domingo, julho 29, 2012

Felicidade é consequência


"...as empresas não existem para fazer as pessoas felizes, mas para produzir resultados para aqueles que aceitam correr o risco de investir seu capital nela. “É um paternalismo tolo imaginarmos que pode ser diferente. Empresa não existe para fazer o bem para sociedade ou para a felicidade dos funcionários, o que não quer dizer que ela tenha de ser indiferente à sociedade ou aos funcionários. A finalidade da empresa não é essa; ela existe para ter sucesso, produzir riqueza e prosperidade para os acionistas”, reflete. A maneira de se chegar a isso é estabelecendo processos claros que indiquem como as pessoas vão contribuir para que a empresa desempenhe seu papel melhor que os concorrentes e o que e como ganharão com isso. É essa arquitetura alinhada entre filosofias e valores corporativos, critérios de avaliação de resultados, modelos de mensuração de performance, feedback e comunicação que falta e que gera infelicidade.

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...é mais fácil conseguir funcionários satisfeitos. E acionistas também. É o que revela um estudo realizado pelo ex-professor da Harvard, David Maister, numa empresa de serviços global em seus 139 escritórios. Maister descobriu que nos escritórios em que a satisfação era mais alta – medida por questionário –, a  performance financeira era de 40% a 42% melhor que nos outros, o que se devia, em sua leitura, à qualidade do trabalho realizado e ao bom nível das relações com o cliente."

sexta-feira, julho 20, 2012

O que é Inovação Reversa? por Vijay Govindarajan




Vijay Govindarajan : Historicamente, multi-nacionais inovaram nos países ricos e vendiam os produtos nos países pobres. Inovação reversa está fazendo exatamente o oposto. É sobre inovação em países pobres e trazer esses produtos para países ricos. Este é o tipo de contra-intuitivo. É perfeitamente lógico para entender por que um homem pobre que quer produto de um homem rico. O homem rico está dirigindo um carro, o homem pobre quer um carro. Homem rico tem um telefone celular, o homem pobre quer um telefone celular. Não é lógico  ver por que um homem rico que quer produto de um homem pobre. Isto é o que a inovação reversa é tudo.


Inovação Reversa tem duas partes: uma é que você tem que inovar em países pobres e em seguida, trazer essas inovações em países ricos. E por isso é necessário? É necessário porque se você der uma olhada na renda per capita, por exemplo, em um país pobre como a Índia, é US $ 1.000. A renda per capita os EUA é de US $ 50.000. Você não pode ter um produto que é criado para América Central, onde o mercado de massa da renda per capita é de R $ 50.000 e ir e adaptá-lo e esperamos capturar meio Índia, onde o mercado de massa da renda per capita é de R $ 1.000. Você tem que inovar. Porque nos países ricos, imagine que existe uma pessoa que tem US $ 1.000 para gastar. Nos países pobres, há 1.000 pessoas cada um tem R $ 1,00 para gastar. O consumo total é de R $ 1.000, mas a estrutura de demanda fundamental há muito, muito diferente. Portanto, é preciso inovar. E o que também acontece é que, nos países ricos, o paradigma da inovação é, você gasta mais dinheiro e inova; vimos isto na indústria dos cuidados de saúde em os EUA. Considerando que, nos países pobres, você tem que gastar menos para inovar, porque eles não tem muitos recursos, você tem que fazer mais com menos para muita gente. Temos que mudar o nosso paradigma de inovação de valor para o dinheiro de valor para muitos. E o valor para muitos implica inovação frugal; pensamento frugal. Portanto, a maior oportunidade para as corporações americanas daqui para frente é a noção de inovação reversa - a oportunidade que existe para inovar em países pobres e, em seguida, trazer de volta essas inovações para os países ricos

sexta-feira, julho 06, 2012

Ressignificar o consumo

"O consumidor deve dar um significado maior àquilo cujo benefício se compara ao malefício de não ter o produto, e não às desvantagens deste com relação a um modelo mais atual. Ou seja, se seguimos comparando um produto com sua melhor e mais atualizada versão, deixaremos de ver as vantagens que teríamos pelo simples fato de ter o produto pelos benefícios que ele nos traz.Na outra extremidade do ciclo de vida do produto e dentro da era do "feitos para descartar", temos o desafio de pensar soluções que nos permitam mitigar os sentimentos de insatisfação e atraso tecnológico que impulsionam as pessoas a desfazerem-se de seus bens antes do completo desgaste por uso. O conceito de ressignificação do consumo prevê, também, a capacidade de transferência de significados, onde, o produto que já não apresenta um valor satisfatório para um consumidor, pode representar uma novidade e ser tratado como tesouro por outro. Junto com o produto transfere-se uma história, um significado, um valor abstrato que não pode ser aplicado em forma de moeda. Seu valor se torna ainda maior quando o indivíduo pratica o desapego, doando, trocando ou vendendo aquilo que já lhe foi importante, dando ao próximo, a oportunidade de ter também sua história com o novo objeto adquirido."

terça-feira, julho 03, 2012

A mudança começa pela forma de se propor

Em Change the Culture Change the Game (Mude a cultura de sua empresa e vença o jogo!)Roger Connors relata um pouco sobre como criar a cultura de responsabilização ou accountability em empresas. Levantando casos geralmente de empresas em dificuldade (curiosamente é aí que as consultorias geralmente entram né?! Ou pelo menos nos casos em livros) que mudaram os seus rumos quando acreditaram que a primeira mudança que é necessária acontecer numa empresa para haver uma ruptura total é pela cultura.

Ousado, necessário e acredito que verdadeiro. No entanto audacioso quando ele afirma: "Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural..." Levando-se em conta que cultura de accountability poderia ser visto como um falso autoritarismo camuflado.

Ao longo do livro ele dá exemplos de aspectos e estágios que uma empresa tem ao longo de uma mudança. Uma parte curiosa (ainda não o terminei), é quando ele informa que quando se quer mudar a cultura e haver um processo de mudança alguns estágios podem acontecer, como: o Temporário, o Intermediário e o Transformador.

Onde o Temporário é quando um gestor quer mudar a empresa, começa a adotar um tipo de comportamento (por exemplo, pedir feedback à sua equipe) e semanas depois deixa de fazer. Este é o mais grave, pois causa desconfiança e ceticismo e acredito que é o mais comum em empresas. O Intermediário, é quando existe uma necessidade maior de mudar o dia-dia das pessoas, com pequenas mudanças não tão drásticas, mas que realmente fazem diferença, como organizar melhor os turnos dos funcionários. É um estágio transitório. E o mais efetivo, o Transformador. O que obtém maior sucesso, pois exige uma nova maneira de pensar e agir sobre tal problema ou situação da empresa. Sobretudo promove-se que cada um crie auto-responsabilidade sobre suas ações onde as pessoas procuram soluções ao invés de identificar problemas (ou culpados). 
Friso particularmente aí um importante aspecto de geração de desempenho deste outro estágio: a causa. Acredito que um funcionário de linha de frente principalmente, precisa de um estímulo a mais, de reconhecimento, financeiro (ou de benefícios) ou de causa e propósito para agir. Daí a necessidade de líderes terem a sensibilidade de entender cada um dos seus liderados dando-os autonomia para resolver problemas, mesmo em equipes grandes.

Separo uma parte que diz muito sobre um dos grandes maus da falha de follow up e comunicação entre setores, a clara definição de onde se quer chegar (lembrando o post anterior adicionaria o porquê)
"Alguns gestores estabelecem "objetivos muito claros" porque acreditam que os objetivos obscuros os protegem do risco de insucesso. Na verdade, resultados obscuros criam fracasso, principalmente ao impedir o alinhamento. Nada gera responsabilização e alinhamento com mais segurança do que uma declaração clara dos resultados que você pretende alcançar. As pessoas sabem quando sua orgnização não tem foco. Sem um resultado organizacional claro, elas naturalmente vão atras de seus próprios interesses, e não dos da empresa. Quando isso ocorre, elas definem o sucesso em seus próprios termos profissionais ou pessoais ("Desde que eu bata minha meta esta tudo certo"), relegando ao acaso a obtenção de resultados organizacionais."
Com a definição clara dos objetivos que se pretende conseguir - muito vistos em planejamentos estratégicos, parte-se para a parte prática, de como disseminar e gerenciar isso e é onde empresas podem sofrer por cobrar, cobrar resultado do funcionário e pressioná-lo ao máximo para obter resultado e não obter sucesso. Quando ele diz: 
"...para todos os processos e sistemas organizacionais, a responsabilização (accountability) define a base de todas as relações de trabalho. É o "centro nervoso" que percorre toda a organização,e que impulsiona o funcionamento harmonioso e eficaz de tudo o que acontece. No entanto, muitos lideres e gestores constroem seus sistemas de responsabilização (accountability) sobre estruturas e metodologias ultrapassadas de comando e controle. Ingenuamente, eles esperam conduzir a responsabilização (a cultura do accountability) por toda organização ignorando o fato que muitas vezes deixam as pessoas feridas e ressentidas, em vez de motivadas e engajadas.
 ...hoje...você precisa de sistemas ágeis que impulsionem as pessoas a serem interessadas, proativas, versáteis, precisas, rápidas e criativas....Convencer os funcionários a se dedicarem para a obtenção de resultados é fundamental para acelerar uma mudança na cultura [que desafio!]. Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural até conseguir que as pessoas abandonem o foco externo sugerido por perguntas como "O que mais você pode fazer?" e "Em quem mais posso jogar a culpa?" 
É uma mistura de processo e gestão de pessoas. Como tão bem, de não apenas determinar como e onde as pessoas deveriam melhorar em busca de melhores resultados, mas sobretudo, pelo diálogo, fornecer um contexto onde os ambientes comecem a se perguntar "O que devo parar de fazer, começar a fazer e continuar a fazer para criar uma cultura melhor e alcançar os resultados pretendidos?". 


Mudar a forma como se pensa em uma empresa é um trabalho árduo e delicado. É necessário o envolvimento sem causar o medo do "Se eu não fizer o que estão me mandando vou embora." É preciso passar tranquilidade, daí o diálogo empático (?) dos líderes para mostrar novas crenças que produzirão melhores resultados. Para evitar que: 
 "O risco pessoal percebido...pode motivar o comportamento defensivo quando as pessoas se preocupam mais em se proteger do que em criar uma 'nova cultura'. [Assim...]...as ações são influenciadas pelas crenças que as pessoas têm e as experiência que citam ["Eu ja tinha feito dessa maneira e não deu problema", "Mas o outro departamento faz assim.", "O meu chefe faz assim, porque eu nao posso fazer? Achava que era desta maneira."] quando tentam justificar seu comportamento."
Ah! Claro, todas as imagens deste post foram provocativas!

Deixo uma frase interessante para concluir, que li agora há pouco:
"Se você não pode mudar o comportamento, deve mudar os resultados. "Mudar o número" pode parecer um erro óbvio, mas acontece o tempo todo. Embora os gestores possam redefinir seus objetivos com regularidade, essa tática não vai ajudá-los a resolver seus problemas...nem fornecerá uma estratégia de longo prazo para a viabilidade da organização [nem em crises]."
Por isso acho importante co-criar a busca por melhores resultados junto com os funcionários. 

images: 
bajan.wordpress.com 
http://www.cartoonstock.com/directory/h/held_accountable.asp 
jamsco.wordpress.com

Porque a inovação é vista como sinônimo de tecnologia

"If we can track how culture is changing, maybe we'll actually come to believe that technology is not the only, or even the main, agent of change in society. At the very least, perhaps people will come to believe that the technologies we have exist because they worked with and within specific cultures."
Pela ausência de se estudar mudanças culturais, percebemos melhor a tecnologia como instrumento de mudança cultural, e nao o inverso. Além disso, é mais fácil observarmos o ambiente e acumularmos mais gadgets, sendo eles evidencias de nossa mudança cultural conduzida pela tecnologia.


Artigo no Atlantic

Variedade é o que atrai o consumidor on line

"A oferta ampla de produtos é um dos pilares das empresas bem-sucedidas no mercado on line. É a variedade que cativa o consumidor e o atrai de volta ao site." Paul Zwillenberg - Boston Consulting Group