Medir a satisfação depende de como o usuário enxergar o "valor"

"perceived satisfaction literature proposes that a customer is satisfied when the product’s performance is equal to what was expected; if the product's performance exceeds expectations, the customer is very satisfied, if it remains below expectations, the customer will be dissatisfied. Although a judgment of satisfaction is based on subjective expectation, there is an assumption that the offering has an inherent value and therefore a firm can promise satisfaction. The alternative philosophical assumption is a phenomenological perspective on value creation, viewing value of an offering as created only through its use within a dynamically constructed context. This context is the use environment and it shapes the actions, practices and processes of use. Further, the context effects and is effected by the customer themselves though their agency (i.e. their capacity to achieve their goals) and their resources (i.e. their skills and competencies). Holbrook (1994, 2006) takes a phenomenological view, describing value as (1) interactive, in that it involves a relationship between some subject and some object, and (2) relative, because it is comparative, situational and personal...even if value is uniquely created within a phenomenon, there could possibly be two levels of consciousness of that value that could exist at different times. We propose two levels of consciousness of value at different times: A phenomenologically conscious value, the raw experience of creating value through interactions in the use experience; and an access consciousness of value, the perception, introspection and memory of the experience before and after use."

Quando uma empresa tem a intenção de medir a satisfação que o consumidor ao usufruir do serviço/produto da sua empresa ela precisa levar em conta, ou deveria, que a satisfação tá diretamente relacionada ao que o consumidor encara como sendo 'valor'. Isto quer dizer que ela tem que investigar como o consumidor enxerga o que é valor para o produto/serviço/oferta da sua empresa, como ele avalia o que é este valor, e ter a ciência de que esta concepção do consumidor é  (e pode ser) variável de Ponto de Contato da Marca. Só assim, a empresa pode mapear com mais fidelidade o que é "valor". No entanto, no artigo Value Definitions and Consumer Consciousness, nos traz novas qualificações sobre o que é valor. 

Irene enfatiza que existe uma diferença no resultado da avaliação quando desejamos avaliar o valor de uma oferta antes e depois de se ter a experiência do serviço, porque vai depender de qual(is) expectativas (crenças, intenções propositais) ele - o consumidor/usuário já tem (ou seja se é um valor orientado racionalmente), ou se é um valor formado por lembranças, sentimentos (ou seja orientadas pela emoção). Então, avaliar o valor fielmente passa por entender o que ele (o user) entende como valor, para só então entender se ao final da experiência vivida, o valor 'criado' pela empresa teve variação e se está alinhado em todos os Touchpoints. A partir deste direcionamento inicial (racional ou fenomenológica/emocional), existe a construção pré-durante e pós o consumo da experiência, a avaliação será mais fiel e real, desta satisfação. Esse direcionamento é que justamente como ele enviesa sua avaliação. 

Estas duas óticas que estão diluídas em toda literatura de marketing, de Ciência dos Serviços (Service Science), de Service Innovation e de mais recentemente Service Dominant Logic. Nelas, explora-se o entendimento do valor basicamente por duas óticas, o valor como algo fenomenológico - portanto sem um sistema de informação e consciência formados (assim, olhando o valor como algo que é construído no momento que ocorre o serviço/experiência), e o valor como algo racional - cujo sistema de crenças já estão pré-formados sendo sua jornada quase uma necessidade de comprovação desta avaliação crítica, formada por um valor inoculado. Está ultima, é o reflexo de visão de mundo orientada pelo good-dominant logic - que é basicamente a forma como entendeu-se até hoje que a empresa é a única geradora de valor cujos seus produtos 'carregam' este valor e são movidos por trocas apenas transacionais. O gdlogic entende que o valor é criado pela empresa e já está inoculado/embutido dentro do produto/serviço, e não que ele é co-criado no uso e no contexto, que é a visão defendida pela abordagem Service Dominant Logic.

Então, a satisfação vai depender de como, e se, o "valor" já está pre-construído pelo usuário. Não basta perguntar e avaliar através de perguntas fechadas ou análises analíticas.

Trecho de Value Definitions and Consumer Consciousness, da Irene Ng

Seja antes de falar, quando falamos em Identidade de Marca

"Many clients — like many people — start talking before they’ve decided what they want to accomplish.They communicate first and ask questions later, as dumb as infantry laying down a wall of fire before seeing their targets.

Before clients launch any communications, they must agree on the basics of their brand: how they create value in the first place—their purpose. And they have to spell out their brand values — Urgency? Elegance? Natural fibers? Siblinghood? — which help to shape the brand experience. Once these strategic elements are in place, clients can begin spreading the word.

Of course, the way forward has potholes. The danger is what Marty Neumeier called “the brand gap” between strategy and execution. The way to make sure that brand strategy aligns with messages is to insist that brand strategy governs messages. If your brand promises a caring relationship with customers, then barking at them about their contractual obligations fights your intentions. If your brand promises a global perspective, then communications can’t contain cute puns in the native tongue of your CEO. The brand strategy shapes everything — especially the words that hit your customers’ears and eyes."

Claude Singer, Executive Vice President, Senior Brand Strategist, Siegelvision

Minha reflexão sobre o duelo entre Experiência e Humanização da Marca

Comece sua segmentação pelo usuário-final

"A questão-chave para se perguntar sobre a segmentação de mercado da sua empresa é: Ela ajuda a melhor entender os comportamentos do usuários? 

...

Muitas empresas segmentam ao longo de linhas definidas pelas características de seus produtos (categoria ou preço) ou consumidores (idade, gênero, status matrimonial e renda média). Algumas empresas B2B cortam seus mercados pela indústrias; outros pelo tamanho do negocio; segmento de consumidores são freqüentemente categorizados mais pelo canal de venda ou pela geografia e muito menos pelo usuário-final. Não existe um jeito único para segmentar a base de consumidores de uma empresa, mas tão freqüentemente empresas confundem a segmentação do canal de vendas com a segmentação do usuário-final. Segmentar vendas por canal como para compradores corporativos e governamental não consegue-se descobrir similaridades e diferenças no comportamento dos usuários nas empresas ou agências governamentais - dizendo-lhe por exemplo quais têm mais requisitos e quais tem apenas básicas necessidades. Uma empresa de produtos de construção pode por exemplo, segmentar seu mercado por DYI (faça você mesmo), instaladores, comerciantes de material de construção, atacado e varejo. Mas basicamente, os mesmos produtos são vendidos em cada, e para cada um desses canais, e cada um desses canais conduz para o mesmo mercado-final. Para realmente entender o mercado, nós precisamos segmentar este mercado-final. Apenas então podemos nos perguntar como cada um desses canais permite-nos alcançar aqueles segmentos do mercado-final efetivamente. 

Segmentar mercados pela demografia não é melhor. Dividir os clientes, em pequeno, médios ou grandes empresas - ou ter que espremer consumidores dentro de perfis demográficos - não permite conduzir a um melhor entendimento. Freqüentemente o objetivo da segmentação de uma empresa é mais identificar o alto-valor dos consumidores do que realmente entender todos os clientes. Ainda mais, segmentar pelo usuário-final freqüentemente não é granular o suficiente para ser significativo. Isso é, cavando mais fundo que podemos descobrir segmentos onde nós podemos ter uma presença mais forte. A questão que devemos perguntar a nós mesmos então é: O que fazem esses usuários únicos?  Como alinhar com nossas ofertas? Se aplicada adequadamente ela deve nos guiar para aqueles segmentos que podem ser melhor servidos e para aquelas oportunidades que o mercado ainda não descobriu." 

Ou seja, devemos primeiro procurar estudar os usuários-finais antes de fazermos a nossa segmentação para um trabalho de vendas, por exemplo, ou criarmos nossa estratégia de negocio. Assim, poderemos destinar forças melhor conduzidas para os alvos certos. Para depois criar segmentações específicas para destinar recursos.

Porquê

Se começarmos a olhar o nosso mercado a partir das características dos nossos produtos, podemos encontrar limitações de segmentação, quanto que desaguar produtos que possam não ser atrativos para o mercado, se tornando uma empresa product-oriented. Criando uma bola de neve. Um concorrente vê o outro adicionando novos features e adiciona-os imaginando que é uma medida necessária para se manter 'no jogo'. Ou seja, daqui a pouco o mercado fica recheado de produtos 'sem grande valor', e assim, a guerra por preço começa porque as vendas e lucro, tenderão a cair. 

Por isso, temos que assumir sempre uma posição Outside-in da empresa, unindo com a Inside-out. Pensar de dentro pra fora, e de fora para dentro. Aumentando a qualidade das pesquisas feitas.

Trecho retirado de Customer Innovation, da Marion Debruyne. 

O papel do marketing nas empresas será de criar experiências com usuários

Quando li este texto O novo papel do marketing nas empresas. Na hora me veio a cabeça outro texto que escrevi sobre qual seria as expectativas e 'deveres' do profissional de marketing para os próximos 3 anos (cuja matéria de origem saiu na The Economist).

O texto "o novo papel do marketing" eu gosto dele, no entanto como minhas leituras têm sido focadas em entender o consumidor, me causa um certo medo esse sentimento technology-oriented que vem carregado ao Big Data. Mas claro, são inegáveis as qualidades em se monitorar e ter um track fino das informações.


Curiosamente, o texto em si se contrapõe (ou deveria se complementar) a uma ótima frase que li ontem "There is too much focus on planning (driven by analysis) and not enough on holistic strategy (driven by synthesis)" e neste caso. É o excesso de dados, sem síntese.

O marketing tem/terá que lidar com a capacidade de síntese, não só da coleta e do monitoramento. Não a capacidade simplesmente de encontrar padrões, mas o que eles significam - em formas de tendências e mudanças de comportamento. O excesso de tecnologia sem a capacidade de traduzir e resgatar oportunidades destes mesmos dados é como querer entrar em todas as redes sociais possíveis. 

Quando autor menciona: "...profissional de marketing está cada vez mais e inexoravelmente ligado a tecnologia. Este novo papel fez com que surgisse inicialmente nas grandes corporações um novo tipo de profissional, o Tecnologista de Marketing (CMT- Chief Marketing Technologist)." me causa um pouco de medo, particularmente, pois a tecnologia em si não deveria ser o foco principal de uma empresa. Ela não deveria vender tecnologia, nem expertise em processamento (a não ser que seja bem diferenciadora e única no mercado). Analisar através da tecnologia o consumidor é 50% - é importante, mas não deve ser o foco principal. 

O que me chama a atenção é o esquecimento do fator humano nesta seara do 'novo papel do marketing'.

Um pouco do que quero dizer é o que a Mercedez-Benz fez  criando um grupo dedicado a otimizar a Experiência do Cliente (customer experience) através de toda empresa - com mais de 22 empregados e 358 revendedoras independentes - para sinalizar que Customer Experience era uma prioridade importante.

“It is not about new technology – it is about the impact of the technology on the customer experience. […] Every single customer experience is a brand moment of truth. If we create an aspiration through our advertising, and a customer walks into a store that does not deliver on that promise, that reflects on marketing.”
-- Steve Cannon, CEO, Mercedes-Benz USA

Lendo randomicamente por aí, esbarrei com este texto Make the customer experience your top priority, onde de forma clara e concisa ele traduz a sensação e a sombra do medo em relação ao texto que menciono acima:

While technology enablement empowers consumers with increased control over the path-to-purchase journey, they have also become overwhelmed and unsure. Decision-making is far more complex than ever due to the maze of media, devices, conversations and interactions and, not to mention, the sheer volume of information, pricing and product options now available. Today, consumers are “desperately seeking shopper confidence.”[1]

Trusted brands have the opportunity to step up and satisfy this need by enhancing the CUSTOMER EXPERIENCE in new and exciting ways. But to fulfill this goal, marketers must move beyond the traditional boundaries of push marketing. They must adopt a holistic customer-centric strategy focused on enabling consumers to discover the best ways to achieve their goals and fulfill their fundamental needs[2] based on their stage of the customer lifecycle journey.

Porque, você concorda que olharmos o consumidor por dados e métricas apenas, é mais fácil (ou tenderemos a) enviarmos mais e-mails marketing, ou ele receber mais ligações de call centers, ou ele receber mais mala-direta nossas, ou você oferecer mais descontos para o seu consumidor?

Ao final conseguimos nos encontrar: "Não basta ao marketing investir em tecnologia – ele também deve tornar a tecnologia uma parte de seu DNA. Os profissionais de marketing devem aprender a tirar partido das novas ferramentas, abraçar o marketing voltado para dados, e adotar uma cultura que coloca a experimentação...o papel do tecnólogo de marketing é o de um evangelista e professor..."

Criando a experimentação internamente
Lendo este artigo 'Digital marketing' to become just 'marketing' in 2013 antigo, mas valioso, separei esta parte baseada no relatório da Forrester:

"...compiled by Forrester’s CMO and market leadership professionals analyst Corinne Munchbach, advises CMOs to work across departments and with executive peers to assess their digital readiness and identify where messages, actions and products can be improved by digital.Munchbach advises marketers to use surplus budget at the end of the fiscal year or tie funding for new projects to positive business results to ensure their companies commit funding to innovation projects.

Budget should also be reorganised out of channel silos and into new cross-platform teams organised around consumer segments, with experts on the relevant media, channels and devices for that particular vertical..."

Ou seja, Corinne dá um ótimo exemplo de como podemos investir em experimentos e em projetos de inovação dentro do nosso departamento de marketing. Isto me soa deveras bom para ajudar gerentes e diretores de marketing a testar mensagens e melhorias no desempenho.

Então
O marketing genuinamente não mudará ao meu ver. Ele sim adicionará novos mecanismos de entender a jornada do cliente, de analisar melhor os pontos de contato, de se colocar melhor na pele do consumidor (com novos métodos qualitativos de pesquisa e investigação profunda), criará novas maneiras de olhar a criação e captação de valor do consumidor; e tenderá a olhar ele como usuário, assim, observando como ele se sente e que opinião ele adota ao usar a marca oferecida. Tudo amparado por equipes e investimentos (de preferência) multi-plataformas.

A diferença em relação a maior dificuldade de atenção, continuará e só piorará, por isso o foco não será mais na mensagem em si, e não apenas na história (estória), mas até a história chegar até você e te fisgar (aí meu caro é correr pro abraço). Você precisa criar mecanismos de encontrar, atrair e manter ele, pela ótica dele, não apenas pelos números que ele deixa em seu banco de dados. 


Esse papel vai mudar
Drucker disse:“A company’s primary responsibility is to serve its customers. profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company’s continued existence. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”  Completamente certo e coerente e verdadeiro hoje em dia.

Hoje, me arriscaria a dizer que o objetivo da empresa se tornará o de "co-criar atores". Sai o papel da empresa em fornecer recursos para criar um USP, ou uma imagem ou uma marca baseada na exclusividade da mensagem repetida (que ainda faz sentido hoje em dia). Para entrar um marketing que objetiva em ser ator junto com o consumidor, encarando-o com humildade e transparência e autenticidade. Assumindo que ele tem o poder e a capacidade de criar junto com você (empresa) o melhor jeito de servir. 

Sairíamos da figura do B2B, ou B2C, para entrar no A2A (actor-to-actor), cujo o objetivo sai da venda de produtos/serviços, para o valor no uso dos produtos e "uso da experiência em si". Afinal, se as marcas não são/seriam mais propriedade das empresas, desenvolvidas para consumidores. Elas, ao invés, se tornariam propriedades dos co-criadores e co-solucionadores de necessidades não atendidas de ambos. Mas este assunto eu deixo para outros posts.

imagem - luxortec.com

Mais

• Customer Experience transformation with Big Data 
• Big Data has Big Implications for Customer Experience Management

O UXer é um equilibrista de tensões entre os stakeholders

"Engineers, builders or technical stakeholders master the craft of making things work. They are focused on ensuring the product is as simple and efficient as possible, so that it works correctly and reliably. Where the UX person is too technology-focused, the product will be technical marvel that users find meaningless or unusable. Each of these types of stakeholders is responsible for safeguarding a certain perspective, and the UX practitioner works in the middle of all of them, fostering a healthy creative tension and balancing all of these different perspectives (not only against user needs, but also against each other)."

http://mashable.com/2013/10/30/ux-myths/

Crowdsourcing é fonte ou ferramenta?

Lendo um post da Alma Dakaj, "The Value Organization - Omini lupus est or Crowdsourcing?", encontrei esta pérola:

the new paradigm shift in the traditional value chain of corporations is to enable users through knowledge sharing (both consumers and employees) in the process of generating new product ideas and new value. Creating internal and external channels of crowdsourcing is, then, a first premise towards the creation of a new circular network value chain. 

 Agora, se separarmos "...enable users through knowledge sharing (both consumers and employees) in the process of generating new product ideas and new value... towards the creation of a new circular network value chain." temos aí o principal princípio co-criação de valor e da colaboração: a disponibilidade, através da afinidade, em criar baseado em conhecimento (e informação ou experiências) um produto, serviço ou uma solução. Toda rede de conexão em cada unidade tem suas informações, porém para criar a conexão ela precisa de elementos que unem e criem o tão falado engajamento em toda cadeia de valor.

Ter pura e simplesmente a capacidade de usar o crowdsourcing, ao meu ver, não é suficiente para se criar um produto, e a Alma logo responde: "while researching... I found out that COLLABORATION doesn’t really depend on purpose like Learning. Neither relies it on an effective interconnectivity and efficient feedback systems like Coordination. Nor does it require receptiveness like Communication. At a personal level, it is just based on AFFINITY" E eu adicionaria Autenticidade como outro fator.

Isto se une a uma leitura extremamente importante do Zygmunt Bauman, filósofo e sociólogo Polonês, cujo fala que o agrupamento de pessoas por si só pode criar ao longo do tempo uma identidade própria, porém, eles só se tornarão engajados se houver o senso de pertencimento em algo maior e ao mesmo tempo pessoal - que é formada pela mais básica das verdades humanas, de que é aquilo que pode tocar a pessoa a produzir algo.

Crowdsourcing cria uma economia da reputação ao redor dela, mas ao mesmo tempo é uma possibilidade infinita de criar ligações íntimas com o consumidor, mas é necessário que se estude o funcionamento da comunidade "usuários com clientes", "usuários com usuários", "usuários dentro de comunidades/tribos" e "usuários-cliente-sociedade", para assim propor um projeto importante. Se não, você terá que investir bastante em mídia e marketing para promover. 

Dicas valiosas para quem tem pouco budget e quer lucrar

Minhas leituras têm variado muito, mas têm girado desde sobre design research, a pricing, business model e estratégias de crescimento, entre outras, quando não somos sugados pelos inúmeros excelentes blogs e posts do Zite da vida.

Bem, aqui no post somei 4 dicas que acredito que possam ser valiosas, para quem tem pouco budget e precisa investir para crescer.

Lendo um post na Inc (revista da qual gosto muito), Seth Godin, Seth Godin: Why Small Businesses Fail respondeu a pergunta "Qual o erro de marketing que a maioria dos pequenos negócios cometem?"

What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.

Achei excelente esta resposta. Me lembrou uma frase que li em algum lugar "Quanto menor ou mais difícil seja o seu mercado, permaneça ainda mais próximo do seu cliente." Para alguns pode parecer óbvio, ainda mais quando se fala de estratégia em espiral. 

Lendo estes dias Brand Growth Barriers (Barreiras de Crescimento da Marca - em tradução livre), me deparei com uma (entre as três abaixo) dica muito interessante que se liga ao que Godin falou, porém quando falamos em lembrança de marca e uso inteligente do budget. Pode parecer meio perturbadora, pelo simples fato de andar lendo muito sobre inovação e parecer para mim meio polêmica.

1. Only invest in a medium if the effective contact frequency in the target group is achieved during the period of the activity (required number of contacts until behaviour is changed, i.e. the brand is purchased). (É polêmica porque do ponto de vista de construção de marca é importante testar e propor novos canais e meios através da criatividade. Isso construirá uma visão de inovadora para a marca, e assim uma personalidade para ela. Porém, do ponto de vista da eficiência e lucro - talvez em momentos de pouco caixa, pode ser uma alternativa pontual.)

2. The lower your budget, the more you should concentrate on achieving the effective contact frequency in your core target group, because that’s where your potential is greatest.

3. The lower your budget, the closer the contact should be to the purchase decision in terms of both time and place, since that is where the communication influence is greatest.

A idéia aqui é procurar investigar toda as interações da marca para tirar o melhor proveito lucrativamente, e isso se liga a uma frase do livro que diz: 

The more precisely you know why a brand is rejected and what kind of reason for rejection you are dealing with, the better you’ll be able to find the right counter-arguments. The key is accurate knowledge of the barriers and an appropriate questioning technique that teases the existing counterarguments out of the brand.

Onde, voltando ao Godin, o desconhecimento profundo do seu cliente em seu mercado primário pode ser uma grande barreira para criar lembrança de marca e assim impulsionar melhores produtos e serviços e assim a lucratividade. Lembrando que existem dois tipos de barreiras de crescimento:

"Para encontrar a solução certa para superar a barreira, você primeiro precisa entender qual tipo de barreira ela é. Existem basicamente dois tipos: real e a percebida. A barreira real são fatos, por exemplo, distribuição insuficiente, baixo índice de promoção ou até mesmo o problema seja o produto em si. Neste caso, um aperfeiçoamento inside the company é necessária para superar a barreira. Essas coisas são usualmente parte de tarefas padrões do marketing, vendas e outro departamentos (como P&D ou Inovação). As barreiras percebidas existem apenas nas mentes do seu público-alvo e são causadas por coisas como fraqueza ou imagem de marca pouco clara. O que você precisa aqui é uma mudança de Imagem de Marca na mente do seu público-alvo (aquele cujo comportamento você quer mudar)." (entenda público-alvo como usuário aqui)

Por isso, mapear os pontos de contato e a experiência em cada canal é importante para identificar barreiras de crescimento e assim iterar dentro de cada, buscando propor melhores formatos e contra-argumentos efetivos.

Imagens: Amazon e Inc

Só o investimento salva uma marca

"A própria força de uma grande marca contamina o pensamento dos donos, levando a julgamentos equivocados muitas vezes fatais. As empresas confiam demais nas marcas. Considerando-as invulneráveis, investem menos nelas, tratando o valor da marca como conta bancária inesgotável que precisa de poucos depósitos, independentemente dos valores das retiradas, ou dissipando o dinheiro em "investimentos de marca" que, na verdade, pouco fazem para corroborar a marca. Ignoram ou interpretam erroneamente a inter-relação vital entre marca, produto e concepção do negócio que...determina o valor em longo prazo de uma marca." Adrian Slywotzky, The Upside

Como a convergência pode ser uma boa ferramenta de posicionamento

Lendo este post do Daniel Burrus, Convergence: A Power Tool for Innovation, sobre convergência, me lembrei de alguns ensinamentos de Clayton Christensen sobre inovação e até de Al Ries para adicionar ao post.

Burrus, diz que cada vez mais as coisas ficarão convergentes. Smartphones mais inteligentes e agregando mais recursos além de fotos, video, álbuns, e-mail, etc. Curiosamente isto aparece na nova câmera da Samsung (que é sensacional). Nela, há além de um poderoso smartphone, uma poderosíssima câmera -praticamente com todas as funcionalidades de uma câmera profissional.

"What industries haven't converged yet but could to create something new? How about if an electric utility converged with the automobile industry? They never worked together before. "

Pois bem, sim, hoje cada vez mais as coisas convergem e se agregam em produtos e serviço. Isto é importante e necessário diante do tempo curto (tudo em um só economiza tempo). Outros exemplos são geladeiras que "anotam" seus pedidos quando estão acabando e avisam ao supermercado, ou TV´s que entram na internet, tão bem quando o agora impressionante Chromecast. Tão bem os Ultrabooks, como outro exemplo interessante disto.

"O processo de como tudo isto acontece tem um papel-chave na maneira como as pessoas, a informação e todo o resto interage entre si no mundo conectado, tornando estas conexões relevantes e valiosas...As novas tecnologias vão, não só ganhando espaço no nosso cotidiano, como ocupando-o silenciosamente e tornando-se parte deste."

Internet das Coisas se confunde bem hoje em dia. Produtos e serviços sendo vendidos com poderosos argumentos de features e functions. No entanto, Christensen (e Scott Anthony) me lembrarama tempos passados que quando não conseguimos entender nosso produto oferecido, não entendemos o nosso consumidor:

"Frequentemente, as empresas cometem o erro de tentar buscar uma solução perfeita que faça tudo corretamente desde o primeiro dia. Normalmente, os resultados são produtos com recursos demais e caros, que na verdade não funcionam muito bem. Lembre-se qualidade é um termo relativo. Não se pode determinar se um produto ou serviço é bom ou ruim até que se entenda a tarefa a ser realizada."

Não estou dizendo que as empresas estão errando. Ainda mais pelo fato de que quando nos fazemos a pergunta "What unrelated industries are actually converging in this digital world to create amazing, new opportunities?" começamos a pensar quais alianças, parceiros, oportunidades temos que poderíamos explorar. Principalmente quando estamos desenhando um Business Model. Nos fazendo pensar como podemos desenhar o produto e criá-lo, mas dois pontos: Qual a tarefa do consumidor? Qual será a proposta de valor dele? (Qual será o branding dele?). 

Aqui entra o que Al Ries falava sempre: "Você tem que entrar na mente do seu consumidor", "Você tem que posicionar o seu produto com sua maior diferenciação." Ele estava certo, e continua. Contudo, o que antes era diferenciação (celulares com acesso a internet; celulares com touch-screen por exemplo) não é mais. Daí a lógica da vantagem competitiva temporária ser totalmente uma realidade. Por isso mesmo, o USP (unique-selling-proposition) para alguns tem perdido sua força porque foco em algo pouco perene. 

Christensen meio que ensina que não se deve(ria) mais focar numa característica do produto realmente única - a não ser que haja um nicho do usuário/consumidor bem específico, daí a tarefa-a-ser-realizada, mas sim em um promessa maior. Aqui o diagrama do Oceano Azul entraria perfeitamente aliada a uma análise de marca boa.

Posicionamento já ouvi que vem sendo um termo cansado porque está sendo difícil posicionar algo que dura pouco tempo ou que muitas vezes não oferece nenhuma diferenciação realmente. É verdade, mas ainda sim é uma grande ferramenta de comunicação com o consumidor, principalmente àqueles que não vivem sua marca e não são heavy-users. Não é o que você tem, é o que você faz sentir.

Será que se os Ultrabooks se se chamassem por outro termo teriam mais sucesso? Aglutinação de tecnologias será uma necessidade maior, mas será que quando os engenheiros perceberam que tinham a capacidade de juntar as coisas eles não poderiam ter saído do plano "notebook"? Levando-se em conta que é uma categoria em grande queda, sendo então uma maneira de "segurar" esta queda? Propondo uma nova categoria, dando um novo nome talvez fosse uma maneira de ajudar a criar uma nova mensagem renovada ao consumidor e à categoria, permitindo ela se renovar.

Claro, são apenas elucubrações que podem parecer ofensivas para os estrategistas das marcas. Mas penso que "se você seguir as estratégias que para os líderes de mercado parecem também interessante, pode apostar que eles reagirão rapidamente." Quem é o líder do mercado? É só perceber o que a Apple vem fazendo: Ela pega as melhores idéias que os melhores apps têm e embarca em seu Sistema Operacional (OS). E como ficam estes apps depois? Acabam caindo - suponho, no esquecimento. 

O que estou dizendo é que existe uma fronteira além da convergência, maior e mais ampla que vai definir o real sucesso do seu produto. As vezes não ter nenhuma convergência pode ser até sinônimo de sucesso, como o que ocorre com os produtos vintage. 

Mas você pode me perguntar: Quando o Iphone foi lançado o Bluetooth não funcionava direito, sua câmera era muito ruim e tinha um número limitado recursos que outros celulares do mercado já tinham. Eu lhe respondo com duas coisas: 

1. Logo após o lançamento (coisa que acontece em todas as gerações até hoje) eles começaram a coletar erros para aperfeiçoar na próxima, ao mesmo tempo que faziam reparos 'quase em real time' do sistema operacional. Lançando em um curto de espaço de tempo outro celular, ou seja, criando um ciclo curto de inovação que induzia aos outros correrem atrás. Sedo sua grande guinada -ao meu ver, o 3Gs e o iPhone 4 e; 
2. Ele foi vendido como além de um smartphone (era UM Iphone - percebe o posicionamento?) que se ancorava numa marca que prometia "uma nova experiência". 

Claro, por trás existe um grande modelo de negócios ancorado em parcerias e alianças, mas promoviam algo além do produto. Percebe o que fizeram (?) O caminho parece semelhante, mas a entrega é diferente. São estratégias que ajudam a potencializar e a criar uma promessa incomum na categoria vigente e uma expectativa na mente do consumidor. 

Novamente, se o iPhone não tivesse ciclos curtos de inovação de redução de erros e melhorias, não adiantaria comunicar "nova experiência" nenhuma. Mas se percebermos, ela começou a focar em características proprietárias do aparelho também, como resposta aos avanços da Samsung, principalmente. Eles estão pecando? Para mim, estão apenas firmando território, porém mostrando não as funcionalidades, mas o que elas podem provocar, suas sensações. Diferentemente do que algumas campanhas da Nokia mostrou/mostraram. Ao meu ver, não é o produto, mas a forma de se vendê-lo.

Assim, Burrus agrega um pensamento importante à convergência, mas vá além da convergência e reflita mais.

Marcas devem procurar significância e não relevância.

Venho lendo muitos livros e artigos, como citei aqui em Existem mais agulhas no palheiro. E o que me chama a atenção é o fato de que a relevância pode estar tendo uma importância maior do que o esperado, diante das estratégias agressivas de crescimento que existem nas empresas hoje. 

Dando continuação ao post anterior, Kapferer (aparentemente refletindo) começou a encarar o branding como uma disciplina mais próxima ao "social" e muito como uma "cruzada social" (coisa que me lembra Inovação Social). Ele fala "Branding deveria ser concebido e gerenciado como uma cruzada social". Ou seja, colocando o modelo de gerenciamento, de criação de valor, de criação de uma cultura de marca baseada em uma cruzada por alguma coisa. Como navegadores em um mar de barcos iguais, mas com propósito. 

Curiosamente olhando pelos modelos tradicionais de branding, a essência da marca pode estar sendo encarada como um elemento estático e suscetível de interpretações diferentes do que reason why para uma empresa. Daí a necessidade das empresas explorarem de forma mais clara suas razão de ser dentro das empresas para criar processos e métodos melhores de gestão. Tema do mais novo livro do Joey Reiman.

Levando-se em conta que a razão de ser se torna um componente-guia para a formação de uma estratégia, como bem diz a consultoria em design de serviços Livework: "An organisations’ strategy should not live in the boardroom but on across the business. A clear and clearly communicated strategy guides an organisation at all levels." E para passar para todos os níveis é necessário três aspectos, ao meu ver: clareza da estratégia (englobando assim a razão de ser dela), autonomia de decisões e empatia com consumidor em relação as decisões e serviço.

"The only way to really align your business is to get all functions working towards the same strategic purpose, and the same customer experience. Once the overall business purpose and customer experience are defined, roles of each department or channel – in delivering that ultimate experience – can be identified." Livework

O engajamento ocorre quando encontramos o caminho a seguir mais claro. Porém, nesta ceara de definições e percebo que ao invés de encararmos que uma empresa precise promover mais a significância, ou seja, o processo de criar significados através de experiências e estímulos positivas que estas criarão associações positivas, temos também que gerar engajamento. Contudo, a relevância que Aaker comenta em seu último livro, vejo-a como importante sim hoje em dia, como forma de blindagem mercadológica necessária.

Curiosiamente li hoje esta matéria, sobre o Grupo da JBS, o maior grupo frigorífico do mundo, onde percebe-se claramente que baseado numa estratégia de expansão comercial e fortalecimento nos mercados emergentes, o grupo tem investido forte nas marcas (mesmo que aparentemente seja apenas propaganda e processos) nos países-alvo México, EUA e Brasil. Investir na marca está sendo uma solução não apenas para aumento no lucro, como também valorização do valor das ações na bolsa, mas de "se proteger de variações cambiais" quando você tem uma marca capaz de manter preços quando outros aumentam. 

Ou seja, se manter relevante é ainda uma estratégia importante de se conseguir lucro, contudo, não apenas como estratégia de fortalecimento e proteção comercial (visão vista talvez como do branding tradicional), mas sobretudo, quando uma estratégia tem como guia gerar valor e propor algum valor para o cliente/usuário e por conseguinte a sociedade. Diferentemente desta declaração do Claudio Galeazzi. Exímio reestruturador de empresas que assumiu recentemente a presidência do Grupo BRF e sua declaração foi: "Nós encontramos uma empresa espetacular. Mas há momentos da história em que todas as empresas evoluem, que, embora sejam excelentes, sempre podem melhorar mais, entregar mais resultados aos acionistas."

De certo a empresa deve estar passando por algum arrocho para haver este tipo de mudança, de "dar um passo para trás" nos custos, para dar dois para frente, como foi quando o Claudio assumiu o Pão de Açúcar. Porém o que me chama a atenção, é o transformar a empresa numa máquina, de produção e crescimento para ambientes emergentes. Coisa que vi claramente no último livro do Ram Charam "Global Tilt", cujo prepara o executivo 'do Norte' para lidar com ambientes 'do Sul. 

Só é preciso ter cuidado para não lembrarmos de uma frase do Clayton Christensen "volume is vanity profit is sanity." 

Pois bem, pode ser um julgamento leviano, mas desenvolver marcas em um cenário de crescimentos agressivos destas grandes empresas, me faz pensar: Será que não acabaríamos deixando aspectos mais humanos de lado em prol de um crescimento desmedido e defesa de um flanco? Será que num cenário de crescimento até que ponto conseguimos incutir significado nas vidas das pessoas, como hoje em dia tem acontecido no mundo com os setores financeiros (quem imaginaria que banco falaria em fazer o bem anos atrás? Valor das idéias? Sim, foi uma evolução do discurso do setor - talvez não muito da prática). Será que não correríamos o risco de resumir nossas ações a basicamente a geração de awareness e reputação comercial e indicadores na bolsa? Apesar de acreditar que o melhor equity de uma empresa é sua reputação. Me pergunto o quanto de propósito existe naquelas empresas bem cotadas na bolsa.

São reflexões que me faço, que percebo claramente correntes que se fortalecem utilizando métodos avançados de gestão, como da Ambev, e estratégias de crescimento e Spin-in´s com uma força impressionante principalmente em mercados de tecnologia. Assim creio eu, podemos correr o risco de transformar métodos "lado direito do cérebro" em apenas planilhas de kpis governadas por CFO (Chief Financial Officer) das empresas e não CXO (Chief Experience Officer) ou CDO (Chief Design Officer).

No fundo, temos que fazer os dois continuamente.

Imagens:
http://www.crescent-solutions.com
www.gensleron.com
http://www.ag.ndsu.edu

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Via @celsohora

Como criar familiaridade de marca?

Um aspecto importante para estabelecermos uma familiaridade de marca é entender o que é familiaridade e o que é reconhecimento de Marca. 

Familiaridade é a capacidade de uma coisa sentirmos-a perto. De termos consideração e lembrança sobre ela, mesmo que haja um desconhecimento profundo (e técnico) sobre uma pessoa, marca ou produto/serviço. Entendemos assim que familiaridade tem a ver com a capacidade de criar aproximações favoráveis e estratégicas para ambas as partes. E nos sentirmos próximos, porque o outro lado conseguiu realizar bem a tarefa quando precisamos. 

Ou seja, quando Sam Walton determinou que sua estratégia principal de atuação do Walmart, concentrava em crescer em mercado menores, em cidades um pouco menores e aos poucos se aproximar dos grandes centros. Isto, esta estratégia de negócio, sem querer provocou uma familiaridade sobre a marca para aquelas comunidades nas cidades menores. Tão bem, quanto uma marca que determina abrir lojas menores (Carrefour bairro) ou unidades de negócios práticas (Americanas Express). 

Outro aspecto que entendemos como familiaridade é o "falar a nossa língua". Quando uma empresa se aproxima dos consumidores, não apenas falando com consumidores, mas falando dos consumidores em sua comunicação, ou abrindo um SAC, Respondendo a perguntas numa Rede Social de forma carismática e eficiente, ou a partir de ouvidorias executa melhorias em seus produtos/serviços atendendo a pedidos. Isto ajuda a criar familiaridade, quanto reconhecimento e reputação. Cada um em seu grau. 

Já o reconhecimento, é a capacidade de uma empresa em ser reconhecida pela sua categoria, seu produto/serviço e características deste ultimo. Ou seja, se um cliente numa conversa fornece características (ou atributos) de um determinado produto de forma proprietária, isto quer dizer que a marca cresceu em apenas ser conhecida (grau inicial), ela é reconhecida (grau mais profundo), e pode ser considerada numa próxima compra. E se houver atractividade e identificação emocional (outro aspecto mais profundo), poderá ser indicada espontaneamente para outras pessoas.

“is a function of awareness, which relates to consumers’ ability to recognize or recall the brand, and image, which consists of consumers’ perceptions and of associations for the brand.” Kevin Keller

Então, se percebermos, construir um marca não passa apenas por comunicar algo, mesmo que internamente e externamente, mas sim, trafega no universo de decisões de negócio. Uma boa decisão estratégica certamente elevará a familiaridade ou o reconhecimento de uma marca, se esta conseguir entregar o que foi prometido. Assim, gerará confiança.

Reconhecimento de Marca > Confiança na Marca > Lealdade de Marca
percepções + lembrança             imagem + experiência positiva        criação de significado pessoal


Contudo, é importante levar em conta que haver uma familiaridade e reconhecimento não são suficientes, mas um bom caminho andado, para haver consideração e uma possível compra e lucro da empresa. Mas percebem que para construir uma marca, não basta nos atermos a aspectos de design e publicidade?

Ok. Mas o concorrente pode também adotar as mesmas estratégias que nós, como conseguir diferenciação? Investindo em Branding.  

O Branding aqui se torna uma argumento de diferenciação, porque transforma a marca no principal ativo do negocio (Branding), e não apenas o negocio em si (Brand). Assim, quando identificamos particularidades e singularidade (ou unicidade) da marca, aliada a decisões estratégicas do negocio e uma posição única, construiremos uma marca focada "na marca" e não apenas "no negocio". Percebe que antes você tinha (e construiu) uma marca (dimensões e decisões baseadas no presente e no passado)? Agora você gerenciará a marca (decisões baseadas numa dimensão futura). 

ref.image: kdfrases.com

Você não pode criar o melhor produto!

Certamente você já foi numa reunião em que o cliente diz: "Eu quero ser a melhor...", "Quero construir o melhor produto!", "Quero ser a melhor em tudo!". 

Isto é uma grande falácia. 

Não existe ser o melhor. Quem define o que será o melhor é o cliente! Por que quem define o que será relevante será o consumidor. Ele é quem define o que é valor. Não existe valor antes do uso. Então, a empresa não pode dizer que faz o melhor, se o cliente não o considerar. 

Das duas uma: 
1 - o consumidor não identificou valor na oferta (produto/serviço), descubra o motivo: Foi erro na estratégia de preço? Condições de pagamento? Que barreiras ele encontrou durante sua jornada? ou;
2 - a estratégia que você adotou não foi a correta. Revise-a e perceba, onde você não foi criativo (não teve pesquisa ou criatividade suficiente) ou não passou/seguiu corretamente a estratégia competitiva com/para os fornecedores.

Como disse Porter ["The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."] 

Você acha realmente que entrega valor para o seu cliente?

Nós somos programados a linkar valor de produtos ao dinheiro, e essa é uma perspectiva industrial de produção de bens, cujo a indústria, favorecida pela lógica do marketing, produziu padrões de pensamento que nos fizeram perceber que valor pode ser produzido pela empresa. Na verdade não pode. Como valor é diferente de preço/dinheiro. Empresas apenas podem propor valor, mas não criar valor.



Criação de Valor
O valor é sempre criado-no-uso do produto. O que a empresa faz é propor um conjunto de entregas (leia-se produtos ou serviços ou experiências), ditas pela Promessa de Marca, e vendidas como Proposição de Valor (Value proposition).

Um mundo onde o valor não é alguma coisa que está incorporado dentro dos produtos ou serviços que as empresas desenham ou oferecem, mas sim, o valor é criado pelos consumidores no uso. O ato de usar determinará se aquilo tem valor ou não. A empresa não pode vender valor, ela não vende valor, ela apenas pode oferecer um pacote de supostos significados e experiências "evidenciados" pelo preço, pela praça, pela imagem etc. Terreno no qual a publicidade trabalha procurando vender valor via novos features e atributos no produto/serviço. Daí importância de olhá-los (os produtos) pela ótica da empatia, enxergando o mundo pela ótica dos seus sapatos. 

Se nós separarmos valor do produto e reconhecer que o valor é alguma que pode apenas ser definido pelo seu beneficiário e deste modo, esse valor é experiencial e efetivamente um estado da mente, entendemos que devemos olhar o desenho de produtos e serviços pela ótica da experiência e da produção de significados se torna mais efetivo. Afinal, quando damos um presente a alguém na verdade queremos transferir significado que nós interpretamos, por meio de uma percepção ou experiência prévia. 

"Os indivíduos compram as coisas não só pelo que elas fazem, mas também pelo que significam." Sidney Levy, (1959)

Por isso, que se olharmos a competitividade hoje batemos em um degrau alto de entendimento de que as empresas não se preocupam com a experiência, mas com a entrega e a mensuração financeira da venda. E quando acham que se preocupam elas ou coletam as informações de forma pouco profunda, ou de achismo (sem inserir realmente o consumidor no processo) como em "eles vão adorar", ou até de forma autoritária. É a Lógica industrial focada em produção e falsa-criação de valor por parte da empresa. O famigerado "valor agregado". 

Roger Martin foi perguntado certa vez como devemos competir e ganhar no mercado atualmente, e ele respondeu: Clientes pagarão premium price? Temos um superior User Experience? Temos lower cost? Somos mais eficientes? 

Assim, faz sentido perguntarmos que tipo de consumidor a sua empresa quer criar. 

Na Publicidade
Percepção> Emoção> Experiência> Experiência Significativa> Dando Significado

Se percebermos nesse processo de formação da experiência, entendemos como a Publicidade ou Promo (e/as empresas) atuam e como a Experiência do Cliente hoje faz todo o sentido. Ela atráves da comunicação e design procura proporcionar uma percepção (terreno dos atributos), através de alguma estratégia de humor (emoção), para provocar alguma experiência (efeitos sonoros e visuais), para tentar ser significativa (gerar lembrança) e fazer com que o cliente fale espontaneamente "vamos comprar aquele produto/serviço que ele me deixa, me faz sentir bem". A relevância pode até existir, mas a recompra vai basear na capacidade e medida do valor do consumidor.

O grande problema que ocorre é a Promessa de Experiência feita, não ser entregue, não ser realizada. Não existir uma união de "entregas de experiências" iguais. Ou o call center não funciona, ou o produto é falho, ou a atendente nos tratou mal, ou faltou sinalização, ou o garçom demorou a nos atender, ou a usabilidade do site para eu que tenho 60 anos é ruim, ou a tampa do produto é muito difícil de abrir...Enfim, uma infinidade de situações. 

Agora você entende o porquê que se anda estudando tanto Neuromarketing ou Neurobranding? As novas disciplinas surgem, mas o padrões permanecem. Se continuarmos a olhar por esta perspectiva industrial de bens, ficaremos forçando novos neologismos e tendo pouca efetividade.

"Quando você olha para o ciclo de vida de um produto, as características mais competitivas no final de tal ciclo são muito parecidas. As empresas podem optar por um custo-liderança ou para o custo-diferenciação como sua estratégia competitiva. Mas com a escolha de uma dessas estratégias, eles acabam em uma espiral negativa. Empresas negligenciam o valor da psicologia [e da experiência] em torno do produto e, portanto, não conseguem fazer uso pleno do impacto psicológico de um produto pode ter [e da sensação que toda a jornada pode oferecer]. " Albert Boswjik

Experiência é o Next Thing
Por que a partir do momento que nos preocupamos com a experiência do outro, começamos a propor um relacionamento, cujo nos dará legitimidade e confiança numa próxima escolha, ou seja, lealdade de marca. E propor um conjunto de experiências favoráveis (medindo-as constantemente) ao consumidor, embaladas numa promessa de marca verdadeira, com conteúdo relevante (até mesmo co-criado com o consumidor), certamente será um caminho mais favorável do consumidor "criar o valor positivo" durante o "uso" do produto e serviço.

Valor é co-criado no uso quando alguém (um funcionário, consumidor ou parceiro) está usando suas competências para ajudar uma empresa a desenvolver um produto ou para colocar em outras palavras: quando pessoas estão co-criando novos produtos ou serviços. Isso faz elas se sentirem valiosas, úteis, felizes e orgulhosas.

"Você pode tentar vender todos os produto que você quer e servitizar eles, ou vender serviços que você produziu. Se você não pode ver valor como separados dos seus produtos ou serviços, se você não pode mudar [a perspectiva] do seu pensamento, você irá continuar a focar seus esforços em desenhar produtos e serviços  e experiências que servem para você, não aos seus consumidores." Wim Rampem

ref:
brandexperiencematters.blogspot.com
www.mymodernmet.com 

O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas?

Certo dia estava conversando com a amiga Marcia Nascente, consultora da Nascente Branding, e todas as vezes que nos encontramos ela me apresenta um quadro da realidade em que vivemos, frente às minhas observações e inquietações sobre como as empresas (e empresários) poderiam conduzir suas negócios. Sempre debatemos sobre consistência, coerência e claro, lucro.

Num artigo recente, O tipo de capitalista que você quer ser, que saiu na Harvard. John Mackey CEO da Whole Foods que lançou recentement o livro Capitalism Conscious (Capitalismo Consciente) defende que empresas devem olhar "além do lucro", mas olhar outros tipo de impactos. Mackey vem encabeçando ao lado de outros empresários americanos sua "indignação" diante do modelo do capitalismo atual que está cada vez mais feroz e cada vez mais visando o lucro excessivamente a curto prazo. 

Pois bem, separei uma parte do artigo onde ele diz:

"Anos atrás, participei de um debate com gente que, como eu, tinha recebido o prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. A certa altura da conversa, estávamos discutindo o que realmente faz alguém ter sucesso no comando de uma empresa. Dei minha opinião — aliás, minha profunda convicção: a de que a meta da liderança empresarial não pode ser só maximizar o retorno de acionistas, de que é preciso, deliberadamente, tratar de promover os muitos outros impactos positivos que uma boa empresa tem sobre todos aqueles que atinge, seus “stakeholders”. O sujeito a meu lado logo reagiu: “O que o John acaba de dizer é uma tremenda besteira”, disse ele aos presentes. “O que importa é o dinheiro”, completou. “Sempre foi e sempre será.”

Podia ter ignorado meu companheiro de debate. Podia ter achado que era um dinossauro, presa de um paradigma ultrapassado. Mas senti que não ganharia nada com essa postura. E, além disso, o sujeito em questão é alguém que, por muitas outras coisas, merece meu respeito. Tentei, portanto, aprender a articular melhor minha opinião."

Este trecho me chamou a atenção pelo fato de que vemos cada vez mais (pelo menos eu vejo) iniciativas das empresas e principalmente de autores e profissionais que vêm tentando incutir e promover que as empresas pensem de forma mais social (leia-se, não é apenas sustentabilidade), olhando sua real ação. Em conjunto.

Foi como disse Colin Mayer, autor de Firm Commitment: "...as empresas devem assumir uma maior responsabilidade por seus valores e abordar o atual desequilíbrio entre a ênfase que colocaram os interesses de curto prazo de mercado versus os stakeholders."

Pois bem, sempre em debates calorosos entre eu e a Márcia, batemos sempre a "porta da realidade" de que: toda empresa precisa ter lucro. Porém concordamos que a maneira como somos cobrados e as ações que elas tomam nem sempre são reflexo do 'branding atual' delas, ou são apenas reativas aos mercado: Temos que aumentar as vendas!

Curiosamente, acredito, que em momentos de "bater metas", "crescer as vendas" talvez não se dê importância a perguntas como: 

• O que motivou a perca das vendas? Está no nosso controle?
• O que fizemos de errado na última vez?
• Quantos clientes perdemos? Por que eles saíram? O que fez eles saírem? 
• A estratégia atual que estamos adotando é boa para o consumidor? 
• Será que estamos (ainda estamos) vendendo para o consumidor certo?
• Como está o clima organizacional ?

Num post que escrevi ano passado falo: 

Se sua empresa se diz orientada para o consumidor - portanto, é centrada no consumidor. Quando no fim do mês, caso a equipe de vendas ainda não tenha batido a meta, eles insistem em vender os produtos para clientes que não precisam ou não tem o perfil desejado?

São no fundo provocações para buscar entender: O COMO estamos fazendo hoje merece continuar a ser feito? Existe outra maneira?

MARKET-SHARE
Um dos pontos que levanto nesta discussão toda sobre quem está certo ou a orientação da empresa passa pelo que a empresa coloca como mais importante na sua operação é:

• Qual a importância que sua empresa dá para a satisfação do cliente? Que métricas e importância sua empresa dá para este aspecto?

    Então:

• Quais indicadores de sucesso são importantes para a empresa hoje? Por que? Quem definiu-os? 
• Estes indicadores estão focados no mercado ou no consumidor?
• Quais indicadores focados no consumidor sua empresa considera?  Como eles foram coletados? São realmente importantes para o consumidor ou são só argumentos de defesa para acionista ou para a diretoria? 
• E sobre a Satisfação, a Lealdade?

O ponto principal que levanto destes questionamentos, não é que a empresa não considere o market-share como mais importante, mas que entendamos como aumentar sua participação de forma saudável. É como Herman Simon, falou:

"Para saber se [o market-share] é bom, a pergunta que se faz é: “Como se chega a tal participação?” Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado."

Se sua empresa adota como métrica mais importante market-share, ela será uma empresa focada no mercado. Coisas que podem acontecer:

1. Ela definirá estratégias de vendas mais focada em vendas do que relacionamento; 
2. Ela ("certamente") criará uma briga entre marketing em vendas pela incapacidade do marketing entregar um produto (mensagem ou produto mesmo) bom ou a incapacidade do setor de vendas vender bem o produto. Assim, distanciando o engajamento dos dois setores;
3. Correrá o risco de colocar metas à curto-prazo desmotivadoras prejudicando o clima. Pior, quando não se tem uma cultura forte e clara sobre papéis e os valores inegociáveis da empresa;
4. Cortará custos sempre que puder para aumentar sua margem diante do aumento da disputa por preço e/ou redução do concorrente.
5. Esmagará a margem dos fornecedores, e forçará-los a desempenhar mais do que se foi proposto. Assim, prejucando o relacionamento com eles. (Quando não quebrando-os)
6. Provavelmente não considerará investimentos - quando não os reduzir, em inovação. Assim, não se pensando em PORQUÊ inovar, mas apenas exigindo (COMO) a inovação. 
7. Reuniões e brainstorms sobre inovação mais escassaz;
8. Reduzirá a fase de testes de produtos lançando-os no mercado antecipadamente.
9. Se for uma empresa de capital aberto, o peso e as metas sobre "Retorno para o Acionista" serão maiores e/ou trimestrais.

Isso é ruim? Herman Simon deu pistas. Mas, cada caso é um caso.
O que quero levantar não é que market-share é uma métrica ruim, mas que ela pode ser limitada, levando-se em conta avanços da tecnologia, inovação em modelos de negócios e a informação estar mais acessível ao consumidor. Sobretudo, quando não se dá relevância ao que o consumidor considera importante. Ele não quer mais um produto, ele quer aquela tarefa desempenhada perfeitamente - e hoje em dia, com um propósito.

Leia mais nestes posts aqui, aqui, aqui e aqui.

"Slywotzky alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, e para ele existe uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia. Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral."

MUDANÇA DE ÓTICA
Quando consideramos a ótica do consumidor, entendemos que a sua satisfação, seu interesse e suas sensações ao usar aquele produto se tornam "estratégias" e "métricas" tão importantes quanto a situação de mercado da empressa.

Já está mais provado que o custo de um consumidor novo é maior do que a retenção do que já está. Por isso que co-criação, redes sociais (internas) colaborativas (como está fazendo a Nissan "Nissan Embraces Social Media to Improve Customer Experiences) e crowdsourcing tem ganho notoriedade. Tão bem quanto a Experiência do Consumidor, como diz Kerry Bodine em Outside In (livro recomendadíssimo): "...customer experience is hard, because it’s not just about your front-line, customer-facing employees. Its roots go deep into every process and product in your company and the whole ecosystem that delivers value to customers."

Uma empresa focada "pra fora" (no consumidor) pode ter um olhar mais focado em desenvolver produtos não apenas para que eles sejam mais vendidos, mas que também entendam que impactos eles estão fazendo na vida das pessoas, que impactos sociais, que frentes estratégicas são boas para várias partes, mas sobretudo (elocubração minha) podem ser empresas que criem cidadãos, mais do que consumidores, parafraseando Peter Drucker quando ele disse que a função da empresa é criar consumidores.

O ato de ganhar novos mercados, deve ser acompanhada com a reflexão: que tipo de consumidor estamos criando neste novo mercado, pela venda do nosso produto/serviço? É filosófica, mas é uma reflexão que faço ao pensar que o que esta empresa está entregando para as pessoas é puramente um produto com um design, até mesmo, uma experiência melhor, ou é apenas um novo produto vendido por uma publicidade bonita?

Lembrando um artigo do Roger Martin, A era do capitalismo do cliente, cujo-o enfatiza que devemos ter um foco em maximizar a staisfação do cliente maior do que para o acionista. Ele prova que nos últimos anos aquelas empresas que focaram apenas no retorno tiveram piorem desempenhos. 

"De 1933 até o final de 1976, quando o investidor supostamente era menos prioritário do que o gestor profissional, acionistas de empresas do S&P 500 tiveram retorno real composto de 7,6% ao ano. De 1977 ao final de 2008, o resultado foi bem pior, com retornos reais de 5,9% ao ano.
...
Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente — ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis. É possível maximizar o valor ao acionista dado um limiar mínimo de satisfação do cliente, ou maximizar a satisfação do cliente dado um limiar mínimo de valorização do investimento do acionista, mas não há como maximizar ambos.

...
...a única forma garantida de aumentar o valor ao acionista é elevando as expectativas sobre o desempenho futuro da empresa. Infelizmente, não há como a gestão fazer isso indefinidamente. Investidores vão olhar para os bons resultados, se animar e elevar suas expectativas a um nível que quem dirige a empresa a certa altura não terá mais como honrar. Com efeito, já está bastante provado que o investidor fica excessivamente animado com boas perspectivas e excessivamente desanimado com perspectivas ruins."

Ele ainda lembra a declaração de propósito da P&G, que foi escrita em 1986, descreve uma hierarquia (de valor) parecida com a da Johnson & Johnson:

“Iremos fornecer produtos de qualidade e valor superiores que melhorem a vida dos consumidores em todo o mundo. Como resultado, o consumidor nos recompensará com a liderança de vendas, lucros e geração de valor, permitindo que nossa gente, nossos acionistas e as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos prosperem.

Aqui, o aumento do valor ao acionista é um dos subprodutos do foco na satisfação do cliente; nitidamente não é a maior prioridade.”

Por assim dizer, o que quero enfatizar aqui é que quando a empresa nasce assim, e mesmo que se torne global e entre no mercado feroz de ações, ela sempre terá um guia. Este que se baseará EM UM VALOR. Mesmo que este guia não seja sempre respeitado, mas é um princípio que lastreia e deve(ria) ser inegociável a cada ação, patrocínio, criação de produto/serviço. Afinal, marcas, como pessoas erram, ou você sempre consegue manter cegamente seus pincípios em todas as suas decisões? Não é impedir o erro, é como resolvemos o erro que importa.

Não é uma mea culpa, mas quando temos algo maior do que "agir conforme o mercado diz", nós nos definimos e não deixamos que o mercado nos defina. Podendo ajudar a retardar a queda de margem e melhorar o relacionamento com nossos fornecedores e sociedade. E isso passa por olhar que estratégia hoje temos, baseada em que e porquê. Afinal, "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores."

Roger fala em seu último livro Play to Win:

"Mais do que desenvolver estratégias, muitos líderes tendem a abordar a estratégia em umas das seguintes maneiras ineficientes:
.
eles tendem a definir a estratégia como uma visão;
eles definem estratégia como um plano;
eles negam que estratégia de longo-prazo seja possível;
eles definem estratégia como uma otimização do status quo; e
eles definem estratégia como seguir as melhores práticas."

Portanto, agir frenéticamente baseado no que o mercado faz pode ser arriscado quando não consideramos o que o consumidor valoriza e sobretudo, como estamos coletando estes dados sobre o que é relevante para ele.

Claro, que tudo o que falei é lei de mercado, e certos segmentos se comportam assim e talvez não mudarão. É a cultura deles. Então o que fazer quando a realidade não mudará? Sensibilize o empresário/diretor sobre estes novos paradigmas. E quando encontramos pessoas que não querem pensar desta forma? Mostre números. Mostre exemplos de sucesso. 

Talvez no fundo precisamos argumentar melhor com os exemplos, ferramentas e reflexões e sermos mais persistentes sobre o que acreditamos para gerar alguma mudança. E para a pergunta O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas? Repensar a forma como lucramos.


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