O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que ter uma sessão de oração antes de aumentar o preço em 10%, então você tem um negócio terrível. Warren Buffet

Observar a importância do preço para entregar valor para o consumidor se torna uma estratégia importante para determinar o sucesso do produto/serviço ofertado. Mas não é apenas o preço que tem função importante na estratégia (ou na tática) de uma empresa. É preciso olhar o produto e como ele foi/é produzido, quais aspectos foram levados em conta, como foi coletado as informações; como temos a certezas que temos hoje, como o consumidor encara no seu segmento o que é valor; Por que o cliente volta; Qual a qualidade da lealdade que você anda estimulando no seu cliente?; Que tipos  de clientes na sua segmentação, estão mais propensos a sensibilidade de preço...etc. Sobretudo, o preço é apenas um componente de valor pra percepção e possível compra do consumidor.

Agora, no aspecto da empresa, existem a grosso modo 3 maneiras de determinar o preço basicamente:

• Cost-based pricing (Preço baseado no custo);
• Competition-based pricing (Preço baseado na competição) e; 
• Customer value-based pricing (Preço baseado em valor)

"O Customer value-based pricing [o mais importante e o mais buscado hoje em dia pelas empresas] é uma abordagem que conduz a um profundo entendimento das necessidades do consumidor, as percepções de valor, da elasticidade do preço e da disponibilidade dos cliente para pagar." Isso é o que indica Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu em um artigo da MIT Sloan Is it time to rethink your pricing strategy?

E eles ainda recomendam para os marketeiros: 

"Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price." Profissionais do Marketing devem educar clientes e comunicar superior valor para clientes antes de linkar preço ao valor. Clientes devem primeiro perceber o valor para estarem dispostos a pagar por ele, mais do que basear sua decisão de compra unicamente no preço.

Para proporcionar valor é importante ser percebido com valor. O que realmente você pode fazer, proporcionar pelo cliente? Mais funções? Mais facilidade de uso? Mais comodidade? O que é valor para o seu cliente? 

Até adianta (imagino eu) aumentar ou diminuir o preço para ganhar em unidade ou em massa (a curto prazo), mas responder essas perguntas ajudaria a ter uma estrada mais clara para suas táticas.

Em Subject to Change de Peter Merholz, ele comentou algo importante sobre como a produção evoluiu ao longo do tempo focando-se em técnicas operacionais (como Six Sigma ou Lean) ou de otimizações baseadas em "encher" o produto de funções, de forma a fazer com que o cliente enxergasse valor.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world. 

....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

O que se vê hoje em dia são empresas, mais do que querendo ganhar novos mercados agressivamente como o Totvs, Petrobras, Google (com o Android). Estas são empresas que vem também optando em crescer em seu market-share e sharedholder value sendo talvez alguns dos principais indicadores. Mas sobretudo empresas que ofertam cada vez mais serviços personalizados (Isto é encarado como valor para o seu cliente também?). Independente do mercado em atuação B2B ou B2C: o que o consumidor encara como valor para ele? Que técnicas você está usando para ter um entendendo maior do consumidor mais profundamente?

Palestra sobre o curso de Inovação e Vantagem Competitiva na ESPM/2012

Ganhar um novo cliente vem sendo uma guerra, onde cada mercado utiliza técnicas que encaram como mais acertadas naquele momento, para então gerar lealdade. Mas gerar lealdade é um desafio ainda maior. Fazer com que o cliente volte nos faz perguntar: Afinal: Qual é o grau de qualidade da lealdade que o consumidor vem devolvendo para a empresa? Por que ele volta? São repetições baseadas em preço ou em valor?

Curiosamente  Peter Merholz em uma outra passagem diz:

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

É comum em uma análise de mercado, listarmos empresas que são concorrentes diretos ou indiretos, e naturalmente compará-las tecnicamente, ou puramente por features. Percebendo que sua empresa em análise está atrás você busca a estratégia de paridade, como resposta. Essa é a resposta, ou esta é mais uma maneira de você continuar se enquadrando numa qualificação com valor (ou percepção) diminuído/a? Por que sua empresa não consegue aplicar outra estratégia? Falta de tempo ou mão de obra?

Indo por este raciocínio, voltamos a importância da entrega de valor, onde neste caso o preço será conduzido pela concorrência competition-based pricing (Preço baseado na competição) e a necessidade de uma inovação incremental vai entrar no pipeline da empresa para os próximos meses. 

Ou seja, entramos em um ciclo de features-by-features cíclico que acomete muitas empresas no segmento de tecnologia, mas também pode ocorrer em qualquer outra. Deixamos o valor de lado, a busca por verdades mais profundas nas reais necessidades do cliente, baseamos o produto pela concorrência (foco externo) e determinamos o preço pela concorrência. Enfim, focamos em 'correr atrás do prejuízo' enquanto dá tempo. Claro que isso é uma visão generalista, mas que suponho que diante da velocidade em que os negócios são feitos não fique muito distante algumas vezes. Imagino que em mercados competitivos.

Curiosamente, estes dias lendo um artigo no Guardian, Is innovation essential for development work?, David Lewis indica que o mais importante no uso do termo inovação é adotar uma técnica que resolva o problema do cliente, comunidade. E que nem todas necessitam de novas soluções. Apenas novos olhares. Como exemplo ele diz: 

"...the basic technologies needed for improving water and sanitation in high-density urban areas – treated water piped directly into people's homes, sewers to take away waste, and drains to cope with surface water – have changed little in a hundred years. Earlier moments of innovation around community-managed sewers that reduced unit costs, such as that by Pakistan NGO the Orangi Pilot Project Research and Training Institute, or the community-led design of public toilets, have effectively signposted the way forward. Today, it is funds and capacities that are needed if we are secure universal provision, not innovation"

Tudo bem, estamos olhando para o setor, neste caso, público-social. A inovação aqui surge como um método de melhoria que os G20 vem adotando aos poucos em comunidades e áreas que necessitam de uma intervenção mais criatividade e empreendedora. 

David porém indica que hoje em dia a Inovação sofre de 4 grandes problemas:

1. Falta de entendimento: a inovação é um termo da moda, que entrou para o vocabulário desenvolvimento de tantas maneiras que fala de tudo e de nada
2. Riscos: a inovação implica a assumir riscos. Poucos assumem.
3. Inovar implica em métricas distintas e portanto orçamentos variáveis: a inovação é uma atividade distinta intensivo, e pode ser caro. Empresas do setor privado tendem a ter rubricas orçamentais claramente demarcadas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento departamentos com os quais a persegui-lo. Ao colocar limites claros em torno dos processos de inovação, eles reconhecem que nem tudo pode, ou deve ser, inovador.
4. Inovar não necessariamente é jogar fora o antigo: a inovação pode ser ineficiente e representam pouco valor para o dinheiro porque corre o risco de reinventar a roda. Ela enfatiza novidade ao invés de construir sobre o que se passou antes. É um desperdício ignorar perfeitamente bom trabalho feito no passado em favor de uma política de mudança contínua.

Enfatizando ao final que: 

Rather like markets, innovation should not be seen as an end in itself. It needs to be viewed as tool, not master. Mais do que pro mercado, a inovação não deve ser vista como um fim em si. Ela precisa ser vista como uma ferramenta... 

Sobretudo, o que quero levantar aqui é que determinarmos o preço é uma tarefa difícil. Sempre lidamos com realidade diferentes em cada mercado, em cada segmento e diariamente somos cobrados por VP´s, Gerentes e Supervisores, para cortarmos custos, sejam por variações econômicas ou pela briga de preço que o mercado impõe. 

Nesta seara difícil do dia, o Preço Valor Baseado no Cliente se torna um Olimpo distante de se alcançar quando nesta realidade. Por isso, sugiro que observemos como podemos ganhar um pouquinho a mais em dois momentos: "Quando já estamos no mercado" e "Quando estamos para entrar no mercado"

"Quando já estamos no mercado"
O que fazer quando você já está em um mercado competitivo, onde o preço se torna um fator importante de compra?
Sugiro focar em 3 dimensões: 

• Revisão de relacionamento com Parceiros a fim de descobrir se podemos melhorar a relação e diminuir ou manter preços de compras de materiais. Faça-se a pergunta: O que nós ganhamos com eles? O que eles ganham conosco? Como podemos ganhar mais juntos? Crie uma rotina com rodadas de geração idéias com Parceiros e Stakeholders, para melhorar o produto ou melhorar o processo.
• Foque na qualidade da comunicação: desenvolver uma mensagem mais próxima, profunda e focada em um Ponto de Vista da Marca (Core Brand Message), se torna uma maneira de mudar a percepção do produto/serviço e procurar vincular valor com base em necessidades reais. Menos features.
• Fazer rodadas de inovação dentro da empresa para procurar gaps nos processo e buscar melhorias. 
• Adotar o mindset de Lean Startup: melhorias contínuas, testes mais constantes e pivote (que pode ser encarado como um pequeno relançamento) se necessário. Ou se estude adotar a metodologia Agile.

"Quando estamos para entrar no mercado"

1- Talvez não tenhamos tanta confiança em como o produto/serviço vai se comportar no mercado competitivo, mas sabemos que o produto é bom ou superior em relação a concorrência (não entro aqui no mérito de como você descobriu isso)

• Se você já sabe, como o consumidor avaliou o seu produto? Fez testes de usabilidade? Usou ferramentas de investigação profunda? Fez uma projeção de demanda? Por quais critérios hoje os clientes hoje compram dos concorrentes (você terá uma noção se existe uma lealdade)? Se sim, recomendaria antes de fazer tudo o uso da ferramenta oferecida em A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) para analisar o que você tem e como você está hoje, depois usar 5 forças de Porter, para saber como entrar. Observe um nicho. 
• Utilize o MVP concierge: Eric Ries fala em Lean Startup (Startup Enxuta) que uma maneira de desenvolver um melhor MVP (Minimo Viável Produto) é você escolher um/dois (poucos) clientes e prototipar de maneira mais próxima do cliente, ouvindo e observando junto com o cliente tudo o que ele passa, gosta e necessidades, para ajustar operacionalmente e aos poucos ir crescendo. E olhar os números secundariamente. É quase uma etnografia aplicada ao MVP. Assim, você terá um baseline para entender quanto você poderá ter que investir em maquinário e projetar demandas baseadas nas reais necessidades (vividas por você também) dos clientes.

2 - Sabemos que o produto é de penetração (marca de combate)

• Além do 5P´s do Porter, penso que você já deve ter uma capacidade de entrega, operacional e de logística melhor ou mais competitiva que o concorrente. Então, imagino que focar numa maneira de se diferenciar, que seja então pela comunicação, pelo relacionamento. Aqui o Branding e o Design (pdv, embalagem, eventos, gráfico...) entram como ferramentas importantes para o produto sair da categoria de commodity (mesmo que no fundo ele sempre seja) para crescer em Valor e Fidelidade (veja imagem da Matrix)
• Veja a possibilidade de usar cross-selling ou com produtos que você já possui ou com produtos correlatos. 

Com essas duas opções, encarar o preço vai ser uma tarefa na qual você precisará olhar o mercado para procurar oportunidades como cross-selling, mas mais do que observar o ambiente, observe como internamente está sendo desenvolvido o produto/serviço, e com isso dar uma ênfase no processo de inovação como mecanismo de entrega de valor. Está sendo uma inovação focada em diminuição de custos ou de entrega de valor e de experiência? 

Se ele entrega todas as especificações (se não, por quê não?), se não podemos melhorar a relação com fornecedores e cadeia de suprimentos, trazendo eles para dentro do seu negócio, se utilizar a co-criatividade com early adopters pode ser um termômetro para se aproximar e depois comunicar essa proximidade para o consumidor.

Uma das mais importantes decisões (você vai se basear também pelo mercado) que tomará é, quanto cobrar, mas tão quanto é a maneira que vai se posicionar e de entregar valor. Lembrando que independente da sua estratégia é importante nunca se esquecer do Brand Equity como mecanismo conjunto de fomento de valor. 

Por fim, tudo tem preço, mas poucas coisas têm valor que provoca lealdade com o consumidor. O valor que você entrega (você entrega?) é fomenta um preço maior do que o da concorrência? Em que você tá baseando o seu preço?

Referências: 
http://www.guardian.co.uk/global-development/poverty-matters/2012/jul/25/innovation-development-funding-capability?INTCMP=SRCH
http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2012/06/experiencia-e-o-produto-parte-ii.html 
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53413/is-it-time-to-rethink-your-pricing-strategy/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct