Tecno-vida, tecno-morte por Martha Gabriel

Um ótimo video da Martha Gabriel, vale reservar 18 min deste Ted dela.


Via no ZoomDigital

Michael Porter ou Seth Godin: quem seguir para criar a sua estratégia?

Para um título isso pode ser algo extremamente distante de se correlacionar, mas irei encadear para provocar uma reflexão sobre não quem ganha, mas quem vem abrindo uma reflexão para criarmos melhores estratégias.

É inegável a contribuição do Porter para a administração, como o autor mais citado da história da Administração, ao lado de Peter Drucker. O que quero levantar aqui são as abordagens dos dois escritores sobre o mesmo tema: a estratégia.

As definições
Em um artigo de Abril de 1979, Porter soltou uma frase: “The essence of strategy is coping with competition.” Contradizendo de forma interessante o que Peter Drucker falou em 1973 cujo o "único propósito da empresa é criar um consumidor". Ou seja, Porter procurar dizer que 'fazer uma estratégia' é procurar proteger e defender o seu negócio dos rivais. Ou seja, a meta da estratégia é "vencer a competição" se protegendo.

"What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not about coping with competition–i.e. a contest in which a winner is selected from among rivals. The purpose of business is to add value for customers and ultimately society. There is a straight line from this conceptual error at the outset of Porter’s writing to the debacle of Monitor’s bankruptcy. Monitor failed to add value to customers. Eventually customers realized this and stopped paying Monitor for its services."

Neste artigo muito esclarecedor do Steve Demming, What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters sobre como Porter se apregou a sua maneira de pensar, sem evoluir e deixou que sua empresa The Monitor Group, entrasse em bancarrota. 

Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. As Joan Magretta points out, a better analogy than war or sports is the performing arts. There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. 

Nesta passagem, Steve toca onde quero inserir Seth Godin.
Já não é hoje que Seth indica que não temos que olhar para fora, mas olhar nós mesmos. O nosso senso de criador. Sermos artistas das nossas funções. Fazer o que fazemos como se fôssemos artistas, assim sendo essenciais. Ou seja, sermos olhados em nossas funções como artistas, nos faz olhar nosso trabalho com detalhismo, conviccção e sobretudo paixão. Isto é procurar gerar valor, por ser único e posicionado como sua autenticidade exige.

Todo artista é apaixonado pelo que faz. E todos respeitam os artistas porque sabemos que artistas imergem-se para serem autênticos, únicos e focados no "essa é minha vida, esse é meu jeito de olhar o mundo." e por isso se tornam um 'elemento-chave' essencial daquele tipo de experiência que você quer naquele momento. Fazendo o paralelo com pintores e músicos. Coisa que ele fala maravilhosamente em seu livro Você é Indispensável (em inglês Linchpin), que recomendo-o fortemente.

"Os consumidores dizem que tudo o que querem são produtos baratos. Se houver escolha, contudo, a maioria quase sempre procurará a arte. Buscamos experiências e produtos que ofereçam mais valor, conexões e experiência, que nos mudem para melhor." Seth Godin

Pois bem, a grande diferença nisso é o foco que ambos têm sobre o mesmo aspecto: a estratégia. Porter diz: "Se defenda dos concorrentes." e Godin diz: "Seja apaixonado pelo que faz. Esqueça a concorrência." Os dois são válidos, mas Porter nitidamente olha a atuação da empresa do ponto de vista externo, procura estimular que executivos ajam de forma de Fora (neste caso do mercado) para dentro, enquanto que Godin diz que devemos fazer com paixão o que já fazemos, assim os clientes virão. Porque eles respeitam algo quando eles sentem (experienciam) aquilo como uma 'arte'. Aqui é o meu gancho para a entrar na Era da Experiência (ou para a Era da Economia Socal).


Contudo, neste video só realço que não basta oferecer experiências (pro externo, consumidor) se o (interno) não 'comprar a idéia' e daí criar processos envolventes e cativantes para a entrega ser ganha-ganha. (veja até 1:30 só)

Mudança
O crescimento do empreendedorismo/startups no mundo, tem a ver basicamente com o acesso a informação mais ampla, o descontentamento do modelo mercadológico das empresas (processos internos, hierarquias autoritárias, produtos e serviços falhos e pouco atrativos, o então status quo) e a mudança social e mental da atuação das pessoas em relação ao mundo. Em resumo seria isso.

O que isso tem haver com o post? Pois bem, numa economia cada vez mais de experiência, onde empresas perdem a venda e não criam fidelidade, geralmente na 'boca do caixa', ou seja, na experiência de compra. Percebemos que diante de um modelo vigente donde as empresas criam planejamentos estratégicos longos, 'sem sair da cadeira' e únicamente olhando dados de mercado (Porter) e definindo metas audaciosas interdepartamentais, a experiência no fim-da-cadeia fica comprometida porque o executivo lê a planilha e não entende porque as vendas estão caindo quando os atendentes não tem vontade, não acreditam na empresa, não vêem valor nela. Seu superiores são intimidadores e sua empresa não propõe valor nem apresenta um propósito. Não se enxerga valor, porque as pessoas de frente não estão encantadas e a empresa não dá a atenção ao COMO entrega, pela visão dos que propõe valor (front) e criam (consumidores).

Então, em um universo de planilhas e comparações externas, nos defendemos diminuindo os custos operacionais (demissões e corte de gastos), consequentemente em inovação/P&D (quando não se tem a idéia de criar uma 'marca de combate') e assim procuramos focar pesadamente em publicidade e marketing. Entende o ciclo? Daí o grande desafio que a publicidade costuma ser culpada. Assim aumenta-se a pressão e diminui a qualidade de vida de todo um mercado.

"...o bom é ruim, se ruim significa "uma promessa que não será lucrativa". O perfeito também é ruim já que não pode ser melhorado. A solução é procurar algo que não seja bom nem perfeito. O que se quer é algo extraordinário, notável, não linear, artístico e que altere as regras do jogo." Seth Godin, em Você é Indispensável.

Então, esta economia que vem prezando mais a experiência, do sentir-se bem in e out. (Utópico?) Não passa apenas pela proposição de serviços e produtos melhores, mas abarca também outros aspectos como a Open Innovation e a Co-criação, porque: Como você quer propor melhores experiências, quando você olha apenas o mercado e o que o concorrente está fazendo e não realmente a vida das pessoas? Por isso, que estas disciplinas vêm surgindo com maior peso. A lógica é fácil. Antes era: "Construa e eles virão." Vamos entregar o que eles querem ouvir e eles virão. E hoje é: "Construa junto com eles e eles já estarão com você." Percebe a mudança de foco entre propor algo baseado numa busca de 'temos que fazer diferente', mas olhando para os mesmos panorâmas, para, 'vamos fazer diferente' olhando para panoramos humanos?


Conclusão
Seth está certo. Porter? Estava certo também. Contudo, são visões que refletiam o momento daquela época, contudo que certamente influenciaram toda a maneira como administramos nossas empresas desde então. Foi importante e ainda é, mas como o próprio Porter levantou poucos anos atrás em seu artigo Creating Shared Value onde escrevi aqui ele solta indíciios de uma mudança do capitalismo para criar um valor compartilhado, porém com um time um pouco atrasado. A paixão hoje é mais latente, a arte é mais necessária e a orientação precisa ser olhada de forma humana.

Certamente ainda existirá a Matriz Ansoff, SWOT, 5 Forças, BMGen entre tantas outras, mas "Today, consumers seek to spend less time and money on goods and services, but they want to spend more time and money on compelling experiences." Como criar valor para esta nova realidade quando olhamos APENAS e unicamente aspectos númericos?

Concluindo, o que gostaria de levantar é independente da era que estamos passando, a ressignificação sobre o que é estratégia é geral. Me atenho ao que Roger Martin disse: "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores." Ou seja, Roger coloca o coletivo como importante no olhar. Suspeito que seja olhar tanto para mercado, quanto para o consumidor de forma mais íntima, como uma condição para se criar uma estratégia.Enfim, então, o que para você é estratégia? Quem ganhou? Sua estratégia foca primeiro nos consumidores ou olha primeiro a concorrência? De onde vêm as informações? Como criar coisas realmente que importam?

“Don’t try to be the ‘next’. Instead, try to be the other, the changer, the new.“Godin

Faz sentido para você?
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Algumas videos que podem ajudar: 

The Experience Economy from howlvenice

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/07/strategy-matters-more-than-ever.html http://www.strategichorizons.com/documents/BattenBriefings-03Fall-FrontiersOfEE.pdf
imagem: www.arts-wallpapers.com - Luch a Top of Skycraper

O constante "presente expandido"

"Na prática, estamos vivendo um “presente expandido” onde não há passado nem futuro e a empresa vive um permanente e veloz vir-a-ser, sem apego ao passado nem a uma visão de futuro. Por isso, assim como a memória tem que ser atualizada permanentemente, a visão do futuro, que em geral é uma aspiração, precisa se transformar numa crença, numa inspiração que dê alma e ação ao corpo da corporação." Ricardo Guimarães, Thymus Branding

Aumento do Conteúdo Visual

RiseOfVisualContent_MBS from Kirsten Jassies

Commodização é algo que colocam na sua cabeça

Tempos atrás li um post do amigo @ccz1 no qual ele dizia: commodities só existem na cabeça das pessoas. Afirmando que "Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity." Segundo suas pesquisas encontradas em artigo, cujo me chamou muito a atenção a verdade por trás dessa afirmação do Arnoldo C. Hax 

Em passagem pelo artigo: Strategy as love, not war, da Martha Mangelsdon, entrevista Arnoldo, o mesmo fala:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America. Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?” And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

Agora fiquei pensando o quanto desenvolver um bom brand equity de uma empresa é tão importante e o quanto levar relevância de sentido, conteúdo e produtos/serviços, faz todo o sentido hoje em dia. Lembrando que aqui falamos no brand equity pro produto e para a marca-mãe.

 
A paridade no mercado é importante.
A commoditização quem rotula é o mercado. No entanto, este o róulo quando não encontra 'valor diferenciador' em relação à concorrência exposta no mercado. Ou seja, ser commoditie em termos claros, é (ou poderia ser encarado como) atender necessidades básicas, (lembra-se de Maslow?), contudo, quem disse só porquê seu produto está na cadeia mais baixa 'desta avaliação', não pode ter valor? 

Dias passados escrevi um artigo que re-afirma algo que cada vez mais acredito: A empresa não cria valor, ela apenas pode propor. Porque o valor só nasce a partir do uso daquele produto/serviço e quem diz é o beneficário. Então ele só poderá ser 'criado', após ser usado e encarado como valoroso e relevante. Como diz Vargo: "Valor pode ser apenas determinado pelo seu beneficiário."

Voltando, olhando por este aspecto, um produto commoditie pode resolver o problema do cliente, no entanto, quando o mesmo visto-o com valor -proposto pela empresa, é intui um valor pessoal (o neuro-marketing explica) que perpassa à necessidade básica. Ele começa a entrar na 'zona de consideração'. 

Portanto, se a própria empresa encara seu produto como commoditie, há grandes chances do consumidor (ou cliente dele) começar a encará-lo também. Afinal a empresa começará a não destinar verbas para inovação daquele produto, como verbas para publicidade e consequentemente não dar mais a importância uma possível melhoria. Consequentemente seu ciclo de vida diminuirá e "perderá valor" na visão do cliente. 

Então, se realmente a empresa tiver um produto 'necessidade básica', não basta apenas a empressa colocar um adesivo e certificá-lo (ação racional) que o produto tem qualidade e de onde veio (talvez isso seja pouco). Proponha, pense se você não pode mudar o seu mercado, pensando diferente. Desde de posicionar a observar toda a sua cadeia de produção e qualidade de relacionamento. Por isso disciplinas tão importantes hoje, como design de serviços ajudam a levar este valor ao cliente.

fonte: rockresearch.com stationeryxpress.com

A realidade do nosso tempo pode nos esconder todos os dias

Li este artigo We’re Marketers, Not Soldiers: How Combative Competition Is Killing Creativity hoje e fiquei abismado do quão interessante ele soa claro quanto ao tempo que vivemos (que me lembra também o nosso VUCA World): 

Nos escondemos atrás de números para sobreviver ao amanhã e às novas metas do amanhã. Pior quando estes números são inatingíveis. Nossas vidas se tornam um inferno e nossas realidades insuperáveis e abismos distantes hierárquicamente. Daí a importância de rever nosso sistema de recompensa e design organizacional, para equilibrar metas e rendimento, baseado-se em novos padrões organizacionais.

O excesso de dados nos conduz a uma realidade 'do sempre atrasado'-como no mercado de tecnologias e a falta de tempo não nos permite retirar insights dos números. Daí nossa angústia permanente de não conseguir criar um processo para absorver valor dos números e dos sinais. Ficamos distraídos com o externo. Então para onde olhar? Para dentro.

When you inspire someone to look inward, it becomes their vision, not yours--and the difference between intrinsic motivation and external manipulation. It’s why the book is often better than the movie.

Planejar está mais difícil, mas se nos olharmos como seres humanos e para nossas reais necessidades, e não os clientes como targets a serem atingidos. Esta visão pode ajudar a 'segmentar' nossa realidade. E ajudar a planejar ações menos (pensadas primeiramente) numéricas, do que resolver os problemas das pessoas. Utopia? Talvez para alguns segmentos. Por algum motivo me lembro de empresas com cultura de ownership se isto seria possível.

E como escrevi aqui:

"Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento - especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa." W. Edward Deming (o pai da gestão da qualidade).

Pois bem, Douglas Van Praet fala: 

"The goal is to win the battle and live to fight another day, not to plan and build a brighter future. So we conduct huge segmentation studies trying to carve out brand territory and vigilantly monitor competitors in costly tracking studies. And we seek safety in numbers and data-driven solutions--the new weapons of digital economics. The data serves less to inspire new ideas and more to protect us and cover our backside. These efforts kill time and short-change creative development, resulting in even more pressure. So we live and die by daily fire drills..."
...
We need to shift from a competitive stance to a creative mindset. We need to live in the conscious presence of the prefrontal cortex--the part of the mind that doesn’t fear that the other guy will steal our slice of the market share pie, but imagines ways to bake a bigger pie. By quieting the selfish aggressive instincts of the body, you’ll begin to evolve and engage the mind, which is “no body” and “beyond self.” You will create bigger and better outcomes.

So if you really want to beat your competitors, focus on your customers with wonder and curiosity; and as people, not targets. Lead their imagination. And stop trying to hurt everyone."