Suavizar as coisas da Vida, Rejoice

Um dos melhores brand content deste ano. Um ótimo filme - para a marca de shampoo Rejoice na China. Com trilha e tensão bem bacanas. O filme defende que eles acreditam no amor, e que a ideia é suavizar as coisas, a vida. Na China mais de 3,5 milhões de pessoas se divorciam ao ano, mas apenas 100 mil de reconciliam.

Declaração interessante do Gerente de Marketing: "Terrence Lam, P&G hair-care marketing manager for China stated, “We believe that no matter how complicated relationships can be, there’s always a way to smooth things up. As a brand devoted to smoothness and love, this is a position worth taking, having a strong point of view on this cultural phenomenon.”

Sua avaliação pode estar errada há muito tempo

Tive o prazer de esbarrar com este texto A experiência voltada para o cliente que posso extrair partes interessantes para exemplificar algo importante: encarar o customer experience como customer service na maioria das vezes. No entanto, esta parte (abaixo) dá um bom início ao post que quero levantar focando em Experiência do Cliente, Preço e Gerencia.

"Sua empresa pode apresentar em suas demonstrações financeiras uma grande porcentagem de vendas no último semestre, em comparação ao ano anterior. No entanto, esse crescimento pode ocorrer devido a circunstâncias do mercado e não exatamente porque a empresa esteja impulsionando estratégias novas e atraentes de Marketing, ou porque esteja tomando medidas específicas para que o cliente tenha uma maior aproximação com a marca.

Em muitas pesquisas realizadas com empresários e consumidores, ficou comprovado que na maioria dos casos, o gerente de uma empresa acredita que o cliente está extremamente satisfeito com o serviço e, por isso, o lucro é maior. Por outro lado, o cliente acha que teve que adquirir o produto por necessidade, mas que o processo de compra não gerou nenhuma satisfação."

Este é um indício muito interessante das interpretações que fazemos das ações de marketing e do retorno delas ao longo do tempo. Tanto quanto a presença de espécimes de gerentes (ou líderes) que se vale do suposto 'saber vender' mais que outros. As vezes as condições de mercado favorecem mais as vendas do que o seu produto em si, porém daqui a 6 meses quando você for avaliado, ou você olhar sua planilha e ver que vendeu menos hoje, seu chefe, ou você mesmo pode achar que falhou. Mas na verdade, a interpretação do ambiente é tão importante quanto sua capacidade de criar um produto, ou criar condições para deixar seu cliente mais atraído para o seu produto/serviço. 

Quando esta análise de ambiente é feita com critérios fica mais fácil você avaliar e entender que naquela época o que você fez era o melhor a ser feito e não que você vendeu menos ou lucrou menos, falhando então. Isso eu falo tanto no aspecto de macro-ambiente, de economia, quanto no fato de marca por exemplo: 

- "Há 6 meses minha marca era menos conhecida do que hoje", ou; (então hoje, existe uma propensão maior a escolha, não necessariamente a compra, e isto já é um indicador maior de compras futuras.) 

- "Como queremos avaliar o lucro de nossa empresa se nossa marca é pouco conhecida ou nem se investe em comunicação?" ou; (aqui é: Por que não investir em comunicação? Qual a política da empresa? Se ela prefere investir tudo no produto e na produção dele, ou se ela prefere ter maior margem de negociação deixando mais dinheiro em caixa, mas fazendo um produto sem tanta diferenciação.)

- "Nós lucramos mais porque demos mais descontos." (Se este é o posicionamento da empresa, isso vai afetar diretamente seus investimentos no que influencia a marca. Se a política é dar descontos sempre, isso pressupõe que ou você não sabe trabalhar bem os diferenciais do seu produto, ou não existe tanta qualidade na comunicação, ou existe uma percepção ruim ou regular sobre a sua marca.)

Likeable e preço
Li esta frase bacana que exemplifica um pouco sobre essa mentalidade, mas vista pelo olhar do preço e não da experiência em si. Mas que ambos podem incorrer no mesmo erro de avaliação de que você supostamente pode estar falhando: 

"people think that means price. But simply dropping your price is no silver bullet. It doesn’t make you a more likeable brand. It may make you a more attractive brand – in the short term." 

Transformar sua empresa/marca em algo likeable é tão importante quanto você transformá-la para começar a propor uma melhor experiência. Ambos são sinérgicos. Devemos ter em mente que coletar, analisar, desenhar e monitorar a experiência do cliente é tão importante quanto apenas ter um bom atendimento. O atendimento pode ser seu principal ponto de contato, mas as vezes ele é apenas uma etapa de toda a experiência que o seu cliente terá no envolvimento, conhecimento e no processo de compra de seu produto/seviço. 

Portanto, o antedimento em si, é de suma-importância ter diversos mecanismos de coleta de dados para analisar o quão satisfeito ele está, nesta etapa. Contudo, entender que ele passa por outras como navegação no site, busca de info em sites de busca, navegabilidade no site do produto, experiência dentro de loja e ou em lounges etc. Isto tudo influi na propensão à compra. Claro, um contato humano muito em feito pode ser um ótimo incrementador para a venda dependendo do produto.

Então, olhar um histórico de vendas pode ser um parâmetro incompleto de avaliação se sua empresa está indo bem. Você pode ter baixado preços propositadamente a fim de desaguar estoque, mas ferindo de uma certa maneira seu posicionamento e deixando mais atrativa sua empresa, mas não mais likeable, aos olhos do cliente. O likeable, deve se preocupar com a experiência e não só na qualidade da comunicação, se você usa ou não storytelling por exemplo.

Os gerentes
Já falando sobre os gerentes. As vezes empresas escolhem gerentes pela suas habilidades e atitudes, por exemplo: a empresa passa por uma dificuldade financeira, e prefere manter e dar mais autonomia aquele gerente que pensa mais no hoje, mas que pode não tem traquejo na gestão de pessoas; como tem empresa que prefere ter em sua equipe aquele gerente/líder que 'sabe vender' mesmo que em suas negociações dê sempre muito desconto. São escolhas. Ambos casos, afetam a marca a médio-longo prazo porque no primeiro caso, você vai perdendo paulatinamente o engajamento e o comprometimento real dos funcionários porque você acaba arranhando a cultura da empresa/departamento - quando este gerente pelo seu 'jeito' não respeita os valores da empresa. Ou, pelo segundo caso, onde o gerente raspa suas reservas, mas faz lucrar a empresa no hoje. 

Os dois casos são periclitantes, porque afetam internamente e externamente. Em especial o segundo, pode caracterizar uma falha no posicionamento da empresa em saber comunicar isso, ou seja, o cliente não vê tanto valor e opta pelo preço, tornando sua empresa mais atrativa, e não mais "gostável". 

Seja mais atento a tudo e procure maneiras mais holísticas de resolver problemas olhando e reavaliando os critérios de avaliação de sucesso da empresa.

imagem:
www.citador.pt  

fineartamerica.com - artista Linda Apple

Problemas podem ser guias

“Problems are not stop signs, they are guidelines.”

- Robert Schuller

Encontrar brechas para sobreviver

Como lutar com um gigante como a Starbucks? Não lutar. 
Encontrar áreas de desejo do consumidor não atendidas pelo principal player. A "premiumization" baseado numa exigência maior dos usuários, somado ao uso de big-data pra criar personalização, e uma cultura de experimentação constante. Pode fornecer diferenciação necessária para competir no mercado de cafés, mesmo que a Starbucks se torne uma McDonalds, em tamanho. A proposta é o café que tomamos hoje, não ser igual ao do ano seguinte. É isto que este post na Inc, nos leva a entender.

Este é o fenômeno que está crescendo nos EUA, das chamadas "indie coffeshops", como também as "indie bookstores". Que são empresas que estão abocanhando mercados não atendidos utilizando propostas diferentes aos dos grandes players. Fazendo um mix de várias iniciativas internas amparadas por tecnologia para dar agilidade, ou sendo o inverso, propondo um estilo de vida - à lá slow movement. 

Veja o caso da das indies bookstores, como a Green Apple Books que conseguem sobreviver e até ampliar fornecendo uma autenticidade artesanal. O modelo de negócio continua o mesmo, mas a proposta - à lá meio desorganizado, atrai justamente aquelas pessoas que gostam de passar horas fuçando prateleiras. São pessoas do slow movement.

Por isso é tão importante criarmos Proposições de Valor atraentes, modelar nosso Business Model e sobretudo, mostrar nossas Visão de Marca para manter-se competitivo hoje.

image: http://gcrmag.com/economics/view/price-of-coffee

Minha reflexão sobre o duelo entre Experiência e Humanização da Marca

Comece sua segmentação pelo usuário-final

"A questão-chave para se perguntar sobre a segmentação de mercado da sua empresa é: Ela ajuda a melhor entender os comportamentos do usuários? 

...

Muitas empresas segmentam ao longo de linhas definidas pelas características de seus produtos (categoria ou preço) ou consumidores (idade, gênero, status matrimonial e renda média). Algumas empresas B2B cortam seus mercados pela indústrias; outros pelo tamanho do negocio; segmento de consumidores são freqüentemente categorizados mais pelo canal de venda ou pela geografia e muito menos pelo usuário-final. Não existe um jeito único para segmentar a base de consumidores de uma empresa, mas tão freqüentemente empresas confundem a segmentação do canal de vendas com a segmentação do usuário-final. Segmentar vendas por canal como para compradores corporativos e governamental não consegue-se descobrir similaridades e diferenças no comportamento dos usuários nas empresas ou agências governamentais - dizendo-lhe por exemplo quais têm mais requisitos e quais tem apenas básicas necessidades. Uma empresa de produtos de construção pode por exemplo, segmentar seu mercado por DYI (faça você mesmo), instaladores, comerciantes de material de construção, atacado e varejo. Mas basicamente, os mesmos produtos são vendidos em cada, e para cada um desses canais, e cada um desses canais conduz para o mesmo mercado-final. Para realmente entender o mercado, nós precisamos segmentar este mercado-final. Apenas então podemos nos perguntar como cada um desses canais permite-nos alcançar aqueles segmentos do mercado-final efetivamente. 

Segmentar mercados pela demografia não é melhor. Dividir os clientes, em pequeno, médios ou grandes empresas - ou ter que espremer consumidores dentro de perfis demográficos - não permite conduzir a um melhor entendimento. Freqüentemente o objetivo da segmentação de uma empresa é mais identificar o alto-valor dos consumidores do que realmente entender todos os clientes. Ainda mais, segmentar pelo usuário-final freqüentemente não é granular o suficiente para ser significativo. Isso é, cavando mais fundo que podemos descobrir segmentos onde nós podemos ter uma presença mais forte. A questão que devemos perguntar a nós mesmos então é: O que fazem esses usuários únicos?  Como alinhar com nossas ofertas? Se aplicada adequadamente ela deve nos guiar para aqueles segmentos que podem ser melhor servidos e para aquelas oportunidades que o mercado ainda não descobriu." 

Ou seja, devemos primeiro procurar estudar os usuários-finais antes de fazermos a nossa segmentação para um trabalho de vendas, por exemplo, ou criarmos nossa estratégia de negocio. Assim, poderemos destinar forças melhor conduzidas para os alvos certos. Para depois criar segmentações específicas para destinar recursos.

Porquê

Se começarmos a olhar o nosso mercado a partir das características dos nossos produtos, podemos encontrar limitações de segmentação, quanto que desaguar produtos que possam não ser atrativos para o mercado, se tornando uma empresa product-oriented. Criando uma bola de neve. Um concorrente vê o outro adicionando novos features e adiciona-os imaginando que é uma medida necessária para se manter 'no jogo'. Ou seja, daqui a pouco o mercado fica recheado de produtos 'sem grande valor', e assim, a guerra por preço começa porque as vendas e lucro, tenderão a cair. 

Por isso, temos que assumir sempre uma posição Outside-in da empresa, unindo com a Inside-out. Pensar de dentro pra fora, e de fora para dentro. Aumentando a qualidade das pesquisas feitas.

Trecho retirado de Customer Innovation, da Marion Debruyne. 

Ser mais ágil dá mais resultado quando você descentraliza sua gestão

Saiu um artigo muito interessante na Stanford, com um nome muito bom "Decentralization helps firms perform better, particularly in bad times,”cujo estudo revela que empresas em ambientes de crise ou dificuldades, tendem a ser mais ágeis, unidas e apresentar melhor desempenho e produtividade interna porque o nível de autonomia tende a ser maior porque existe uma divisão de tarefas e decisões (a descentralização) que não ficam só destinadas e exclusivas para os grandes diretores. Curiosamente, os gerentes mais jovens tendem a ser mais leais e 'trabalhadores' em momentos de crise do que os de muito 'tempo de casa'. Cuja pesquisa foi feita antes da crise mundial de 2008 e depois dela, com diretores e gerentes: 

"company performance just before and during the Great Recession and found that firms that decentralized their decision making had lower falls in their sales and faster increases in their productivity than those with a centralized structure.

"...sharply contrast with the longstanding notion that centralized firms perform more strongly during recessions because they allow C-suite executives to make the tough and unpleasant decisions about plant closures, layoffs, and other types of aggressive cost-cutting, assumed to be the primary survival strategy in a downturn. Although the researchers examined midsized manufacturing companies, the findings apply to various industries."

"when a recession arrives, the interests of the plant manager and top management quickly align. “Their feet are up against the fire, and everyone starts pulling in the same direction” with the common goal of staying afloat, says Bloom. Once the plant manager agrees with the CEO on common goals, he or she can have a drastic impact on company performance if the firm is decentralized, giving the manager the autonomy to act. That impact is more pronounced than in firms where the CEO is onsite and is on the same page as the plant manager from the start."

"companies where the plant manager has a relatively short tenure. A newer manager is probably less loyal than one with a lengthy tenure and thus might act in ways that don’t fully benefit the firm — working shorter hours, for instance. But when the pressure to survive in a recession hits, that new manager quickly changes behavior, aligns with the CEO, and, if the company is decentralized, will likely make decisions that help the firm to a large degree. Again, the impact will be larger than in firms where the plant manager is a veteran who has long been loyal and been acting in ways that help the company all along."

Isto tudo me fez lembrar uma outra passagem que um ebook curto (The Killing Giants Framework), cujo conta o caso da Samsung e seu modelo de gestão interna da Samsung: 

"managers are expected to mirror this behavior, providing their executives with the background and intelligence they need and the decision support required for the business unit itself to make the best decisions possible. Problems are surfaced not hidden. Issues are discussed and dealt with. Shame isn’t a matter of things going wrong behind the scenes it’s a matter of missed opportunity. Role management keeps the ship moving in the right direction."

Essa idéia me remonta a de que uma empresa deva se comportar como se estivesse constantemente em um ambiente externo difícil. Não como num ritmo frenético em busca de sucesso e lucro, mas a condição de crise lhe faz se aliar melhor em prol de alguma coisa, sejam meta ou um propósito. Para isso criando culturas mais unidas por valores, mais necessidade de alinhamento e de resiliência no processo (não adianta ficar despedindo as pessoas por erros quando estes custos aumentarão) e uma harmonia interligada por coleta de informações, filtragem, e governança.

Coisa que se assemelhou ao que li no livro The Agility Advantage - How to Identify and Act on Opportunities in a Fast-Changing World: 

"Quando uma organização é ágil, empregados são alertas. Eles antecipam o que deve acontecer. Eles veem oportunidades e decidem rapidamente e capacitadamente quais buscarem...[só se a empresa der subsídio para isto, estrutura, informação e motivação]...eles monitoram a situação assiduamente para assegurar que os resultados necessários serão conseguidos. Pessoas se preocupam."

Venho formando uma opinião da qual empresas se tornarão mais ágeis não pela necessidade de externa só. Mas como a Marion Debruyne escreveu em Customer Innovation: 

"Nós podemos construir capacidades, dados, analises e processos mas, uma falta de uma cultura centrada no consumidor [aqui pra mim um passo antes de uma user-centric culture], é o maior impedimento para uma empresa se tornar mais centrada no consumidor."

E como cada vez vemos que as empresas para se manterem mais competitivas (ver aqui, aqui) elas precisam começar a se voltar outside-in e inside-out, ou seja, voltadas tanto para fora quando para dentro. Percebo que as empresas deverão ser mais ágeis, porque precisarão ser melhores alinhadas internamente - para sustentar e melhorar processos de 'entrega' de valor para o consumidor, quanto externamente - para manter diálogos e interações, descobrir padrões e deficiências sistêmicas (de causa e efeito) para criar uma cultura focada no consumidor/usuário.

Ou seja, isto me faz re-afirmar que uma descentralização torna a empresa mais alinhada e mais ágil, e porque não mais lucrativa? Cujo o futuro seria as redes distribuídas.

Guarde alguns minutos preciosos para ver o que o Augusto de Franco pode lhe acrescentar sobre isso.

Empreendimentos em rede from Augusto de Franco

Mais:  http://pt.slideshare.net/augustodefranco/empreendimentos-em-rede-28319160?ref=https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8256666 
http://escoladeredes.net/profiles/blogs/o-poder-nas-redes-sociais
Imagens: http://www.taviscoburn.com/portfolio.php  

Crescer demais não necessariamente é ter lucro

Um clássico exemplo de "Volume é vaidade. Lucro é Sanidade."? 

Louis Vitton: A empresa está reclamando que cresceu demais, somado ao ano ruim, lucros caíram. Solução: reposicionamento e refrear abertura de novas lojas. 

"estratégia agora é limitar a expansão e dar prioridade a produtos de maior valor” 

http://bit.ly/1w6HIgL

Investir em toda a cadeia é o 'jeito' Samsung

Como a Samsung consegue ser ágil e veloz hoje em dia? Investindo recursos ao longo de toda a cadeia produtiva, não apenas no 'fazer' do produto-final, mas no ter acesso. Assim, tem mais controle, mais informação e capacidade de antecipar mudanças e investir em inovação:

“The way Samsung has turned its size into an advantage is that it has invested in multiple areas across the value chain of the technology itself, across a variety of different products," Kevin Packingham, Chief Product Officer, Samsung US

Alinhamento de Marca pode gerar aumento em até 50%

Óbvio que isto não é uma condição igual a todos os mercados. Mas por este infográfico mostra-se a existe uma potencial lealdade por trás de um bom alinhamento de marca no setor de healthcare.

Não deixe que Golias confunda ou controle onde sua empresa deve estar

Quando olhamos a Cauda Longa, com o fenômeno da servitização, juntamente com a necessidade de novos modelos de negócios. Percebemos que a produção em massa pode ser até um caminho para o lucro, quando criada com uma Proposição de Valor que busca a diferenciação genuína. Mas já entendemos que a busca por mais acesso, deve vir acompanhado pela ciência de que o modelo de negocio tem um tempo determinado conforme a capacidade evolutiva de se reinventar pela ótica do usuário e da marca.

Foi isso que eu pensei quando li (a passagem abaixo) no mais recente livro I - David, Golias e a concorrência imperfeita (A concorrência imperfeita o truque de David aplicado às PME Livro 1) do amigo Carlos Cruz. Lusitano, consultor focado em PME, que escreveu um pequeno livro precioso - que certamente é o início de uma série:

"Pela primeira vez desde a Revolução Industrial, que nos trouxe a produção em massa como forma de combater a escassez na oferta, há mais gente com comportamentos e gostos fora da caixa da normalidade do que dentro dela. Atualmente, num mundo de abundância de oferta, há uma procura cada vez mais heterogênea que puxa por uma oferta mais heterogênea." - Carlos Cruz

Carlos, entrega ao leitor uma jornada usando o recurso da história, para fazer uma relação muito crível e forte a incapacidade das empresas em se diferenciar. Utilizando a parábola do David e Golias, entre a luta do maior e intransponível Golias, contra o menor e frágil David. 

No fundo, a proposta é mudar o mindset que se faz em abordar sua estratégia de diferenciação no mercado, olhando uma fatia diferente da qual você busca - a de lutar contra grandes grupos. Mas sim, buscando uma concorrência imperfeita. Que não é a trapaça, pelo contrário. A imperfeição é aqui, buscar novos tipos de segmentos e inserções no mercado que realcem ao máximo sua diferenciação evitando a competição por preço e produtividade. Principalmente de uma PME. É trabalhar com base no que você pode ser bom, num segmento que não é explorado porque não é atraente ou custoso, ou requer muitas mudanças para os grandes players. Contudo, entregando nele o que há de melhor: inovação, design ou algum atributo faltante aos outros numa melhor qualidade.

Ele estimula a você entender o mundo não pela ótica que o mercado e os grandes atores já fazem, mas de como devemos abrir a empresa para o mundo. Pra isso, enxergando outros gaps.

Separo uma passagem que gostei muito: "apostar na concorrência imperfeita, significa, tal como David, não acreditar que o mercado é uma arena onde todos concorrem contra todos e só se pode competir de uma forma. Significa perceber que o mercado e a concorrência regem- se, muitas vezes, por um conjunto de regras cristalizadas nas mentes dos seus actores e tidas como imutáveis, e tidas como talhadas na pedra, como mandamentos divinos que têm de ser seguidos por todos, quando, na verdade, podem ser alteradas sem se cometer qualquer ilegalidade. Significa perceber que as regras do mercado e concorrência podem ser alteradas. Significa perceber que o mercado e a concorrência podem ser uma escolha deliberada dos seus actores. Significa perceber que o mercado e a concorrência são variáveis que podem ser manipuladas em função das características, da experiência, das idiossincrasias de uma empresa, para criar diferenciação na oferta, no produto ou serviço e, no tipo de clientes servidos."

Nossa capacidade atual de competitividade passa pela nossa sensibilidade em gerir e facilitar internamente uma empresa, mas também nossa capacidade em buscar novos nichos, modelos de negócios e refrear o avanço de batalhas de preço que geralmente são cruéis e acabam com capacidade da diferenciação. Para isso temos que "propor valor", mas não necessariamente onde o mercado dita, mas em novos, diferentes, ousados e incomuns. 

imagem: http://wallpaper4god.com/en/background_bible-tale-david-vs-goliath-2

Uma marca não poderia ser uma empreendedora política?

Lendo o relatório que a Box1024 Sonho Brasileiro da Política fez sobre a relação do jovem brasileiro com a política. Vale dar uma conferida em como os jovens se re-organizam quando não tem apoio político ou não se vêem representados, criando uma liderança descentralizada em suas comunidades.

Me fiz uma pergunta: E se as marcas fossem empreendedoras políticas e sociais? 

Brigassem por transformações, não apenas por mobilizações. 
Será que o papel dela não seria maior? Será que elas se 'sujariam' ao entrar no campo político?

Sonho Brasileiro from erictakahashibr

Resiliência é tudo! haahah

Resolver o problema CERTO "cria" mais valor para sua empresa. E te deixa dormir melhor mais tempo.

Frase que circulou hoje no Service Design Global Conference 2014: "The system is optimized to mitigate risk, not create value" dita pela Lorna Ross. É uma ode a excelência processual, mas sobretudo a busca por uma cultura de problem-solving. Buscar ouvir o real problema - investigando, perguntando, facilitando e discutindo, é tão importante do que fazer um protótipo para entender como o problema surgiu e que solução é mais adequada. 

Cria valor? Efetivamente não se olharmos pela ótica da Service Dominant Logic (aqui tmb), mas dependendo da maneira como você pensa, sim cria. Porque te dá o conhecimento para contornar o mesmo problema ou os que envolvem ele numa próxima oportunidade. Como também, azeita o processo para que o cliente receba seu produto/serviço ou mais rápido, ou com melhor qualidade, ou com mais atenção ou carinho. O "valor criado" pode te dar mais tempo para se focar e investir no que interessa: o usuário (interno e externo) e em como ele recebe a experiência e/ou produto.

Mas entender o real problema passa pela capacidade do gestor (ou designer) em extrair (da melhor maneira possível) pela facilitação e ser empático com os outros para encontrar as 'reais verdades'. Sem criar o medo, pelo autoritarismo, ou o sentimento de "ele mandou". Praticidade não tem a ver com pragmatismo. Objetividade não tem a ver com objeto. Agir não tem a ver com comando e controle, mas com comunicação.

Resolver os problemas não é entregar problema. Achar os reais problemas que faz a diferença para o "valor". Mitigar o risco é um mecanismo de conforto psicológico, mas ele não pode ser o estreitador da capacidade de pensar alternativas, por medo de errar.

O que falei lá atrás "Empresa não cria valor, porque o valor só nasce depois da conclusão da experiência de compra e uso. Elas podem apenas propor."

Nunca substitua o refletir pelo só fazer

"Your firm’s intellectual capital is the most important source of its long-term wealth creating capacity. It must be constantly replenished and created to build the firm’s invisible balance sheet. Constantly focusing on doing rather than learning, creativity, innovation, and knowledge sharing is the equivalent of eating the firm’s seed corn."

- Ronald Baker, https://www.linkedin.com/pulse/article/20141005150047-38251380-the-best-learning-tool-ever-after-action-reviews?trk=mp-author-card

Conversando sobre Estratégia

["Strategy discussions are invariably burdened by resource-allocation agendas; or "You aren’t going to cut my unit.”; we don’t pay enough attention to the difference between strategy as resource allocation and strategy as insight generation."]

"Strategy discussions are invariably burdened by resource-allocation agendas; actually, what’s labeled “strategic” is often what is politically protected by senior management, not what’s most valuable for a firm. Many a strategy discussion is actually about executives saying, “You aren’t going to cut my unit.”
...
I think we don’t pay enough attention to the difference between strategy as resource allocation and strategy as insight generation. There is a yearly strategy process, which focuses on resource allocation. We should acknowledge it as such and better understand its pathologies. But we also need to take a fresh look at how we identify ways to improve a firm’s positioning and performance, by explicitly asking, “What insight-generating activities, tools, and frameworks would be useful?
...
strategy tools are only effective if they provide executives with a way to get a comprehensive view of their company in the context of industry as a whole. You can go to an oil-and-gas conference and get an oil-and-gas perspective. Then, you go to another conference and see things from a supply-chain angle. There are competing frameworks that overlap and it’s often confusing. It is quite important to have effective frameworks that pull together these different views into a comprehensive picture. 
...
We’ve talked about frameworks in the context of analysis, but my test is whether they are useful for synthesis. If not, what’s the process for getting a good synthesis? That’s where the strategies come from. A strategy is not the obverse of an analysis. It usually comes from some creative insight. I think the real opportunity in strategy development is on the synthesis side—figuring out how to deal with a faster-changing environment. I like to characterize strategy as coming from three places: strategic planning, strategic thinking, and opportunistic decision making. My prejudice is that most of it comes from strategic thinking and opportunistic decision making. Something happens out there; you see it and you act faster. The strategic-planning process can deteriorate into an exercise of applying techniques and frameworks.”
...

we need both the consultant- or firm-driven focus on “themes” and better frameworks, not only to teach strategy, but also to help executives rethink what they do, perhaps by helping to improve their judgment, to frame difficult problems, or to deal with individual or organizational biases. We should ask ourselves what types of frameworks can work best.

...

One of the toughest strategy challenges is still the creation of options—creating them is the black box of strategy. It’s easy to write “diverge” on the strategy-process map, but it’s darned difficult to create truly innovative strategy options.

...the better tools for creating options don’t seem to come from strategy but rather from product innovation....key principles of reframing the market, customer empathy, and rapid prototyping can be used to improve the creation of options in strategy.

Burberry operates in a very fragmented industry, where the ability to maintain market share is always dependent on the brand. Because our market share is so small, we always feel that if we do something great, it can actually be meaningful.

...We probably don’t think enough about the way competitors move; the thing we lack most is probably a better view of the competitive environment. Information is very anecdotal in the countries where we operate, so maintaining the brand, which protects you from the ins and outs of fashion, 

- McKinsey & Company 
http://www.mckinsey.com/Insights/Strategy/What_strategists_need_A_meeting_of_the_minds?cid=mckq50-eml-alt-mkq-mck-oth-1409 

via @ccz1

Segmentação é inovação ou é estratégia?

O Trading Down como estratégia das marcas de luxo se torna uma estratégia de segmentação (e não sei ao certo se se caracterizaria como de inovação) como critério para essa escolha. Contudo, crescimento como métrica de sucesso ancorado pelo investimento intensivo em comunicao parecem ser as principais 'fórmulas de sucesso' atuais de franquias. 

Volto a pensar na frase do Clayton Christensen "Volume é vaidade, lucro é sanidade." E lucro aqui é experiência, é valor. Será que a métrica do concurso n deveria mudar? 

- "No luxo acessível, o consumidor tem grandes grifes à disposição em uma faixa de preço de R$299 a R$ 399. Dessa forma, a empresa se distancia da proposta de ótica tradicional, que só comercializa óculos de prescrição médica, para ser uma rede de lojas de perfil fashion, reunindo grandes grifes internacionais a preços e condições de pagamento acessíveis." 

http://ow.ly/C9ATS