O papel do marketing nas empresas será de criar experiências com usuários

Quando li este texto O novo papel do marketing nas empresas. Na hora me veio a cabeça outro texto que escrevi sobre qual seria as expectativas e 'deveres' do profissional de marketing para os próximos 3 anos (cuja matéria de origem saiu na The Economist).

O texto "o novo papel do marketing" eu gosto dele, no entanto como minhas leituras têm sido focadas em entender o consumidor, me causa um certo medo esse sentimento technology-oriented que vem carregado ao Big Data. Mas claro, são inegáveis as qualidades em se monitorar e ter um track fino das informações.


Curiosamente, o texto em si se contrapõe (ou deveria se complementar) a uma ótima frase que li ontem "There is too much focus on planning (driven by analysis) and not enough on holistic strategy (driven by synthesis)" e neste caso. É o excesso de dados, sem síntese.

O marketing tem/terá que lidar com a capacidade de síntese, não só da coleta e do monitoramento. Não a capacidade simplesmente de encontrar padrões, mas o que eles significam - em formas de tendências e mudanças de comportamento. O excesso de tecnologia sem a capacidade de traduzir e resgatar oportunidades destes mesmos dados é como querer entrar em todas as redes sociais possíveis. 

Quando autor menciona: "...profissional de marketing está cada vez mais e inexoravelmente ligado a tecnologia. Este novo papel fez com que surgisse inicialmente nas grandes corporações um novo tipo de profissional, o Tecnologista de Marketing (CMT- Chief Marketing Technologist)." me causa um pouco de medo, particularmente, pois a tecnologia em si não deveria ser o foco principal de uma empresa. Ela não deveria vender tecnologia, nem expertise em processamento (a não ser que seja bem diferenciadora e única no mercado). Analisar através da tecnologia o consumidor é 50% - é importante, mas não deve ser o foco principal. 

O que me chama a atenção é o esquecimento do fator humano nesta seara do 'novo papel do marketing'.

Um pouco do que quero dizer é o que a Mercedez-Benz fez  criando um grupo dedicado a otimizar a Experiência do Cliente (customer experience) através de toda empresa - com mais de 22 empregados e 358 revendedoras independentes - para sinalizar que Customer Experience era uma prioridade importante.

“It is not about new technology – it is about the impact of the technology on the customer experience. […] Every single customer experience is a brand moment of truth. If we create an aspiration through our advertising, and a customer walks into a store that does not deliver on that promise, that reflects on marketing.”
-- Steve Cannon, CEO, Mercedes-Benz USA

Lendo randomicamente por aí, esbarrei com este texto Make the customer experience your top priority, onde de forma clara e concisa ele traduz a sensação e a sombra do medo em relação ao texto que menciono acima:

While technology enablement empowers consumers with increased control over the path-to-purchase journey, they have also become overwhelmed and unsure. Decision-making is far more complex than ever due to the maze of media, devices, conversations and interactions and, not to mention, the sheer volume of information, pricing and product options now available. Today, consumers are “desperately seeking shopper confidence.”[1]

Trusted brands have the opportunity to step up and satisfy this need by enhancing the CUSTOMER EXPERIENCE in new and exciting ways. But to fulfill this goal, marketers must move beyond the traditional boundaries of push marketing. They must adopt a holistic customer-centric strategy focused on enabling consumers to discover the best ways to achieve their goals and fulfill their fundamental needs[2] based on their stage of the customer lifecycle journey.

Porque, você concorda que olharmos o consumidor por dados e métricas apenas, é mais fácil (ou tenderemos a) enviarmos mais e-mails marketing, ou ele receber mais ligações de call centers, ou ele receber mais mala-direta nossas, ou você oferecer mais descontos para o seu consumidor?

Ao final conseguimos nos encontrar: "Não basta ao marketing investir em tecnologia – ele também deve tornar a tecnologia uma parte de seu DNA. Os profissionais de marketing devem aprender a tirar partido das novas ferramentas, abraçar o marketing voltado para dados, e adotar uma cultura que coloca a experimentação...o papel do tecnólogo de marketing é o de um evangelista e professor..."

Criando a experimentação internamente
Lendo este artigo 'Digital marketing' to become just 'marketing' in 2013 antigo, mas valioso, separei esta parte baseada no relatório da Forrester:

"...compiled by Forrester’s CMO and market leadership professionals analyst Corinne Munchbach, advises CMOs to work across departments and with executive peers to assess their digital readiness and identify where messages, actions and products can be improved by digital.Munchbach advises marketers to use surplus budget at the end of the fiscal year or tie funding for new projects to positive business results to ensure their companies commit funding to innovation projects.

Budget should also be reorganised out of channel silos and into new cross-platform teams organised around consumer segments, with experts on the relevant media, channels and devices for that particular vertical..."

Ou seja, Corinne dá um ótimo exemplo de como podemos investir em experimentos e em projetos de inovação dentro do nosso departamento de marketing. Isto me soa deveras bom para ajudar gerentes e diretores de marketing a testar mensagens e melhorias no desempenho.

Então
O marketing genuinamente não mudará ao meu ver. Ele sim adicionará novos mecanismos de entender a jornada do cliente, de analisar melhor os pontos de contato, de se colocar melhor na pele do consumidor (com novos métodos qualitativos de pesquisa e investigação profunda), criará novas maneiras de olhar a criação e captação de valor do consumidor; e tenderá a olhar ele como usuário, assim, observando como ele se sente e que opinião ele adota ao usar a marca oferecida. Tudo amparado por equipes e investimentos (de preferência) multi-plataformas.

A diferença em relação a maior dificuldade de atenção, continuará e só piorará, por isso o foco não será mais na mensagem em si, e não apenas na história (estória), mas até a história chegar até você e te fisgar (aí meu caro é correr pro abraço). Você precisa criar mecanismos de encontrar, atrair e manter ele, pela ótica dele, não apenas pelos números que ele deixa em seu banco de dados. 


Esse papel vai mudar
Drucker disse:“A company’s primary responsibility is to serve its customers. profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company’s continued existence. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”  Completamente certo e coerente e verdadeiro hoje em dia.

Hoje, me arriscaria a dizer que o objetivo da empresa se tornará o de "co-criar atores". Sai o papel da empresa em fornecer recursos para criar um USP, ou uma imagem ou uma marca baseada na exclusividade da mensagem repetida (que ainda faz sentido hoje em dia). Para entrar um marketing que objetiva em ser ator junto com o consumidor, encarando-o com humildade e transparência e autenticidade. Assumindo que ele tem o poder e a capacidade de criar junto com você (empresa) o melhor jeito de servir. 

Sairíamos da figura do B2B, ou B2C, para entrar no A2A (actor-to-actor), cujo o objetivo sai da venda de produtos/serviços, para o valor no uso dos produtos e "uso da experiência em si". Afinal, se as marcas não são/seriam mais propriedade das empresas, desenvolvidas para consumidores. Elas, ao invés, se tornariam propriedades dos co-criadores e co-solucionadores de necessidades não atendidas de ambos. Mas este assunto eu deixo para outros posts.

imagem - luxortec.com

Mais

• Customer Experience transformation with Big Data 
• Big Data has Big Implications for Customer Experience Management

Pagar salários mais altos podem dar maiores lucros

Sabe a entrevista da Luiza Trajano (CEO da Magazine Luiza) no Manhattan Connection onde ela discute números do varejo com o Diogo Mainardi? Então, ao final ela fala deste livro "The Good Jobs Strategy", da Zeynep Ton, professora de MIT.

Um colunista do New York Times em sua coluna comentou algo sobre o livro. Separei algumas partes abaixo. Em resumo ela defende que maiores salários dão maiores lucros porquê você motiva melhor funcionários, fornecendo a eles a capacidade (através dessa bem-estar) de estar mair próximo dos clientes. Assim, ouvindo melhor as reclamações e melhorando o próprio serviço prestado.

"many of those big-box retailers have been making a strategic error: Even the most coldhearted, money-hungry capitalists ought to realize that increasing their work force, and paying them and treating them better, will often yield happier customers, more engaged workers and — surprisingly — larger corporate profits."

"For every dollar of increased wages, one retailer that was studied by Fisher brought in $10 more in revenue."

" well-paid, knowledgeable workers are not an indulgence often found in luxury boutiques with their high markups. At each of the aforementioned companies, workers are paid more than at their competitors; they are also amply staffed per shift. More employees can ask customers questions about what they want to see more of and what they don’t like, and then they are empowered to change displays or order different stock to appeal to local tastes. (In big chains, these sorts of decisions are typically made in headquarters with little or no line-staff input.) Costco pays its workers about $21 an hour; Walmart is just about $13."

"many corporate leaders will realize that paying their workers more and treating them better will actually make everyone better off. And this, indeed, would foment a small revolution. For generations, technology has been a source of misery for many low-paid workers, rendering their jobs tedious or eliminating them altogether. Gallup recently reported that only 29 percent of North American workers feel engaged with their work. Yet Ton suggests that a more sophisticated use of those same technological tools could reverse those trends."

O problema do Facebook

Tem legendas em português

 

2014 será o ano do branding? Veja minha opinião.

Tive o prazer e a honra de dar minha contribuição à pergunta que o Paulo Lima, do Ideia de Marketing me fez: 2014 será o ano do branding? 

Ao lado profissionais como Daniel Padilha, Guilherme Sebastiany, Marcella Gielfi, Tania Pinto, Wesley Pinto e Henrique Santo, sem falar no próprio Paulo Lima. Nós tentamos dar a nossa opinião sobre o branding para este ano.

Parte da minha resposta abaixo. Abra o link pra ler de todos: 

"2014 não será o ano do branding, porque ...o Branding não é uma onda que está ou já se foi, mas um estado permanente e co-dependente de relação com o consumidor, stakeholders e a sociedade."

A maturidade da mídia social dentro do Social Business

[Slides] The State of Social Business 2013: The Maturing of Social Media into Social Business from Altimeter Group Network on SlideShare

O UXer é um equilibrista de tensões entre os stakeholders

"Engineers, builders or technical stakeholders master the craft of making things work. They are focused on ensuring the product is as simple and efficient as possible, so that it works correctly and reliably. Where the UX person is too technology-focused, the product will be technical marvel that users find meaningless or unusable. Each of these types of stakeholders is responsible for safeguarding a certain perspective, and the UX practitioner works in the middle of all of them, fostering a healthy creative tension and balancing all of these different perspectives (not only against user needs, but also against each other)."

http://mashable.com/2013/10/30/ux-myths/

Megatrends ainda faz sentido?

Faz sentido ainda estudar megatrends, cuja duração e aparecimento pode ocorrer a partir de 10 anos, quando os ciclos de inovação dos produtos estão cada vez mais curtos (sendo muitas vezes criados com base em microtrends)? 

O seu umbigo é tão importante quanto o do cliente

Em um mundo em total mudança empresas e incerto, pessoas buscam resolver problemas de alguma maneira. Com mais pressão, com mais velocidade, com mais eficiência e menor custo. Em um mundo onde a dominação são empresas gigantescas hierarquicamente ou figuras de "nós-eles" estampadas e cultivadas com todo afinco. A necessidade de respostas mais rápidas têm sido o motto das empresas: natural e irreversível.

For most of the industrial era, the predominant focus was on efficiency as opposed to value. Yet when we look at the companies that are creating most of the new wealth today, we find that they are not doing it by eeking out the last few percentage points of efficiency from their business processes.

"large companies have spent about a hundred years building a ‘hyper-efficiency’ mindset into their organizations. But, until recent years, they have given very little thought to the other side of the productivity coin – how to build a mindset around creating ‘hyper-value’ for the customer."

Contudo, como Richard Florida em seu livro Creative Destruction informou que nossa sociedade e mercado será mais povoado pela criatividade sendo seu principal diferencial de sobrevivência. Afinal, quanto maior a criatividade, melhor a possibilidade de produtividade. Mas como equalizar quando estruturas internas não permitem e acolhem a falha e a inovação?

Criando departamentos internos de inovação pode ser um caminho? Talvez. O grande risco desta medida é da incapacidade de uma criar uma visão ampliada sobre o mundo, ampla sobre tendências e cenários futuros, sem falar da casta da verba de inovação e do tempo dedicado a pesquisas profundas. Porque, corre-se o risco de usar o departamentos para melhorias incrementais constantes, impedindo experimentos realmente fortes e inovadores. Estes, nascem de uma liderança que motiva e de pessoas internas que estimulam criar valor disruptivo para a empresa.

"Creating value requires a deep understanding of unarticulated customer needs. It requires enormous creativity. It requires a degree of messiness – i.e. recursive cycles of experimentation and learning. It requires radical thinking in terms product configuration or value proposition."

Toda empresa tem plano de carreira interna e quando o problema (crescimento ou inovação) está nas mãos da gerência atual, ela pensa "na minha vez". É um pepino. Como gerar escala a inovação? Ter este "problema" em mãos gera  irritação, como informa Robert Sutton em seu novo livro Scaling the Excellence: "There will be things that annoy you. And the more you want to scale, probably, the more you have to suffer personally, which is not something I think leaders want to hear."

Como criar valor se você não olha pra as pessoas que o criam? A fricção natural do crescimento precisa ser gerenciada por líderes, tenham a sensibilidade do outside-in, como do inside-out. Sejam executores e empáticos. Sutton informa que: 

the people who are really good at getting things done, they’re not just optimists. In fact, research shows they have high positive and high negative affect, which means they’re really optimistic and confident things will turn out in the end, but they’re really, really worried about every little detail and how it’s going to screw things up.

E como começar a andar? Sutton dá uma boa pista: 

"Take a team of people, and get half of them to imagine the plan has been put in motion and failed terribly. Then write a story of why that happened. And get the other half to imagine that it succeeded, and write a story of how that happened. The advantage of this is you get more of the unsaid said."

Gerar valor passar por ter métodos, gerar iterações e experimentos, mas também por ter uma gerencia de talentos e de liderança, guiadas por uma visão clara de onde se quer chegar. A eficiência gera valor para o consumidor, mas não talvez não gere o suficiente para encantar e gerar lealdade. Esse encantamento é a sensibilidade do gestor e da equipe que é preciso ser estimulada pela criatividade, pela transparência e pela confiança criativa espalhada pela empresa.

Leia mais:

• http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/01/26/up-or-down-innovation-and-value-are-key/#sthash.Xuriy8J8.dpuf
• http://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/hayagreeva-rao-robert-sutton-how-do-you-scale-excellence?utm_source=twitter&utm_medium=social-media&utm_campaign=scaling-up&utm_source=Twitter&utm_medium=Social%20Media&utm_campaign=dean
• http://pt.slideshare.net/InsightInnovation/new-innovation-engineering-overview-ach-060613?

Crowdsourcing é fonte ou ferramenta?

Lendo um post da Alma Dakaj, "The Value Organization - Omini lupus est or Crowdsourcing?", encontrei esta pérola:

the new paradigm shift in the traditional value chain of corporations is to enable users through knowledge sharing (both consumers and employees) in the process of generating new product ideas and new value. Creating internal and external channels of crowdsourcing is, then, a first premise towards the creation of a new circular network value chain. 

 Agora, se separarmos "...enable users through knowledge sharing (both consumers and employees) in the process of generating new product ideas and new value... towards the creation of a new circular network value chain." temos aí o principal princípio co-criação de valor e da colaboração: a disponibilidade, através da afinidade, em criar baseado em conhecimento (e informação ou experiências) um produto, serviço ou uma solução. Toda rede de conexão em cada unidade tem suas informações, porém para criar a conexão ela precisa de elementos que unem e criem o tão falado engajamento em toda cadeia de valor.

Ter pura e simplesmente a capacidade de usar o crowdsourcing, ao meu ver, não é suficiente para se criar um produto, e a Alma logo responde: "while researching... I found out that COLLABORATION doesn’t really depend on purpose like Learning. Neither relies it on an effective interconnectivity and efficient feedback systems like Coordination. Nor does it require receptiveness like Communication. At a personal level, it is just based on AFFINITY" E eu adicionaria Autenticidade como outro fator.

Isto se une a uma leitura extremamente importante do Zygmunt Bauman, filósofo e sociólogo Polonês, cujo fala que o agrupamento de pessoas por si só pode criar ao longo do tempo uma identidade própria, porém, eles só se tornarão engajados se houver o senso de pertencimento em algo maior e ao mesmo tempo pessoal - que é formada pela mais básica das verdades humanas, de que é aquilo que pode tocar a pessoa a produzir algo.

Crowdsourcing cria uma economia da reputação ao redor dela, mas ao mesmo tempo é uma possibilidade infinita de criar ligações íntimas com o consumidor, mas é necessário que se estude o funcionamento da comunidade "usuários com clientes", "usuários com usuários", "usuários dentro de comunidades/tribos" e "usuários-cliente-sociedade", para assim propor um projeto importante. Se não, você terá que investir bastante em mídia e marketing para promover. 

Dicas valiosas para quem tem pouco budget e quer lucrar

Minhas leituras têm variado muito, mas têm girado desde sobre design research, a pricing, business model e estratégias de crescimento, entre outras, quando não somos sugados pelos inúmeros excelentes blogs e posts do Zite da vida.

Bem, aqui no post somei 4 dicas que acredito que possam ser valiosas, para quem tem pouco budget e precisa investir para crescer.

Lendo um post na Inc (revista da qual gosto muito), Seth Godin, Seth Godin: Why Small Businesses Fail respondeu a pergunta "Qual o erro de marketing que a maioria dos pequenos negócios cometem?"

What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.

Achei excelente esta resposta. Me lembrou uma frase que li em algum lugar "Quanto menor ou mais difícil seja o seu mercado, permaneça ainda mais próximo do seu cliente." Para alguns pode parecer óbvio, ainda mais quando se fala de estratégia em espiral. 

Lendo estes dias Brand Growth Barriers (Barreiras de Crescimento da Marca - em tradução livre), me deparei com uma (entre as três abaixo) dica muito interessante que se liga ao que Godin falou, porém quando falamos em lembrança de marca e uso inteligente do budget. Pode parecer meio perturbadora, pelo simples fato de andar lendo muito sobre inovação e parecer para mim meio polêmica.

1. Only invest in a medium if the effective contact frequency in the target group is achieved during the period of the activity (required number of contacts until behaviour is changed, i.e. the brand is purchased). (É polêmica porque do ponto de vista de construção de marca é importante testar e propor novos canais e meios através da criatividade. Isso construirá uma visão de inovadora para a marca, e assim uma personalidade para ela. Porém, do ponto de vista da eficiência e lucro - talvez em momentos de pouco caixa, pode ser uma alternativa pontual.)

2. The lower your budget, the more you should concentrate on achieving the effective contact frequency in your core target group, because that’s where your potential is greatest.

3. The lower your budget, the closer the contact should be to the purchase decision in terms of both time and place, since that is where the communication influence is greatest.

A idéia aqui é procurar investigar toda as interações da marca para tirar o melhor proveito lucrativamente, e isso se liga a uma frase do livro que diz: 

The more precisely you know why a brand is rejected and what kind of reason for rejection you are dealing with, the better you’ll be able to find the right counter-arguments. The key is accurate knowledge of the barriers and an appropriate questioning technique that teases the existing counterarguments out of the brand.

Onde, voltando ao Godin, o desconhecimento profundo do seu cliente em seu mercado primário pode ser uma grande barreira para criar lembrança de marca e assim impulsionar melhores produtos e serviços e assim a lucratividade. Lembrando que existem dois tipos de barreiras de crescimento:

"Para encontrar a solução certa para superar a barreira, você primeiro precisa entender qual tipo de barreira ela é. Existem basicamente dois tipos: real e a percebida. A barreira real são fatos, por exemplo, distribuição insuficiente, baixo índice de promoção ou até mesmo o problema seja o produto em si. Neste caso, um aperfeiçoamento inside the company é necessária para superar a barreira. Essas coisas são usualmente parte de tarefas padrões do marketing, vendas e outro departamentos (como P&D ou Inovação). As barreiras percebidas existem apenas nas mentes do seu público-alvo e são causadas por coisas como fraqueza ou imagem de marca pouco clara. O que você precisa aqui é uma mudança de Imagem de Marca na mente do seu público-alvo (aquele cujo comportamento você quer mudar)." (entenda público-alvo como usuário aqui)

Por isso, mapear os pontos de contato e a experiência em cada canal é importante para identificar barreiras de crescimento e assim iterar dentro de cada, buscando propor melhores formatos e contra-argumentos efetivos.

Imagens: Amazon e Inc

Best Retail Brands 2013