Quem disse que satisfazer o cliente é a solução?

Existe um grande mito (me arrisco a dizer) de que satisfazer é a única solução de sobrevivência de uma empresa.

"Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento - especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa." W. Edward Deming (o pai da gestão da qualidade). 

Gerenciar custos é uma disciplina contábil e reflexo de um resultado de processos. A noção de que podemos diminuir os custos sem mudar processos (daí entra a inovação como meio oposto), é uma visão que nos leva a acreditar que podemos consertar problemas só por números, sem imaginar as causas, apenas os resultados. Ou seja, gerenciar custos, preços, negociações são condições sine-qua-non para a sobrevivência de uma empresa. (Sempre podemos diminuir custos, mas pela inovação!) Contudo, se torna uma luta no mínimo desumana lutar com números sem buscar processos de melhorias. É sempre querer tirar leite de pedra. É na geração de valor que podemos melhorar sempre. Analisar processos é o início. Daí que surgem six sigma etc. Que surgiram não para "reduzir custos", ou "eliminar desperdícios", mas como ferramentas para buscar valor, no caso processual.

Quando todos os departamentos participam para levar a satisfação do cliente como meta existe um colapso! O que eu quero dizer. Existem empresas - na maioria das vezes, que têm um modelo de gestão baseado em metas departamentais, ou seja, cada departamento precisa bater a suas meta. Até aí nada estranho. Contudo, os indicadores, dos quais você precisa bater meta são orientados REALMENTE pelas estratégias ou seja, além de entregar valor também compreendem o aspecto financeiro? Ou, são indicadores que vivem puramente na dimensão financeira - encarada como mais importante para bater metas de curto-prazo? Se forem os últimos, certamente você não está entregando valor, e assim, está perdendo competitividade a longo prazo (fato que pode variar de departamento). Pois deixam de lado o aspecto dos ativos intangíveis, que são aqueles ativos não têm uma função-base de entregar um resultado financeiro, mas de valores econômicos.

Essa é a lógica da eficiência. Lógica do controle orçamentário e da gestão de custos.

Agora, se suas metas entregam valor para o cliente, eles são indicadores "não-financeiros" que constroem valor de médio-longo prazo, cujo são direcionados a Marketing, RH ou até TI, tão bem quanto projetos de Sustentabilidade e Governança Corporativa são abraçados.

Pois bem, agora você revisando sua estratégia, percebe que seus indicadores (os antes das metas) são orientados financeiramente exclusivamente e não tem vínculo com estratégia ou não "chega" ao cliente. Existe alguma coisa estranha. Suas metas certamente são imbatíveis e você não se sente motivado por não encontrar solução para essa equação. Claro, é apenas uma suposição.

Cliente pede valor antes de preço baixo. 
Viver em um cenário rodeado pelo "o cliente sempre tem razão" é viver perigosamente. Em especial agora com a ascensão da Classe C, este que é mais fiel do que as classes AB. Mas, Wim Rampen é mais incisivo e diz que 'Todo consumidor está errado!' e não devemos encará-los como tanta seriedade:

"Customers don’t fill out (online) forms like they should, they don’t read the terms and conditions when they buy, they are wrong about what they thought they read (somewhere), about how to use your product and how to maintain it..…And even more so the Customer leaves value on the table, because features and/or options are not recognized, not used, not understood.. They are wrong because afraid to ask and look stupid, and they’re not capable of searching your website.."

Então, entregar o que o cliente quer é a melhor solução? A resposta é sim e não. Não, porque nem sempre ele sabe o que quer ou consegue prever o que vai querer. Sim, se você aproximá-lo dele e tentar entendê-lo melhor. Omo fez isso perfeitamente.

No entanto, diante do seu mercado e a profusão dos Clientes com Necessidades - aqueles que entram no Funil de Vendas, para aqueles que (saem do funil e) são servidos, existem um grande gap. Identificar onde existe esse gap é importante para entender e impedir que o cliente saia antes da compra. Por isso a busca pelo entendimento do processo se torna um argumento contra aqueles que defendem o "fazer" contra o "planejamento", como certa vez ouvi: "Eu não gosto, nem faço planejamento. Meu negócio é fazer." Suponho que muitos do que dizem sobrevivem para bater metas, sem gerar valor para o cliente, sobrevivendo no oceano do preço.

Existe uma fórmula (correta) para lidar com a geração de valor: o valor dos funcionários (engajamento e desempenho) gera valor para o cliente (produtos e serviços úteis), o que por sua vez, gera shareholder value (aumento do patrimônio para o acionista). Esta briga é longa, de quem tem a razão: se quem vem primeiro, os funcionários ou o cliente, aqui não é o ponto, mas sim como satisfazer -de forma correta, o cliente final. 

"...quem se informa mal sobre as necessidades dos clientes tem dificuldade de perceber, produzir e fornecer valor para eles." Niels Pflaenging

Satisfazer os clientes é um final que começa na estratégia da empresa. A satisfação é uma métrica importante quando sabemos o porquê que o cliente está satisfeito, o que o fez comprar e ficar satisfeito? Se for apenas o preço, seu poder de sobrevivência pode estar comprometido, se foi experiência você já ganhou alguns pontinhos. Descubra os motivos antes-durante-e-depois da satisfação do cliente. 

Isso deve fazer você refletir se o você como agência por exemplo, está lutando para simplesmente reduzir custos para o seu cliente, ou quando não bater metas de gerentes e diretores. E não gerar valor para o cliente.

Você pode estar satisfazendo "errado" o seu consumidor e, assim todos batendo a meta tranquilamente. Lembra-se da frase do Edward Deming?

imagem: jornaldoempreendedor.com.br e comps.canstockphoto.com

What is integrated advertising?

Filme bem simpático da Saatchi & Saatchi Tel Aviv chamado: "What is integrated advertising?". Mostrando de forma simpática e tentando definir o que é "propaganda integrada".



via

Posicionamento e Extensão de Marca, por Daniel Domeneghetti da DOM

Avance para 9:50

Estratégia e Cliente Multicanal

A desconsideração de Jiim Collins

Fiz um copy and paste, de um artigo no site da consultoria DOM Strategy Partners, onde se levanta um possível erro do Jim Collins falando de sua desconsideração em seus livros do consumidor. Acho que essa era a proposta dos livros dele: analisar organizações e suas culturas. Não diria que foi um erro do Jim, mas que hoje fica mais claro que toda decisão não passa apenas por uma preocupação em bater metas, mas na satisfação (emocional) do consumidor. Tire sua conclusão.

O Erro Imperdoável de Jim Collins

A principal afirmação que postulamos como premissa e que desafiamos a ser contestada de forma geral (exceções pontuais monopólicas ou públicas não valem) é que…

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E, por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmação imediatamente decorrente desta é que…

As empresas só sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

 Assim, chegamos à condição de que…

Uma empresa só passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e só permanece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e desenvolver esses Clientes.

Uma contradição retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKinsey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em termos de pesquisa e fundamentação vem se mostrando, de certa forma, inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos de credibilidade por ignorar a relevância da variável Cliente em suas pesquisas e constatações

Dentre as obras que escreveu, dois clássicos da literatura de negócios – agora na berlinda da “comprobabilidade” -, se destacam: “Feitas para Durar” e “Feitas para Vencer”.

Neles, o autor praticamente ignorou a importância do Cliente como ativo e como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (“Feitas para Durar”), como fator de crescimento (“Feitas para Vencer”), se concentrando nas questões mais intrínsecas às empresas, como missão-visão-valores, foco central de seu “Feitas para Durar” ou “Built To Last”, ou nos estilos de liderança e motores de crescimento, no “Feitas para Vencer”, ou “Good To Great”.

Fato é que poucos anos depois, muitas companhias ”duradouras” estão sumindo do mapa e, principalmente, várias “vencedoras” estão perdendo o jogo de lavada, assim como sua posição de liderança, relevância e mesmo viabilidade. Vá lá, leia os livros e cheque as listas de Collins…

Não foi surpresa descobrir após alguns anos que as empresas listadas em ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos seguintes ao lançamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a fórmula que ele descreveu em seu livro.

Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique à vontade para visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever sobre estratégia empresarial, inovação e gestão competitiva, propalando conceitos “matadores”, sem dar a necessária atenção ao tema Cliente.

Nosso ponto não vale somente para Collins ou para estas duas obras – longe disso, porque a este respeitamos, a despeito da crítica técnica, mas qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no centro de sua estratégia de longo prazo.

E, desde já, para que não haja confusões de entendimento e conceito daqui para, antecipamos: nada de modismos e sandices românticas do tipo “Cliente é Rei”, “O Cliente pode tudo” ou o “Cliente tem sempre razão”. O cemitério empresarial está cheio de empresas e gestores bem intencionados que foram degolados pelo déspota “Rei Cliente”. Feitas para o Cliente não tem nada a ver com essa monarquia imbecil.

Por fim, se você é um fã dos livros de Collins, continue lendo suas obras. Nós continuaremos. Não afirmamos aqui que as todas as premissas desse guru estão completamente erradas. Ao contrário, seus livros exibem muitos insights inegáveis, inclusive em suas teses sobre visão-missão-valores, liderança e motores de crescimento.

A questão é que estes elementos não são suficientes para determinar nem a longevidade, nem a competitividade das empresas. São apenas estrelas de uma constelação muito maior, ainda que reluzentes.

Se este é o seu caso, pense nas afirmações aqui contidas como um complemento necessário e mesmo indispensável aos vários bons conselhos de Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em nós; vai fazer sentido.

Classe C é classe mais fiel que a elite

O que me chamou a atenção hoje foi uma pesquisa "Marcas do Coração da Nova Classe Média Brasileira" realizada pelo Data Popular com 22 mil consumidores em 153 cidades. 

Alguns dados que vi no site Administradores

1. 79% dos consumidores da Classe C afirmam confiar mais na indicação de uma marca feita por amigos ou parentes do que na propaganda da TV;
2. 65% dos adultos emergentes afirma fazer propaganda boca-a-boca contra 19% na elite. Do público entrevistado, 84% são fiéis a marcas.
3. No Ranking geral são Nestlé (4,1%), Samsung (3,9%), Adidas e Nike (3,7%); (Uma marca de tecnologia e outra de calçados esportivos, como as marcas mais preferidas, uma mudança total no que a Classe vem buscando)
4. A Classe C consome 44,3% e teve 228,3% nos gastos com produtos e serviços; (é coisa pra caramba)  
5. A Classe C tem dado hoje mais importância a marcas de alimentos (54%), computadores (47%), automóveis (45%), eletrônicos (41%), celulares (39%), eletrodomésticos (38%), produtos de beleza (36%), roupas (32%), sapatos (37%).

Veja o link da pesquisa: http://www.administradores.com.br/informe-se/marketing/veja-quais-sao-as-marcas-mais-admiradas-pela-classe-c/60275/

A história do mundo em 2 minutos

EPIFANIA SOBRE O PADRÃO E O TEMPO

Uma pequena reflexão que fiz durante a leitura de Sobre Deus e o Sempre. Livro de Nilton Bonder.

"A inexistência de um padrão que nos conforte, nos causa um desespero quando no dia-dia das nossas vidas. Em tudo! Pois já nascemos predestinados a seqüência natural do mundo, do antes, pelo agora e para o futuro. O ato e nascer ja é um atrito a realidade que vivemos e nos confortamos quando estamos na ventre. Onde nos sentimos protegidos, acolhidos. Nascer é romper o tempo do que imaginamos ser para sempre, que é o padrão, o padrão da certeza e do acolhimento e do imutável. O nascer nos entrega a outro padrao ambiental que é o nascer e o se por, do sol. Vivemos e nos agarramos aos padrões para vivermos e termos acalento em nossas decisoes, como se exercitassemos a atemporalidade em nao querermos pensar no tempo do amanha, mas apenas esperar pela certeza do dia seguinte, ja é uma tentativa de não sermos culpados por nossos pensamentos ou atos, mas encontrar o alibi no conforto do tempo.

Contudo o livre-arbítrio é o reflexo de um estresse a ordem natural da seqüência que cultivamos espitirualmente ja no ventre e é ela que convive paralelamente com a seqüência do sempre, do constante e do eterno em nossas vidas.  O que não muda pode ser apenas o simples ato de continuar, ou o simples ato de mudar diariamente, quando podemos adotar a possibilidade de sermos  e termos mais livre-arbítrio. Afinal nós somos artefatos criados por outros seres. Nem nossos genes são nossos.

Por isso a frase: "Quem espera sempre alcança", é uma ode a decisão de não entregar nossa vida à uma dimensão de tempo, muito menos do passado, nem do futuro, nem do presente. Mas sim, entregar a uma certeza invisível convicta que jogamos a esperança de que nós iremos encontrar, absorver e presenciar. Aqui o tempo não age, apenas a esperança. Esta que é atemporal, não precisa do tempo e não é composta de matéria, apenas da dimensão divina e inviolável de nossa convicção.

Portanto, o padrão é um conforto que nos é apresentado quando seres formados, mas que evitamos ela a todo custo, mas a aceitamos ao passar dos anos, como um ciclo natural em nossas vidas e espíritos.

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The Conversation Prism, por Brian Sollis

Mais um exercício de paciência do sempre bom Brian Solis, com o JESS3. 
The Conversation Prism gives you a whole view of the social media universe, categorized and also organized by how people use each network.

A medida do sucesso é o lucro?

Num artigo da HBR, uma frase saltou que captei através do Twitter: 

"A efetividade de qualquer medida é baseada em quão bem essa métrica pode predizer um resultado."

Ou seja, qual é a sua medida para o sucesso? Como você sabe que chegou lá? Que é o princípio básico de quem quer adotar qualquer mudança na empresa por alguma metodologia, alguma campanha, pela inovação etc.

Ao ler esta frase ontem lembrei que tinha comprado um livro ante-ontem que estava folheando-o na livraria, cujo título me chamou a atenção pela forma direta (e presunçosa até) que prometia duplicar os lucros da sua empresa em 78 lições. Pois bem, comprei-o. Ele é o Dobre seus Lucros, por Bob Fifer. Foi um dos livros mais "soco no estômago" que li!

Pesquisei sobre ele pós compra (sim, faço isso) e posteriormente, lendo nos reviews da Amazon, vi que ele tinha sido indicado pelo Marcel Telles, um dos donos da InBEV. (Leia os comentários nessa matéria).

Terminei de lê-lo e o que extraí dele foram algumas observações interessantes, outras nem tanto.

O livro
O livro foi escrito na década de 90 (93 precisamente), ainda era tempo de Jack Welch, Walmart etc. Era uma época focada absurdamente em vendas e desague de estoque. Ainda continua atualmente, mas de uma maneira diferente - acredito eu. Palavras como "Valor Agregado" e "valor pro cliente", social business, sustentabilidade estão sendo mais ponderadas.


O livro fornece idéias cruas, diretas e a todo custo te estimula a reduzir custos, rever políticas de vendas e criar uma cultura de lucro, como em frases: "não compre mobília nova!", "Primeiro reduza os custos depois faça perguntas", "Mude sua empresa para um bairro de periferia, lá tem aluguéis mais baratos." por aí vai. Como também "Tendemos a reagir de modo exagerado à insatisfação do cliente. Aumentar os preços representa uma enorme possibilidade de lucro. Tire proveito dela."

Algumas têm fundamentos lógicos e compreensíveis, outras são totalmente frias e não levam nenhum aspecto humano de conduta. O lema é lucro! Fazer diferente para o Bob Fifer é conduzir a empresa para o lucro (pensamento coerente), cortando todos os tipos possíveis e impossíveis de custo. 

Tirei uns comentários mais enérgicos na Amazon sobre o livro: 

"Se nós realmente seguirmos o que o Sr. Fifer propõe, nós provavelmente iremos aumentar os lucros, mas a que custo? Somos apenas robôs a serem programados para o bem do ethos capitalista, para o bem da corporação?...Muitas pessoas estão engolindo essa filosofia e arruinando-se, "para o bem da sociedade", ou "a favor da linha de frente." Mas vamos supor que a filosofia básica Sr. Fifer esteja correta, isto é, que maximizar o lucro é a melhor meta, porque ela está de acordo com a evolução da espécie humana, etc Nesse caso, estamos realmente subserviente ao sistema econômico, e nada mais que isso. Se for esse o caso, então vamos embarcar (de novo?) Em um "Big Brother" tipo de mundo em que "medo e ódio", são as palavras de ordem..." leia aqui

E nesta outra recomendação o leitor comenta: 

O livro não tem preocupação com recursos humanos, para muitas das pessoas que compõem a força de trabalho de uma empresa. Eles podem rapidamente tornar-se um dreno em lucros. Lealdade, compaixão humana, o sentido de comunidade, e muitas habilidades humanas são muito facilmente esquecidas ou consideradas insignificante para o bottom-line. Esta é uma das grandes falhas do livro, de sua filosofia, e da sua prescrição de curto prazo para os lucros. Leia aqui.

Isso resume tudo: This book is not a`soft skills', people manual. Leia aqui.

Numa outra passagem ele diz: "Nunca ofereça bonificações...ofereça títulos, é mais barato. Distribua-os generosamente.", como também: "Primeiro determine o preço, depois o produto ou o serviço.".

O livro incentiva sutilmente a uma cultura de medo, de "paranóia", mas de bastante FOCO. Existem diversas outras opiniões (polêmicas) para se adotar numa empresa. 

Algumas delas
1. A pior pessoa para negociar preços com seus fornecedores é a responsável por suas compras. Como essa pessoa conversa com os fornecedores o tempo todo, acaba desenvolvendo algum tipo de relacionamento pessoal

2. Mande uma carta para todos os seus fornecedores dizendo que os tempos são difíceis e que nos próximos 12 ou 18 meses você não aceitará nenhum aumento de preço... A carta deve ser assinada por alguém do topo da companhia, de preferência o presidente

3. Na maioria das empresas eu eliminaria 80% das pessoas dedicadas a fazer previsões e a analisar números e colocaria essa gente em funções que geram dinheiro.

4. “Maximizar a satisfação do cliente” é uma platitude... Se você quiser mesmo “maximizar” a satisfação do cliente, reduza seu preço a zero ou dê a ele uma viagem grátis ao Havaí... Entender a diferença entre aquilo que o cliente aceita pagar e aquilo “que seria legal mas não pago nem a pau” é o melhor para o cliente, para você e para seus resultados.

Reflexão
Nesta festança de 'lucros', uma frase - entre tantas outras, me chamou a atenção logo no início do livro:

"A medida do sucesso para uma empresa é o lucro."

Fiquei pensando sobre isso como o fim de uma empresa se é apenas puramente o lucro, o aumento de margens e uma política severa de contenção de custos obsessiva é uma maneira ainda atual de conduzir sua empresa. Se a meritocracia e o modelo de Ownership - que me parece muito lógica, são práticas que estão tendo adequações diante de questões de sustentabilidade por exemplo. E a ponderação do sucesso em empresas com estas políticas o falhar é ponderável, ou, o lucro a qualquer custo é (ainda) veemente.

Posso estar fazendo a caveira do livro, mas ele precisa ser lido por qualquer gerente (!), ou para quem trabalha com logística ou serviços em geral, observando com parcimônia suas dicas, além das que citei. São 78!.

Recomendo a leitura para o leitor tirar suas próprias opiniões. É seco, mas valioso. São opiniões que servem para todo tamanho da empresa. Como esta: 

"Preço não tem a ver com custo, mas de quanto o mercado pode pagar"

Mais: aqui
imagem: http://www.mouvment.com/

O marketing mais perto dos consumidores

What Can Marketing Learn from Vanilla Ice from vcuniversity

Gamification para uma vida mais divertida

Solução genial!

"Empresas não entregam valor, consumidores que criam o valor." Christian Grönroos

Roube como um escritor (Steal Like A Writer)

Steal Like A Writer from Austin Kleon

Apresentação do Austin Kleon, inspirada no excelente (!) livro dele mesmo Steal Like an Artist, mas na visão de um escritor. Tudo é Remix. Mas todo 'roubo' tem uma técnica. Para mim a melhor frase é esta abaixo:

"Don´t steal the style, steal the thinking behind the style." Austin Kleon