"Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento - especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa." W. Edward Deming (o pai da gestão da qualidade).Gerenciar custos é uma disciplina contábil e reflexo de um resultado de processos. A noção de que podemos diminuir os custos sem mudar processos (daí entra a inovação como meio oposto), é uma visão que nos leva a acreditar que podemos consertar problemas só por números, sem imaginar as causas, apenas os resultados. Ou seja, gerenciar custos, preços, negociações são condições sine-qua-non para a sobrevivência de uma empresa. (Sempre podemos diminuir custos, mas pela inovação!) Contudo, se torna uma luta no mínimo desumana lutar com números sem buscar processos de melhorias. É sempre querer tirar leite de pedra. É na geração de valor que podemos melhorar sempre. Analisar processos é o início. Daí que surgem six sigma etc. Que surgiram não para "reduzir custos", ou "eliminar desperdícios", mas como ferramentas para buscar valor, no caso processual.
Quando todos os departamentos participam para levar a satisfação do cliente como meta existe um colapso! O que eu quero dizer. Existem empresas - na maioria das vezes, que têm um modelo de gestão baseado em metas departamentais, ou seja, cada departamento precisa bater a suas meta. Até aí nada estranho. Contudo, os indicadores, dos quais você precisa bater meta são orientados REALMENTE pelas estratégias ou seja, além de entregar valor também compreendem o aspecto financeiro? Ou, são indicadores que vivem puramente na dimensão financeira - encarada como mais importante para bater metas de curto-prazo? Se forem os últimos, certamente você não está entregando valor, e assim, está perdendo competitividade a longo prazo (fato que pode variar de departamento). Pois deixam de lado o aspecto dos ativos intangíveis, que são aqueles ativos não têm uma função-base de entregar um resultado financeiro, mas de valores econômicos.
Essa é a lógica da eficiência. Lógica do controle orçamentário e da gestão de custos.
Agora, se suas metas entregam valor para o cliente, eles são indicadores "não-financeiros" que constroem valor de médio-longo prazo, cujo são direcionados a Marketing, RH ou até TI, tão bem quanto projetos de Sustentabilidade e Governança Corporativa são abraçados.
Pois bem, agora você revisando sua estratégia, percebe que seus indicadores (os antes das metas) são orientados financeiramente exclusivamente e não tem vínculo com estratégia ou não "chega" ao cliente. Existe alguma coisa estranha. Suas metas certamente são imbatíveis e você não se sente motivado por não encontrar solução para essa equação. Claro, é apenas uma suposição.
Cliente pede valor antes de preço baixo.
Viver em um cenário rodeado pelo "o cliente sempre tem razão" é viver perigosamente. Em especial agora com a ascensão da Classe C, este que é mais fiel do que as classes AB. Mas, Wim Rampen é mais incisivo e diz que 'Todo consumidor está errado!' e não devemos encará-los como tanta seriedade:
"Customers don’t fill out (online) forms like they should, they don’t read the terms and conditions when they buy, they are wrong about what they thought they read (somewhere), about how to use your product and how to maintain it..…And even more so the Customer leaves value on the table, because features and/or options are not recognized, not used, not understood.. They are wrong because afraid to ask and look stupid, and they’re not capable of searching your website.."Então, entregar o que o cliente quer é a melhor solução? A resposta é sim e não. Não, porque nem sempre ele sabe o que quer ou consegue prever o que vai querer. Sim, se você aproximá-lo dele e tentar entendê-lo melhor. Omo fez isso perfeitamente.
No entanto, diante do seu mercado e a profusão dos Clientes com Necessidades - aqueles que entram no Funil de Vendas, para aqueles que (saem do funil e) são servidos, existem um grande gap. Identificar onde existe esse gap é importante para entender e impedir que o cliente saia antes da compra. Por isso a busca pelo entendimento do processo se torna um argumento contra aqueles que defendem o "fazer" contra o "planejamento", como certa vez ouvi: "Eu não gosto, nem faço planejamento. Meu negócio é fazer." Suponho que muitos do que dizem sobrevivem para bater metas, sem gerar valor para o cliente, sobrevivendo no oceano do preço.
Existe uma fórmula (correta) para lidar com a geração de valor: o valor dos funcionários (engajamento e desempenho) gera valor para o cliente (produtos e serviços úteis), o que por sua vez, gera shareholder value (aumento do patrimônio para o acionista). Esta briga é longa, de quem tem a razão: se quem vem primeiro, os funcionários ou o cliente, aqui não é o ponto, mas sim como satisfazer -de forma correta, o cliente final.
"...quem se informa mal sobre as necessidades dos clientes tem dificuldade de perceber, produzir e fornecer valor para eles." Niels Pflaenging
Isso deve fazer você refletir se o você como agência por exemplo, está lutando para simplesmente reduzir custos para o seu cliente, ou quando não bater metas de gerentes e diretores. E não gerar valor para o cliente.
Você pode estar satisfazendo "errado" o seu consumidor e, assim todos batendo a meta tranquilamente. Lembra-se da frase do Edward Deming?
imagem: jornaldoempreendedor.com.br e comps.canstockphoto.com
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