"O fim da vantagem competitiva"

"...companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas." 

Ler este post Its Oficial-the End of Competitive Advantage pode causar calafrios para alguns gerentes, mas é importantíssimo lê-lo. Para entender como a incapacidade de proteger seu negócio e ser sustentr uma vantagem tem sido difícil para as empresas.

Porém, Rita, a autora do livro não indica que o termo vantagem competitiva hoje em dia está defasado, mas propõe pensar em novas maneiras para sustentar seu negócio através da inovação contínua e pensar menos em atributos físicos, features e funcionalidades (valores funcionais). Mas mais em intangíveis como experiência e valor (ou valores não-funcionais). Você não defenderá sua vantagem porque ela não será/é mais (tão) sustentável, na maioria das vezes, por isso, focar em aspectos únicos e intrínsecos como experiência (através da inovação) e valores (poderia ser via branding) pode ser um caminho de frear a insustentabilidade. Leia mais neste pos que escrevi Michael Porter ou Seth Godin: quem seguir para criar a sua estratégia?.

Assim, se mudarmos a ótica e dermos um zoom-out, perceberemos que a Reputação, como a Marca em si, se torna o principal ativo de uma empresa. uma vez que a reputação de uma corporação, ou como ela é percebida pelo mercado, está diretamente ligada a três fatores, como li em Os desafios para gerenciar a reputação corporativa:

1. a experiência pessoal como usuário dos produtos ou serviços, como investidor ou como funcionário
2. as atitudes da empresa, traduzidas em ações, comportamentos, responsabilidade social, governança corporativa e comunicação
3. a opinião de terceiros, que exerce influência nas pessoas (mídia tradicional e social, líderes e especialistas, sua rede de contatos/network)

Ou seja, competir hoje em dia está se tornando mais difícil e um olhar mais focado no consumidor e no ser humano, desenhando negócios que foquem no ser humano, não apenas no aspecto de produtos e serviços, mas de estruturas organizacionais que favorecem um aprendizado, e um respeito podem ser respostas sustentáveis à empresas que ainda lidam com a incapacidade de competir e vivem pulando de tendências para tendências.

Foi como eu li estes dias este outro artigo Meet The New Boss And His Take On Your Strategy que dizia: "Customer experience often begins as a way to drive more revenue and results with a transformed business strategy that is purpose-driven and actively includes the customer." onde o Tom Feeney, CEO da Safelite Glass, acredita:

“being customer-driven is all about thinking about your business through your customers’ eyes versus through your internal operational eyes.”

Algumas partes do artigo do Steven Denning

Empresas que se movem baseado no externo e sem direção certa e não se importam tanto com o Core Business: “it’s almost impossible for a company to call it correctly every time. What matters, though, when you have been taken by surprise or something negative occurs, is what you do next. The best firms look candidly at what happened, figure out how to do it better the next time, and move on. It’s a bit like surfing a wave— you might fall off and find yourself embarrassedly paddling back to shore, but great surfers get back on that board. So too with great companies. They move from wave to wave of competitive advantages, trying not to stay with one too long because it will become exhausted, and always looking for the next one."

Este comportamento das empresas gera: "The fundamental problem is that deeply ingrained structures and systems designed to extract maximum value from a competitive advantage become a liability when the environment requires instead the capacity to surf through waves of short-lived opportunities. To compete in these more volatile and uncertain environments, you need to do things differently.”

“There are indeed examples of advantages that can be sustained, even today. Capitalizing on deep customer relationships, making highly complicated machines such as airplanes, running a mine, and selling daily necessities such as food are all situations in which some companies have been able to exploit an advantage for some time. But in more and more sectors, and for more and more businesses, this is not what the world looks like any more. Music, high technology, travel, communication, consumer electronics, the automobile business, and even education are facing situations in which advantages are copied quickly, technology changes, or customers seek other alternatives and things move on. “

“to stop thinking of within-industry competition as the most significant competitive threat… This is a rather dangerous way to think about competition. In more and more markets, we are seeing industries competing with other industries, business models competing with business models even in the same industry, and entirely new categories emerging out of whole cloth.”

“The arena concept also suggests that conventional ideas about what creates a long-lived advantage will change. Product features, new technologies, and the ‘better mousetrap’ sorts of sources of advantage are proving to be less durable than we once thought. Instead, companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas. They will be focused on creating capabilities and skills that will be relevant to whatever arenas they happen to find themselves operating in. And they may even be more relaxed about traditional protections and barriers to entry, because competition will devolve around highly intangible and emotional factors.”

fonte: metasdevendas.com.br