A evolução do Serviço ao Cliente

via @Neigrando e
via http://www.business2community.com/infographics/evolution-customer-service-experience-infographic-0706403#!puvKP

BRANDING NÃO FALA O QUE VOCÊ QUER OUVIR

"Branding não é democrático." Ele é uma peneira empresarial diante de uma postura que você (como empresa) toma porque acredita naquilo. Porque acredita que aquilo tem valor e gerará um impacto (que idealmente necessita ser um impacto social). 

Em um tweet do David Armano ele escreveu "@armano: would actually like to see a brand go on the offense after they make a mistake and talk about how they are trying different things. Be bold." Reconhecer que errou é importante, resolver o problema é esperado pelo mercado e pelos consumidores, agora a maneira como você vai resolver algum problema, alguma crise, dirá muito como você pensa como empresa. 

A transparência é algo inexorável e item de série hoje para empresas, contudo ter uma atitude transparente não é pré-requisito para tomar uma atitude, mas sim, você se perguntar: Como devo resolver este problema pelas lentes do que eu acredito como marca, do que eu acredito que seja a minha promessa? 

Ser transparente, devolver dinheiro, substituir produto,limpar rios etc. São atitudes esperadas e não apenas desejadas. É o "bom dia" nosso de cada dia. Mas como é a qualidade e profundidade desta atitude que você toma? 

Assim, penso que a construção da Reputação hoje não passa pela manutenção de nossa capacidade de ser atrativo e coerente, apenas, pro e no mercado. Mas sim, pela nossa capacidade de empregar o pensamento que temos em nossas decisões e nossas ações. Fazer o "ok" as vezes é fácil, mas empregar a sua autenticidade em seu modo de viver, por conseguinte, na marca, penso ser a melhor maneira de criar reputação: reputação por postura além e não reputação por carisma. 

Dizer o que as outras querem ouvir é uma ótima estratégia visando ser aceito por todos, mas o Branding não é postura para "nós sairmos bem na fita", ou para "sermos aceitos". Mas um mecanismo de empregar baseado em uma forma única de pensar e acreditar e valorizar nossos valores e crenças, que é atrativo, gera valor para as partes e entrega retorno financeiro. 

Nossa capacidade de querer ser aceito por todos nos encaminha a criar estratégias amplas e pouco focadas comercialmente e muito focada em market-share, mas não em segmentações mais profundas e desejos e necessidades dos cliente. Mas em brechas de mercado e não em qualidade de interação e relacionamento. 

Portanto, aquele profissional que opta por criar estratégias amplas faz marketing e não faz Branding. Em Implementing Value Pricing, Ronald Baker encara que temos que buscar nossa diferenciação pelo o que o consumidor valoriza, ou seja, não definimos o nosso produto apenas baseado em comparações de mercado, mas sim, em uma avaliação de qual o problema e a necessidade e quanto ele estaria disposto a pagar por aquilo, assim determinaríamos o preço. Você observa assim, como você pode capturar valor olhando o que o Cliente valoriza. 

É o mesmo principio. Definimos "nosso" branding pelo que acreditamos, mas também pelo que aquele tipo de consumidor valoriza. Não se faz Branding para todos (!), mas os outros -que não são alvo, são sempre impactados indiretamente.

E então, que estratégia você vai tomar?

fonte:
http://www.article-3.com/the-inverse-relationship-between-direct-democracy-and-public-spending-911266

Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Em um post baseado num artigo da Cynthia Montgomery, Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It, o amigo Carlos fez a pergunta: "Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afetar o futuro da organização?" 

Minha resposta foi: Carlos Pereira da Cruz pela lógica do branding e do customer experience, todos. Se todos forem guiados a olharem a estratégia pela ótica de um propósito, poderemos dizer, em um ambiente ideal, que as pessoas que afetarão o destino da empresa não serão os estrategistas, mas todos na empresa. Daí a importância de informar um porquê. Todos deveríamos ser guardiões da estratégia da empresa, tão bem quanto da marca. Assim, nesta condição ideal, a figura do líder perderia um pouco o peso já que todos seríamos um, porquê todos se comportariam motivados por alguma coisa. Contudo, com maior destaque, em um mundo mais 'real' os chamaria de orquestradores. Estes não só para manter mensagens iguais nos touchpoints, mas de ser um estimulador de projetos que busquem riqueza de significado (experiência interna e externa) e ativações do propósito, seja com RH ou nas decisões dos executivos-chefe.
Montgomery diz algo ótimo: "Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,”...“They’re the crucial link between lofty ideas and action." Transformar a idéia da estratégia em um sistema de criação de valor é sublime, mas suspeito que o desafio maior é executar algo que não fomos ensinados a pensar dentro de alguns MBAs. Por isso, a necessidade de quebrar paradigmas.

Contudo, se "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo..." da mesma forma que a maioria dos livros sobre cultura de inovação fala que devemos dar ferramentas e condições para que os funcionários sintam-se confiantes e motivados. São esses seres humanos que vão decidir o futuro das empresas, portanto, a qualidade das decisões vai depender do ambiente tão bem quanto se eles têm propósito claros e processos e gestão eficientes de entrega. No fundo, acredito eu, é a cultura de uma empresa que muda a sociedade e afeta toda ela. Como a estratégia vive, sobrevive e é executada pela cultura. Só através do olhar empático, podemos "fazer a diferença" e talvez aproximar termos estrategista e líder num só decisor e orquestrador. Coisa que estamos percebendo mais claramente não em apenas empresas como IBM, mas em startups, que escalam rápido, atraem pessoas certas e têm lucro baseado em crenças viscerais. 

Dias atrás vi este post do Seth Godin, Belief is more powerful proof, que me fez pensar: "O quanto de crenças temos e levamos hoje em dia em nossas vidas e profissões? O quanto que nossas empresas têm crenças que decidem suas ações? Não cheguei a nenhuma conclusão, mas suspeito que estamos navegando para mares mais positivos. Só para lembrar as observações da Rita McGrath e do Rak Sisoda e do John Mackey. 

Assim, ser estrategista hoje, me arriscaria a dizer que ele é um guardião e um alimentador do propósito. Ele é tudo para a hierarquia, e é qualquer um para a um sistema horizontal. O futuro dependerá, suspeito, não de tipo de hierarquização que ocorre na empresa, nem do tipo de cargos, mas de quão forte as empresas e pessoas conseguem enxergar para onde elas querem ir e porquê, sobretudo, quão fortes essas convicções serão fortes para se manter claras diariamente para todos de uma cultura.

picture: http://simonballemusicgcse.files.wordpress.com

Quando os valores impulsionam os negócios - The Ideas Exchange

Você acredita no mundo?

via aqui

Crie o controle junto com sua equipe

Deixe que as pessoas escolham suas próprias metas, ou pelo menos tentem escolher junto delas. E deixe-as confortáveis. 

“The debate about organizational control is not whether it is needed—it certainly is—but about how it is best achieved. Imposing controls such as billable hours, which do not have a palpable or predictive relationship with customer success, might cause obedience and the minimum level of effort to obtain the standards, but it will not drive firm excellence.

All of the firms that have let the team decide on the KPIs discovered, usually to their pleasant surprise, the team chose KPIs that were tougher on themselves than the partners would have been. People who select their own goals are usually more demanding of themselves than when those goals are selected for them”

Retirado de Implementing Value Pricing, de Ronald Baker