A evolução do marketing de conteúdo

Source: blog.hubspot.com via HubSpot on Pinterest

Agregando e Gerando valor sempre!

E recomendo para terminar ver este video: aqui

Branding realmente é necessário?

Em um artigo recente na Fast Company, BRIAN MILLAR, indaga-se sobre a necessidade de se ter, usar e pensar em branding hoje em dia. Levando-se em conta que muitas grandes empresas cresceram são bem sucedidas, sem nunca ter ouvido falar de branding. Além do desgaste da palavra no meio.

"John Kay [Obliquity] explains how the richest people are not those who set out to make money first and foremost, the most profitable companies don’t think too hard about their profits, and great discoveries are often made by people who are looking for something else altogether. Many of the world’s most valuable brands are created by people who don’t ever talk about branding." 

Efetivamente tudo o que você faz é branding! O branding é ancorado e desenvolvido através das estratégias da empresa. Efetivamente quando qualquer dep. determina estratégias invariavelmente se faz branding. O artigo em uma provocação, numa tentativa de resumir Branding à marketing ou a qualquer função operacional. Pareceu-me alguém irritado que certamente se cansou do uso do nome branding (ou brand). 

No dia-dia, tudo o que fazemos é branding, tudo comunica, tudo emite sinais, todo tipo de interação e experiência dentro da empresa e com o consumidor e fornecedores e stakeholders é branding. A palavra vem para dar um significado maior ao "como" devemos fazer as coisas. 

Olhando pela ótica míope do dia-dia não precisaríamos de mais um termo no mercado. O fato é que resgatar e reforçar as coerências interna e externas nascidas ou desenvolvidas nos primórdios da empresa alinhando-se com a realidade do consumidor, através de um estudo profundo - que ele me parece não dar valor. É a melhor maneira de A CADA INTERAÇÃO DO DIA-DIA VOCÊ "FAZER BRANDING", com mais coerência, consistência e propósito claros. Diminuir a importância é você focar menos no operacional e mais no estratégico. Mesmo que no dia-dia você faça só o operacional, você (funcionário) entenderá - pós um trabalho de estudo de realinhamento cultural, que sua função ali é parte de um organismo (ou deve ser) maior, e assim as relações serão mais humanas e menos numéricas (ou financeiras). Não que elas deixarão de ter importância (todos queremos lucro!), mas criar-se-á um estímulo ao relacionamento, melhores práticas e lucratividade orientada. Afinal também se faz branding em crises por exemplo!

Focar apenas na execução das mesmas tarefas é uma visão estreita. O branding propõe ser um resignificador para muitos, ou apenas um instrumento de relevância à todos os públicos, interno, externo e comunidades. Sobretudo, porque Branding (é) deve (!) ser focado na pessoa e em pessoas.

Lembrando que "ferramentas" hoje como storytelling, ux (user-experience), brand content, brand utility, são no fundo empresas focadas no usuários (User-Centred) são indícios de uma nova mentalidade, de um "novo mundo" que estamos cada vez mais observado na rede de negócios. Onde a utilidade e a relevância, não devem ser propostas puramente ao consumidor, ela tem que começar de dentro da empresa.

Olhar a pessoa, como usuário, o usuário como pessoa. E isso não passa (ou deve passar) puramente na maneira de criar produtos/serviços, nem no atendimento (linha-de-frente), afinal, não adianta ter uma linha-de-frente ótima, e um backoffice traiçoeiro, cheio de intrigas, e cultura maculada. 

Como quando ele diz: "...branding is only a model of the way that consumers think about products and services, so by definition" É mais! Isso é a entrega, é o "o que", e não o "como". Tem mais coisas antes. Essa é a visão antiga do branding. 

Sobretudo, não deve passar pelo quesito puramente mercadológico, mas entra no aspecto de olhar o outro pelos olhos dele, e que nos afeta diretamente a médio-longo prazo, seja no meio-ambiente, sejam nos lucros. Daí o surgimento de novas maneiras de pesquisar o usuário/consumidor surgem a cada dia, a antropologia e a sustentabilidade ganha força no cenário das empresas.

Enfim, não resumamos nossas atividade a meros apertadores de botão. Se sua empresa não te mostra o porquê que você faz isso (lucro é a segunda resposta), procure saber e estimule o debate interno. 

Como aumentar o salário e reduzir os custos?

"In the automobile industry as well, profits depend on more than just costs. Profits also are affected by brand image and product design and quality, all of which affect how much people are willing to pay for a car. While General Motors whines about its cost disadvantage because of its health care expenditures and high, unionized wage rates, Toyota achieved almost $6,000 per vehicle more in net revenue in 2004, according to the 2005 Harbour Report. Toyota was able to get its customers to pay more for each car because it did not have to offer as many rebates, price concessions, and financing discounts..." Jeffrey Pfeffer - autor What Were They Thinking 

Via @luiguimoterani

Gestão de marca para a Nova Classe Média

via mundodomarketing

Como sua mensagem afeta a taxa de conversão

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CRM é relacionamento só comercial?

"...CRM is not the solution for having a relationship with your customers. CRM should be tied into your organization on a strategic level. It’s a way of work.
...
Most companies use CRM as there marketing intelligence database to sell more products to a specific targeted group of customers. Now where is the relations part you might ask? My sentiments exactly."

By @michaelvanlueden

- Insight interessante. O CRM é um maneira de se trabalhar que tem apenas a intenção de gerenciar o relacionamento, através de métricas de relacionamento comercial e não emocional. Faltam métricas para avaliar o emocional/psicológico.

Mobile está apenas começando

Neste artigo da VentureBeat, o autor comenta sobre diversas linhas de pensamento, mas que se convergem na necessidade dos CMO´s observarem o mobile como uma possibilidade importante de crescimento e comportamento 'em tela' que fará parte cada vez mais das ofertas e experiência dos serviços. Linhas que se ressaltaram pela recente compra do Instagram pelo Facebook. 

Onde não adianta apenas criar um app e 'jogar no Itunes', é preciso criar uma rede de contribuição (e compartilhamento) social, digital e de conteúdo. Seja para estimularem a serem curadores de conteúdo ou puramente para levar serviços relevantes, REALMENTE, relevantes para a vida das pessoas. Vide NikeID, por exemplo. 

Contudo, o que se leva ainda mais em conta hoje é a Experiência do Usuário (UX), coisa que quando se fala em digital, entra em outros campos como construção de games (Kinect) e usabilidade, coisa que compreende também o universo mobile - onde muitas vezes agências esquecem de explorar.

Paralelamente a isso surgem temas que reascendem a capacidade dos CMO´s de observarem e investirem no mobile. Assim, faço-me uma reflexão: 

Será que uma agência tem capacidade estrutural e/ou conhecimento necessário de construir plataformas (mobile ou não) estratégicas que se tornarão permanentes e imprescindíveis para o business e presença on line do cliente? (penso que já tenham) Ou é melhor a empresa investir (ou usar) os serviços já estabelecidos de uma startup´s que já entrega (ou faz) o trabalho, explorando suas potencialidades?

O link do artigo é este: Winning with a $1BN servide Design the Future of Mobile is Just Starting 

Separei alguns trechos interessantes:

"Mobile is becoming the remote control to our lives – from the impact of our every day photo obsession to a disruption of all industries and our lifestyles to our society at large. This smart change agent in our pockets has started to make new heroes and create unprecedented opportunities for start-ups, entrepreneurs and innovating CMO’s charged with pushing the digital agenda of marketing their brand and services."

"Mobile is the most innovative industry of our times and the opportunities for entrepreneurs are boundless!"

"Good branding and #winning in online is no longer a guarantee to strike it out in the new-new age of Mobility."

“I work to explore how the next generation of interface experience can accept, understand and enhance our most primary human senses and abilities – in hopes to one day guide new digital experiences spanning across health, education, retail, … to gaming, and immersive media consumption” - Amish Patel, Microsoft - Kinect

“Mobile is adding so many new powerful layers to our mission to grow the value of music. In fact, with our apps, mobile services, and second screen experience, we encourage fans to curate and share the soundtrack of your life – right from your smartphone” says Beverly Jackson, Director Marketing at the GRAMMYs.
"As the innovation circle gets faster and instant global chance is feasible for small teams – CMOs need to ask for more innovation from their agencies and mobile teams. In a war for talent, we will see brands buying out teams and adding their apps as a branded service faster before they might be a threat as a standalone business."

O tempo dos marketeiros é escasso

Leio muito sobre branding, inovação e sevice design (design de serviços) e o que é condição sinequanon é: uma estratégia que crie valor deve ser feita à 6 mãos, da agência/consultor, com o consumidor e com o próprio cliente. Co-criação é o principal argumento (favorável e crível) para se criar (ou melhorar) novos e melhores produtos e serviços, alinhando com a promessa da empresa ou necessidade mercadológica. Até aí tudo bem. O que eu fico me perguntando é: Como um escritório/consultor que se propõe a fazer um projeto de branding ou design de serviços, ou implementação da cultura de inovação, ou análise organizacional, ou mesmo uma campanha publicitária, consegue arrancar tempo de co-criar junto com o cliente uma estratégia, onde o próprio gerente de marketing, líder ou diretor não consegue ter tempo, hoje em dia? Sem falar aqueles clientes que são resistentes à reuniões e workshops.

Certamente estes profissionais fazem 'ginásticas' em suas agendas para cumprir a co-criação. Respeitar o tempo e ser objetivo com o gerenciamento de tempo, criando roteiros, horários, agendamentos parece ser o caminho. (?)

Haja persuasão para mostrar ao cliente que ele precisa participar do processo!?

A História do Marketing [infográfico]

History of Marketing Infographic

From: HubSpot Marketing Software

Por que o cliente não volta?

Um artigo "Stop Trying to delight your customer" muito interessante na Harvard baliza o que já se sabe: deixamos de comprar novamente aquela marca por causa do serviço, não do produto. Ou seja, o serviço pós-venda ou os contatos posteriores (procurados pela marca ou não) são os maiores motivadores de perda da clientela. Realçando mais o significado de lealdade para o mercado. 

Lembrar que hoje ter uma política de métricas que controle a satisfação do cliente é importante como termômetro de atuação, além de sites como Reclame Aqui, Zaanga, Procon, etc. de uma certa maneira servem como indicadores de performance e de respostas ao serviço prestado. Porém funcionam de forma reativa. Precisamos é perceber antes e durante como gerenciar melhor problemas. Pensando assim, podemos também fazer reflexões como: 

• O que faz o cliente nos deixar, se não é o produto?, 
• Por que não conseguimos entregar o que ele precisa? O que falta?, 
• Utilizar a co-criação pode ser um caminho de melhorar os serviços?, 
• É possível implementar métricas de monitoramento que antecipem os problemas acontecerem?

Quando o cliente está em busca de melhorar seus problemas. Ou ele contrata alguém ou ele faz sozinho. Em um artigo recente da Kerry Bodine na Forrester, chamado Boom! Wow, Wow, Wow, BOOM!! Does Your Customer Experience Have A Dramatic Arc?  toca em um aspecto importante de quando vamos contrata alguém para cuidar ou analisar nosso Serviço Ao Cliente. Ela levanta a questão e a preocupação em trazer tangibilidade para um melhor serviço no dia-dia. Onde práticas que ainda são importantes que um consultor hoje adota são atuais, mas algumas vezes quando se tem um foco em Customer Service "o buraco é mais embaixo" e a necessidade de tangibilizar o que eles apontam como melhorias precisa ter outras ferramentas. Ou seja, conhecer e avaliar o consumidor é parte do processo, existe a necessidade de um aprofundamento.

Disciplinas como Service Design que utiliza o pensamento de Desing Thinking, "surge" como ferramentas de observância da relação emocional e racional do serviço com o cliente. Servindo como instrumento de mapeamento de pontos de contato, identificação de gaps, aproximação com o cliente e melhoria do serviço prestado, pelos olhos do consumidor. Assim, de um certa maneira antes de desenvolver o serviço aplicar o design thinking pode ser uma maneira de antecipar problemas e se proteger de problemas. Sobretudo, entender que ele pode subverter a lógica de se criar um produto primeiro para depois pensar em qual e como vamos servir o cliente é importante para reduzir este índice. 

Entre estas "disciplinas" também abriria espaço para falar sobre UX (User Experience), mas como não tenho tanto conhecimento, apenas observo-a como importante para o processo de análise da experiência.

O serviço como um todo
Um post recente Why the Idea of 'Ideas' are Killing Innovation no site da TAXI, agência americana lembra um pouco sobre a importância de se criar ecossistemas que atendam e entreguem melhores serviços:

ideas are often a great research tool. If you start by providing guardrails around the formation of ideas and a community moves off topic to create ideas around the experience, then chances are, it is not necessarily the product you should be thinking about. You can have the most innovative product in existence, but if the experience surrounding that product or service is flawed, then oftentimes, the product becomes irrelevant. (NapkinLabs/Taxi agency)

Existem diversos artigos, livros que falam sobre experiência. Nesta apresentação abaixo, indica um pouco sobre a angústia que estou falando sobre UX (user experience). Não adianta ter a melhor publicidade, com artistas hollywoodianos e não entregar um serviço eficiente, rápido e 'humilde'. 

Create Successful Cross Channel Experiences - IA Summit 2011

View more PowerPoint from Samantha Starmer

Alerta ao Marketing
Curiosamente saiu uma pesquisa elaborada pelo CMOsurvey.com estudando expectativas de um CMO. Percebe-se a importância do CRM e Inteligência Competitiva e do Branding como aspectos importantes e GRANDES preocupações atuais de um profissional de marketing, que fazem parte do estudo do consumidor e criar lealdade: 

CONCLUSÃO 
Com base nisso tudo. Percebemos um grande conflito atualmente entre especialidades e a generalização. Criamos campanhas para um canal (ou alguns poucos) que vendem um ideal, desenvolvemos produtos em caixotes (em plataformas) e não pensamos na experiência como um todo. 

O usuário não sabe a diferença de experiência entre um app, um site ou no Call Center ou numa campanha publicitária ou no ponto de venda. Para ele tudo é experiência! Tudo se resume a: "Eu não gostei daquela marca."

Penso que, em resposta a todas as perguntas no início do post seriam:

• o misto de co-criação procurando sempre opiniões internamente e externamente; 
• criar uma política de brainstorm que "não mate idéias";
• perguntar-se o que vai se medir para depois começar - deixar isso claro para colaboradores; 
• incorporar a cultura de inovação constante com os funcionários com base em recompensas relevantes e;
• agir rápido. 

Podem ser caminhos efetivos para diminuir ou antecipar futuros erros. Sempre perderemos clientes. O que temos que saber é porquê e como diminuir a quantidade. Para isso temos que estudar o ecossistema inteiro. 

E então já descobriu "Por que o seu cliente não volta?" : "let’s stop focusing on ideas and start focusing on understanding."

Profissionais de Marketing têm dificuldade de transformar dados em estatégia

Saiu uma pesquisa do Center on Global Brand Leadership e do New York American Marketing Association analisando três dimensões:

• coleta de dados e uso,
• Mensuração do marketing e ROI e, 
• Integração do digital e marketing tradicional.

O que foi constatado foi que com o excesso de informações que os gestores hoje têm para gerenciar, não conseguem transformar elas em estratégia e transformar em ação.


As principais descobertas foram:

1. A falha de excesso de dados, o “Big Data” para o marketing
2. Profissionais de Marketing estão rapidamente adotando as mais novas ferramentas, mas enfrentam o desafio de mensurar elas 
3. ROI – profissionais de marketing sabem que é necessário, mas não conseguem concordar e implementar os resultados

Algumas informações:

• 39% dos marketeiros dizem que seus dados são coletados sem frequência ou não são real-time suficientes,

• 57% não estão baseando seu "marketing budgets" em qualquer análise de ROI, 

• 28% estão baseando seus "marketing budgets" no instinto.

• 31% dizem que acreditam simplismente que medir a audiência é alcançar o ROI. 

• 51% dizem que usem mobile ads (in-app, or SMS); 

• 85% usam contas em mídias sociais (brand accounts on Facebook, Twitter, Google+, e Foursquare).

• 60% das empresas relatam que comparar a efetividade do marketing  através de suas diferentes mídias digitais é “um grande desafio".

Para ler o relatório completo:

http://j.mp/MarketingROIstudy 

Conclusão 

Após a análise do ambiente dinâmico e desafiador para marketing de hoje, o relatório recomenda que diretores de marketing CMO - Chief Marketing Officer devam se concentrar em cinco imperativos de liderança fundamentais: 

1. definir objectivos primeiros; 
2. métricas de projeto para garantir a comercialização estar ligada a estes objectivos; 
3. Reúna os dados corretos para essas métricas ; 
4. Comunique-se com toda a organização - quais são seus objetivos e como eles estão sendo medidos, 
5. avaliar e recompensar os funcionários, em parte, em quão bem os objectivos são atingidos.

Mais informações sobre a pesquisa aqui

Por que é importante a lealdade do cliente?

Conteúdo não é rei

"Content’s not king. If you were going to a desert island & you had the choice of taking your friends or your DVDs, you’d take your friends. If you didn’t, we’d call you a sociopath. Content isn’t king, content is just something to talk about."  Cory Doctorow 

early adopters vs late adopters

Tortoise beats hare?

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Novo Capitalismo, por Michael Porter

Neste video (otimista e) recente do Michael Porter, para a Harvard Business Review - que escreveu este artigo abaixo, ele fala sobre a necessidade que as novas empresas têm de se adaptar ao novo capitalismo. Repensando seu modelo de negócio, para que a política de que o que é bom para a sociedade também trará lucro, será a grande forma de construir lucro e reputação.

Confesso que não achei algo extremamente novo. Acho que ele demorou um pouco para falar sobre isso, mas claro vindo dele, certamente a coisa vai tomar um peso ainda maior na classe dos administradores e empresários.

Michael defende que é necessário percebermos que a política do "ganha-ganha" deve ser uma prática que deve estar em toda a cadeia. Desde o cara que colheu a matéria-prima até a ponta, o consumidor que recebe o produto/serviço. E através desta nova forma mais 'open' e 'sociável' é possível conduzir melhor e melhores inovações, suprindo melhor as necessidades humanas. Entender que a forma de criar valor hoje é compartilhada não é um assunto novo, mas quando se é Michael Porter falando vale dar uma ouvida.

The Big Idea: Creating Shared Value

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via aqui

Bill Gates e Steve Jobs: os gênios

Videos para inspirar o seu fim de semana.

O futuro do varejo por David Lauren, NRF 2012

"Os próximos anos consistirão no relacionamento direto. É desta forma que as marcas querem se relacionar com o consumidor, que não se importa com o canal que se usa. O que é relevante para ele é a experiência proporcionada."


"...o importante não é qual será a próxima tecnologia ou a mais avançada, mas o que faço de inteligente, único e inovador com a tecnologia que tenho hoje."


Veja o artigo aqui


-----Apesar de não achar novo falar sobre experiência. Acho que com a tecnologia ficou bem mais possível e tátil exemplificar melhor. Fiquei curioso em ver, assistir e ter acesso a essa apresentação do David Lauren.

Acionistas, funcionários ou clientes?

Seu Core Values prioriza acionistas, funcionários ou clientes? Eles condizem com as decisoes que sua empresa tome no dia-dia? Em resumo para entender melhor: os Core Values, são os valores essenciais que a sua empresa não abre mão. NUNCA.

Mas como identificar se sua empresa opta por ser Shareholder-Value, employee-based (ou Employee Value Proposition) ou Customer-Based (ou customer centric)? Vamos analisar pelos exemplos:

A Zappos tem uma política interna de priorizar a felicidade e o bem-estar dos funcionários contudo o foco principal é no atendimento. Isso aparece quando incentiva os funcionários "conversarem" para criar um vinculo com o cliente (a Zappos é reconhecidamente uma empresa que tem um dos melhores call centers com maiores taxas de aprovação: 97%). A Autonomia é de 100%. E não tem limites de ligação. Além disso Tony Hshieh acredita piamente que funcionários felizes trazem mais lucro para a empresa. Tanto é que o call center se chama CLT - Customer Loyalty Team. O importante é encantar o cliente. "Entenda o cliente do outro lado primeiro, antes de vender alguma coisa". Ou seja, por mais que exista um foco no atendimento ao cliente, existe um trabalho de identificação de fatores-críticos que fazem com que o funcionário 'seja encantador' sempre. Nisso, a Zappos opta por sempre estar fazendo pesquisas internas e testando modelos para aperfeiçoar a entrega, para o funcionário e para o cliente. Uma cultura voltada aos funcionários felizes trazem mais lucro para a empresa. ('Neste caso a Zappos é quase um modelo misto de foco em funcionário e consumidor.')

“Acredito que a ideia de ser transparente e tocar o seu negócio baseado em valores, e não apenas em dinheiro, possa funcionar para qualquer empresa” Tony Hsieh> CEO da Zappos

Southwest Airlines é uma empresa de linhas aéreas americana que se baseia na colocação dos funcionários em primeiro, depois os clientes. "Se os funcionários são tratados bem, eles tratarão os clientes bem. Se os clientes são tratados bem, eles irão voltar, e os acionistas ficarão felizes." Essas são palavras do Herb Kelleher, CEO da empresa que foca na política de passagens a preços-baixos (modelo inspirado pela Gol). Neste modelo uma das características de uma empresa 'voltada ao funcionário' é ter uma seleção rigorosa e/ou atípica, da contratação dando ênfase mais a questões psicológicas do que habilidades técnicas. Ainda assim, existe uma valorização muito grande em relação à cultura. É comum em empresas haver uma política de feedback forte. Além de uma valorização das opiniões dos funcionários na criação e geração de ideais de produtos e serviços. Este foco prioriza políticas internas de benefícios, retenção de funcionários como mecanismo de manter a cultura e valorizar o funcionário.

Shareholder Value: A John Deere é uma empresa de maquinaria agrícola e que determinou que é "voltada a maximização do valor para o acionista". Para isso criou políticas internas de performance divisão de lucro para estimulo de desempenho. Tomou algumas decisões que provocaram a redução de clientela e diminuicao de fabricas. Acredito que empresas que tem este foco praticam o accountability bem "mais forte" do que outras. Eles amarram bônus a performance. Porém se nao administrável de forma coerente é um caminho perigoso, já que a clara valorização da riqueza acionaria, pode conduzir decisões puramente voltada a lucro e menos humanas. Cortes, downsizing e as vezes o diretor financeiro toma a frente da corporação como "fiscalizador". Este modelo é comum em mercados financeiros e de alta performance. (Este traço acontece também com empresas que estão ou vão entrar em processo de fusão ou aquisição: elas começam a enxugar e aumentar a pressão e metas, para em X anos vender pelo triplo do preço em ações.) Este é dos 'focos' que geram mais discussão, contudo existe uma frase muito interessante do Jack Welch QUE contrapõe e provoca: "Valor do acionista (Sharehold value) é a idéia mais idiota do mundo. Valor para acionista é um resultado, nao uma estratégia....Seu principal público são os funcionários, seus consumidores e seus produtos."

Um exemplo para ilustrar uma empresa Customer-Based (ou customer-centric) é o que ocorreu com o medicamento da Merck, o Vioxx (remedio para artrite). Após 18 meses de pesquisa e estudos com pacientes e laboratórios o medicamento foi lançado nos EUA. Porém, o medicamento começou a apresentar um curioso aumento inesperado de reações cardiovasculares nos pacientes, estes que inclusive a mulher do . Os estudos indicavam um possível problema, mas nada grave, contudo começou-se a apresentar novos problemas aos pacientes. Gilmartin CEO da Merck viu pelos jornais as notícias sobre os problemas e apenas 4 dias depois ele tomou uma decisão. Ele teria apenas 3 opções de decisões a tomar: 1-Manter o medicamento no mercado; 2: Fazer mais 6 meses de estudos e transformar o medicamento em Tarja-preta mantendo o medicamento no mercado (quase uma desculpa); ou 3 - retirar do mercado.  

A Merck, como é uma empresa voltada ao cliente, optou por deixar seu 2,5 bi anual de lucro de lado e retirar o medicamento do mercado.  Neste caso fica claro a "priorização dos valores" serviu como guia para se tomar uma decisão critica de negócio. Por que? A declaração de essência da Merck é: "Onde pacientes vem primeiro do que os lucros." Lembrando que a Johnson & Johnson teve outra atitude bem conhecida e parecida com o caso Tylenol nos anos 1980. 

A rapidez e transparência com que lidou com o assunto são tidos como exemplo de uma empresa moderna. “A Merck teve uma atitude altamente responsável, poucas empresas têm essa coragem”, avalia Francisco Teixeira, consultor da área. Assim que foi comunicado por um comitê independente das suspeitas contra o produto, o CEO da empresa na época, Raymond Gilmartin, convocou uma reunião de emergência para o final de semana com seu diretor-médico e especialistas de várias áreas médicas. Decidiram tirar o produto do mercado e isso não levou mais que dois dias. Comunicaram aos funcionários, consumidores e às autoridades ao mesmo tempo. Recolheram o Vioxx de distribuidoras e farmácias e devolveram o dinheiro aos consumidores. Veja mais aqui

Conclusão

Independente da escolha e decisão de cada um, são três maneiras que devem objetivar a criação de valor. Não existe certo nem errado, mas escolher e comunicar claramente a escolha é essencial. Por isso é importante diminuir sempre os Gaps: ter um conhecimento profundo entre o que os funcionários sabem, fazem e acreditam da empresa e estudar bem as necessidades do consumidor ajudam a criar um "jeito" de agir/tomar decisões. 

Ah, lembra-se da Merck? Pois é, sabe qual era o maior concorrente do Vioxx? O Celebrex que tinhas efeitos parecidos, mas conseguiu uma autorização com a US Food nos EUA e continuou a vender o medicamento. Levanta-se aqui a importância do lado Social em cada decisão de negócio, independente do seu foco de atuação. É o que se vem chamando hoje de Corporate Social Responsability. Exemplo recente foi a Nike que criou uma VP só para intereferir nas decisões que afetam o ecossistema da marca e a relação com a sociedade.

Então...

O mais importante é que a empresa tenha isto de forma cristalina para os empregados. É um posicionamento interno. São modelos diferentes que quando você define claramente quem vem primeiro sua escolhas tornam-se "mais claras". Quais foram as ultimas decisões que sua empresa tomou baseado em seu core values? 

A idéia do post é levantar a questão: Sua empresa baseia suas decisões em qual foco?

Mais info: 

Zappos aqui, aqui e aqui

Shareholder-value aqui 

O que é Core Values