Renovação pelo propósito de unir

Sabe, eu não sou um cara católico (tão) praticante, mas confesso que por algum motivo, nesta semana em todas as vezes que ouvia palavras, expressões, o sorriso e o semblante do Papa, fiquei sempre muito comovido. 

O Brasil anda passando por um momento importante de entendimento social maior, do que apenas ter a esperança pura e simples do mundo melhor. Vimos um país levantar e gritar diante de governos ou sistemas, de prefeituras e políticos, que têm muito a melhorar, muito a ser transparente e muito a aprender com cidadania e com melhores práticas de gestão e inovação. 

O Papa se mostrou alguém atual, atuante e um líder bem informado, que coroou frases (as vezes beirando ecumênicas) que fizeram sentido e tocaram (certamente) pessoas que não são tão praticantes, ou são ateus ou de outras religiões. Isto pra mim é o mais importante de sua passagem. Claro, ainda existem muitas opiniões sobre outros assuntos a serem dadas...

Renovo a minha esperança, não pura e simples "num mundo melhor", mas uma esperança atuante naqueles que estão na rua lutando e se propondo a representar a grande massa que muitas vezes não percebe o quão as manifestações podem ser agentes de mudança pra elas mesmas. Como também renovo minha esperança naqueles que estão em empresas que buscam em ações, equalizar, compartilhar e praticar valores emocionais e humanos em produtos, serviços ou decisões do dia-dia.

Deixo o meu até breve ao Papa, e a tudo o que ele deixou de exemplos, frases e emoções nas nossas mentes. Como em qualquer empresa, religião, ou comunidade, precisamos ter líderes e exemplos, e ele, como qualquer pessoa com propósitos fortes e de união nesta terra, procurarei ouvir e seguir. Porque ele, como Dalai Lama, como Bil Gates etc., como até pessoas simples, ou familiares, têm o poder de não de nos transformar em seguidores, apenas, mas de nos munir para sermos líderes.

Que a mudança seja constante; com a humildade e a fraternidade, mas principalmente com um propósito, mesmo que as vezes este possa ser transitório. Porque, todo propósito genuíno humano, religioso ou empresarial, nasce no exercício de demonstrar um tipo de amor. Nasce da emoção. 

Boa semana a todos!

"inovação exige participação"

Mudar para não inovar?

Mudar para não inovar?

Augusto de Franco, especialista e criador da Escola de Redes.

Se o seu conceito de rede social é Facebook, LinkedIn e Twitter, está na hora de repensar seus conceitos. Essas são mídias sociais, plataformas pelas quais as redes passam, mas não são exclusivas. Somos - e sempre fomos - partes de redes complexas de relações sociais que existem independentemente da tecnologia. A diferença é que, hoje, as redes parecem estar mais emaranhadas, cada vez mais distribuídas e interconectadas. Essa mudança afeta as organizações e a forma como elas inovam.

Para entender de que forma isso acontece, conversamos com o especialista Augusto de Franco. Criador da Escola de Redes, ele possui uma infinidade de livros publicados sobre o tema e tem trabalhado com grandes empresas. Para ele, a estrutura de corporação à qual ainda estamos acostumados (hierárquica, física e ordeira) é arbitrária: ignora as conexões espontâneas formadas entre as pessoas e tenta redesenhar as relações. Em nome de controle e organização, esse modelo tolhe a capacidade de inovar. Incisivo, o especialista ainda afirma que, muitas vezes, as organizações se esforçam justamente em impedir as grandes inovações.

Wenovate: Qual é o entendimento das empresas sobre redes sociais?

Augusto: As empresas não sabem o que é rede, confundem redes sociais com mídias sociais, acham que a rede é uma plataforma, não um padrão de organização. Acham que a rede é algo que se cria, não algo que já existe. Toda empresa é uma rede que está abaixo de um modelo autocrático que a sufoca. A gestão é uma obstrução de fluxo para capturá-lo e deixá-lo rodando ali dentro. Ela se baseia em comando e controle, ou seja: tenta condicionar esse fluxo.

Wenovate: O que acontece quando começam a questionar esse padrão?

Augusto: Muitas vezes, quando as empresas começam a pensar sobre redes, querem fazer mais do mesmo: mudar sem mudar.  Quando se descobre que existe um padrão mais distribuído, precisa-se mudar a configuração para uma direção descentralizada. O problema é que existem barreiras. E elas, normalmente, não estão na alta direção, mas na gerência média. A gerência média está preocupada em manter o funcionamento corrente, em ser promovida, em não perder o cargo que ocupa. Mudar uma estrutura engessada é ameaçar essas posições. Portanto, existem preocupações políticas que funcionam como anticorpos contra qualquer mudança, especialmente na transição de uma empresa hierárquica para uma empresa em rede. O mercado de consultoria funciona assim. Grande parte das consultorias não muda nada porque, quando dá certo e muda, é perigoso: a gerência se sente ameaçada, a área de TI não gosta, o RH acha difícil, o jurídico barra.

Wenovate: Como funciona uma empresa em rede?

Augusto: Uma empresa em rede é a vida normal, sem tantas proibições. Não é proibido usar o Facebook, o navegador que os funcionários usam não precisa ser só o Internet Explorer... Na prática, o que a gente vê é que o funcionário não pode acessar o Youtube, Dropbox, Google Drive. Tudo em nome de segurança, para não perder o controle do que se faz no mundo virtual. Para a empresa ser em rede, ela não pode trancar as pessoas obrigando-as a ir lá todos os dias. Claro que existem cargos na indústria em que o cara precisa estar fisicamente presente, mas não a empresa inteira. As empresas até hoje aprisionam os corpos, fazem o sujeito ir lá de manhã cedo e só sair de noite. E, quando está lá, aí a empresa coloca o sujeito em baias, que são bem menores que qualquer baia de cavalo, tolhendo a mobilidade. Não existem espaços livres para cocriar ideias, já que todos os espaços estão regulados.

Além disso, só o departamento de desenvolvimento cria. Está errado. O ambiente de inovação tem que ser a empresa inteira. Inovação é a capacidade instalada de se adaptar a mudanças. Isso envolve também os indicadores. Mostrar se houve aumento de faturamento com novos produtos não indica inovação. Inovação não é lucrar mais, mas viver mais, ser mais sustentável. O problema é que as empresas foram feitas para reproduzir e, agora, precisam criar.

Wenovate: O conceito de inovação aberta está fortemente ligado ao entendimento de rede...

Augusto: A rede, na verdade, é o ecossistema: steakholders internos e externos. A questão da inovação aberta é que ela só é aberta se for distribuída também. Não pode ter paredes sólidas que a separem, tem que ter membranas.

Wenovate: Qual o principal desafio que as empresas enfrentam para inovar nesse contexto?

Augusto: Mesmo crescendo, as empresas podem morrer, pois estão susceptíveis ao chamado risco sistêmico. O tempo de vida médio das corporações está caindo. Hoje, é de 15 anos, sendo que já foi de 75 anos. Isso por causa da interatividade. O número de caminhos e de maneiras de fazer as coisas se multiplicou, as pessoas têm várias alternativas. É por isso que não basta crescer em faturamento. Quando a empresa cresce, a produtividade também tende a cair e a inovatividade diminui. Esse é um risco sistêmico. Pegue o exemplo da Kodak, que foi ficando obsoleta, de repente deu um “cabum” e ficou inadequada.

Wenovate: É uma resistência à inovação disruptiva...

Augusto: A questão é que a empresa normalmente quer se proteger das mudanças, quando deveria se modificar na medida em que outras mudanças ocorrem. As operadoras de telefonia celular, por exemplo, são desnecessárias. Já há tecnologia para substituir o que está aí por um sistema muito mais barato. Mas, como sabem disso, as companhias tentam se aliar ao governo para proibir algumas mudanças, criar regras, impedir a inovação. Ou seja, mudam, mas para impedir a inovação. Esse caminho não tem nenhuma chance de sucesso.

Veja essas agitações no mundo no primeiro semestre de 2013. As empresas acham que não é com elas, que é só com os governos. Ficam procurando causa quando na verdade não tem causa. Esse é o metabolismo da sociedade. Na rede, qualquer estímulo, mesmo que originado na periferia do sistema, é capaz de provocar uma grande mudança. Em 2008, o risco sistêmico demorou uma semana para instalar completamente a crise do mercado financeiro com a Lehman Brothers.

Wenovate: Tem como se preparar para essas mudanças?

Augusto: Não tem como evitar a crise, mas quem estiver mais preparado para mudar tempestivamente consegue sobreviver às crises.

Wenovate: Existem exemplos de empresas organizadas dessa nova forma?

Augusto: Não existe um modelo ou um padrão quando se fala de rede. Cada rede é diferente, pois o emaranhado de relações é diferente. Todas as empresas são rede em alguma medida, mas não reconhecem isso. A rede é uma dinâmica de organização. Tem muitas tentativas de mudança. Tem gente que já opera há muito tempo assim. Tem uma empresa de software que não usa e-mail, por exemplo, só Facebook.

Wenovate: E funciona?

Augusto: Funciona. Eles usam um grupo fechado e todo mundo conversa ali. Tem empresa que tem sua própria plataforma, mas às vezes isso não funciona. É o mesmo motivo pelo qual a maioria das plataformas para inovação não funcionam. As pessoas simplesmente não entram nessas plataformas porque aquele não é o ambiente delas. Ninguém sai do lugar em que está para ir interagir em outro lugar. Uma empresa com a mentalidade de rede entende que as conexões já existem e que forçá-las a mudar de lugar não funciona. Se todo mundo está no Facebook, por que não fazer as interações por lá? Enquanto uma plataforma precisar que os gestores fiquem dando injeção nas pessoas para motivá-las a interagir, é sinal de que a rede ainda não existe.

Wenovate: Uma empresa já toda estruturada que queira migrar para rede consegue?

Augusto: Tem que fazer uma transição para reconfigurar tudo, desde o ambiente físico. Não adianta querer instalar um softwarepara Windows em uma máquina da Apple.

Wenovate: Como acontece a inovação nesse cenário?

Augusto: A inovação é uma disposição. A rigor, gestão da inovação é um troço muito difícil. Quem cria é a inteligência coletiva. Dez Einstein não criam a Teoria da Relatividade. Ele estava conectado a outras pessoas e essa rede possibilitou que ele chegasse às conclusões que chegou. Por isso a inovação não vem apenas da ideia boa, mas de muitas ideias juntas, que, na combinação, criam um grupo criativo. Isso porque a inovação não sai do cérebro de um indivíduo, mas de um ambiente inovador, da interação, é a consequência da inteligência coletiva a partir de um arranjo. É por isso que faz tanto sentido quando empresas se organizam em clusters e vão crescendo em conjunto. 

via wenovate.org.br

O que é uma marca?

Medir intangíveis medindo a inovação de um país

Quando um país começa a pensar que a inovação pode ser um canal importante de competitividade e crescimento, que precisa ser medido encontramos uma esperança na melhoria da educação e na infraestrutura interna dele, tão bem quanto sua competitividade internacional. 

Neste texto, The Rise of the Intangible Economy: U.S. GDP Counts R&D, Artistic Creation, que saiu na Business Week, vimos indícios que isso poderia/pode acontecer. É o nascimento de uma era dos intangíveis. Onde governos se comportarão como empresas competitivas e como países mais elásticos.

A partir de agora nos Estados Unidos, sua produção interna será encarada como ativo estratégico, ou seja, passível de investimentos pesados em inovação e assim, passível de mensuração. Como diz:

"R&D will no longer be treated as a mere expense, like the electricity bill or food for the company cafeteria. It will be categorized on the government’s books as an investment, akin to constructing a factory or digging a mine. In another victory for intellectual property, original works of art such as films, music, and books will be treated for the first time as long-lived assets."

Se pegarmos o exemplo da Apple, e entendermos o quanto a gerência de intagíveis, o artigo diz: 

"To see the intangible economy in numbers, look at Apple’s balance sheet: Property, plant, and equipment, those traditional forms of wealth from the industrial and preindustrial eras, account for $15 billion of its $400 billion market value—just 4 percent of the total. "

Cujo objetivo é: "That’s the purpose of recognizing R&D and artistic originals as investments, and bringing the national accounts more closely in line with the way the economy works and businesspeople think".

Extração de valor é o que se faz em momentos de crise

"...a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extração de mais valor das suas atividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar." Jean Claude Larreché, The Mommentum Efect, via Carlos Pereira Cruz

"Marcas precisam mudar o mundo", por Simon Mainwaring

"...people want to invest in brands that positively change the world... while CSR , cause-marketing, and sustainability might have seemed like nice-to-dos just a few years ago, articulating your brand’s core mission and values is now critical in terms of the reputational, employee productivity and bottom line impact to your company." Simon Mainwaring

Rotman Design Challenge 2013 - Keynote by Roger Martin

A indiferença prejudica o cliente

Quando o cliente vê
Esta manhã fui em uma padaria, cuja é uma que adoro quando viajo para a terra dos meus pais, Natal. Faço o meu ritual de ir lá, sentar num lugar tranquilo e comer o meu café da manhã. Hoje, fiz o pedido na mesa, contrariando as outras vezes e esperei minha refeição sentado. 

Segundos antes vi uma atendente sair de dentro da cozinha abarrotada de bandejas para reabastecer o balcão de self-service, e assim ficou afastado os lugares diante da quantidade grande da nova remessa e arrumando a mesa e sua estética. Neste mesmo momento, (que ela estava com as bandejas na mão), percebo que o meu pedido tinha acabado de ficar pronto no balcão (só tinha eu e mais uma família que aparentava estar ali para passar o tempo e já tinha consumido), e que o cozinheiro, começou a bater o prato da minha refeição em outro e dizer para a atendente ocupada "Ô, tá difícil hoje hein?!". Aparentemente ele estava livre porquê logo em seguida tranquilamente foi para dentro da cozinha, enquanto que o outro atendente que viu tudo acontecer, e ainda falou alguma coisa que não ouvi, simplesmente ignorou a situação e entrou também calmamente. 

Fiquei pensando comigo:

1. "O que custava do cozinheiro, que estava tranquilo -e já vi varias eles circulando no estabelecimento e entregando refeições, vir até a minha mesa e entregar minha mesa? Evitaria ela chegar fria e o 'desconforto' em esperar mais."
2. Por que o "indiferente" não fez nada?
3. Onde estava o gerente do local para agir neste momento?

Pois bem, coitada da atendente que quase que jogou as bandejas no balcão de frios e voltou correndo para o balcão de pedidos para entregar minha refeição. Chegando eu falei: "Ele não poderia ter vindo me entregar, vendo que você estava ocupada?" e ela responde "É, essas coisas sempre acontecem por aqui."

Novamente pensei "Onde está o gerente?"
Não sou de criar muito caso, mas fiquei pensando:

• Quem os treinou? Que ensinamentos foi passado? Qual foi a técnica que foi usada para passar estes conhecimentos?;
• Que tipo de valores foi passado para estes funcionários?;
• Será que eles sabem a missão (ou propósito) da empresa?;
• Será que o script da função ficou tão rígido na cabeça do funcionário ou ele simplesmente teve má vontade?;
• Por que a indiferença aconteceu? Fingir que não era com ele e não ter o trabalho de atender o cliente na mesa;
• Onde estava o gerente pra ser pro-ativo nestas horas?
• Que história esse cliente vai levar para casa?

E agora?Chegando em casa percebi o quanto que criar experiências positivas é importante para o negócio. Como sou um fã deste lugar minha imagem e meus critérios de avaliação não foram tão arranhados, e a comida veio boa e cumpriu o nível de qualidade. (Exceto pela sujeira do chão).

Lembrei que quase toda equipe mudou. Eram mais felizes e mais proativos. ou isso tudo foi um acaso infeliz do dia? Será que o gerente mudou também? Será que a empresa -se eles terceirizam o treinamento, mudou?

Experiências são importantes, desenhar experiências é tão importante quanto, desenhar métodos e maneiras de atendimento é importante, mas calibrar o humor do funcionário é mais importante ainda, quando é ele que está na linha de frente (front-stage). Como fazer isso? Fazendo-o entender que o cliente só volta quando o atendimento é prestativo, amistoso, carinhoso e personalizado. 



Cultura interna
Como fazer isso (ainda)? Entendendo que, mesmo que você esteja num dia ruim, o cliente, como sua família, não precisam lhe ver assim. De que sua iniciativa não deve ser encarado como um fardo, que ele fazer isso só melhora o ambiente para todos. Todos devem se ajudar para o bem de um bom atendimento. Além disso, evidências físicas é um caminho, que mostraria que o café chegou frio na mesa por causa de sua falta de iniciativa.

Vai que o funcionário tenha 3 meses de salário atrasado, não dormiu direito, isso ainda é motivo para o tratamento inadequado de um cliente (eu sou um bom cliente rs)? (Não imagine este post combina com aquelas imagens de gente européia que vemos em cardápios e anúncios, que vende uma imagem de que temos q estar sempre 100% pra tudo. Isso é uma falácia. Isso não existe. É preciso respeitar cada indivíduo e seu contexto, mas que ele mantenha um lembrete mental e no minimamente racional pelo quê trabalha.)

Claro, nem sempre estamos de bem com a vida e saltitantes, mas se entendermos o cliente como uma entidade que está ali para 'resolver um problema' desviamos nossa cabeça de outros ruídos. Dobre, mas não quebre. Seja fluido. Todos devem ser fluidos.



imagem: designyoutrust.com 

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Via @celsohora