam os negócios de hoje, preparam-se para dobrar de tamanho em algum momento no futuro — entre três e cinco anos. Isso implica não só adicionar recursos, mas também a incubar novos modelos de negócios e lançar novas marcas. Nos Estados Unidos ou na Europa, chefes de unidades de negócio normalmente lidariam com os dois sistemas de tempo, mas líderes chineses normalmente designam dois executivos, autônomos e responsáveis por um sistema de tempo que efetivamente competem por recursos. Líderes chineses preferem conflitos diretos em vez de complexos, estruturas de administração cooperativa, que envolvem todos seus subordinados, mas que trabalham longe de suas vistas."
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