Seja antes de falar, quando falamos em Identidade de Marca

"Many clients — like many people — start talking before they’ve decided what they want to accomplish.They communicate first and ask questions later, as dumb as infantry laying down a wall of fire before seeing their targets.

Before clients launch any communications, they must agree on the basics of their brand: how they create value in the first place—their purpose. And they have to spell out their brand values — Urgency? Elegance? Natural fibers? Siblinghood? — which help to shape the brand experience. Once these strategic elements are in place, clients can begin spreading the word.

Of course, the way forward has potholes. The danger is what Marty Neumeier called “the brand gap” between strategy and execution. The way to make sure that brand strategy aligns with messages is to insist that brand strategy governs messages. If your brand promises a caring relationship with customers, then barking at them about their contractual obligations fights your intentions. If your brand promises a global perspective, then communications can’t contain cute puns in the native tongue of your CEO. The brand strategy shapes everything — especially the words that hit your customers’ears and eyes."

Claude Singer, Executive Vice President, Senior Brand Strategist, Siegelvision

Curiosidade é o gatilho para melhorar a interpretação do contexto

Ter um propósito é fazer as pessoas quererem ser melhores: socialmente, profissionalmente e espiritualmente. Isto é o princípio básico da Economia do Propósito. Mantendo a curiosidade em aprender ou apenas melhorar da melhor maneira o que já faz. 

Lendo este post do The best leaders are pattern thinkers, me deparei com este lembrete, que me fez pensar no teor com que as pessoas definem que outras e empresas têm propósito.

"we (MUST-HAVE) are fascinated with anything that has the potential to impact our life. And if we are not curious about those things, then we’ll have no clue what its impact might be on someone else’s life. Passionate curiosity is indispensable, no matter what the job is. People who are passionately curious are alert, awake and engaged with the world and wanting to know more. People with this quality are sponges for information, for insights, wherever they are, whatever they’re doing."

Fala-se sobre potencial, mas o que penso é que o impacto tem que surgir primeiro em você. Nâo venho me convencendo que pessoas e empresas que apenas dizem, comunicam o que são seus propósito realmente o fazem. Se não o estimulam internamente seus funcionários a descobrirem seu próprio propósito como vão criar uma cultura de marca que construa, entrega e atraia um sentimento de propósito nas pessoas? 

Talvez a maior dificuldade do nosso tempo, pós-crise, de incerteza e instabilidade, de falta de confiança (até em nós mesmos), de buscar a segurança apenas no ROI e de responder ao mercado o que ele pede. Isto, irá dividir as empresas paulatinamente em Empresas de Reputação e Empresas de Compromisso. As pessoas vão perceber isso? Nem todas. 

Tudo é interpretação?
Quando leio trabalhos como Great Place to Work, eu imagino o quão aqueles dados representam os funcionários fielmente, a ponto de compreendermos que aquelas pessoas ali trabalham para manter uma cultura boa e saudável entre elas, ou trabalham por um compromisso maior e mais forte do que a sustentabilidade do negócio. Não é uma crítica, mas uma reflexão que me fez pensar que ambos os casos são buscas por um propósito, porém com orientações diferentes, motivações diferentes e lucros diferentes. E aqui não quero confundir propósito com objetivo: 

1-Uma empresa que se dedica a fazer mais e melhor o que faz;
ou,
2-Uma empresa que se dedica a fazer melhor, mas com compromisso social coletivo.

Ambos são empresas com valores. Ambos são empresas que buscam serem melhores. Ambos são empresas que querem crescer de forma sustentada e com sustentabilidade (mesmo que em teoria). Qual a diferença que vejo em cada uma?

Fazer com que as pessoas sejam despertadas intimamente. Como imagino que as motivações são tênues entre ambas, como significados entre "esperança" e "fé". Ou como "religiosidade" e "religião". Entender qual o compromisso cada assume não desmerece uma que tem mais ou menos propósito. Porque uma pode ser calcada em causa e outra em propósito. O que é perfeitamente normal. Ambas têm impacto social, mas com diferentes alcances e objetivos. Porém, desmistifica a idéia de que todo propósito precisa ser social. A empresa do primeiro item pensa o impacto social como consequência, a do segundo pensa o impacto social como principal condutor. De uma certa maneira é uma leve orientação entre e relação e transformação respectivamente.

A curiosidade, o ter e o ser
O ser humano sempre foi um curioso por necessidade ou por hobby. A diferença é que estes dois motivos estão cada vez mais entrelaçados e sem dúvida nenhuma a internet potencializou a possibilidade de escolhermos vivermos o que queremos viver e trabalhar ampliando as possibilidades de se viver plenamente. Como a curiosidade faz despertar uma ramificação em algum momento para buscarmos o poder e a vaidade (ilusão da posse), quanto a realidade do ser (autoconsciência de se sentir-se bem em seu limite).

Então, (quero acreditar que) certamente sua empresa tem um propósito, mas que tipo de interpretação e orientação você tem dele? Ou seja, aqueles que usam mindsets como o design thinking hoje podem ter até duas observações sobre o "uso" dele: 'Mudar como melhoria' e 'mudar para transformar'. Você deixa sobressair a engenharia/tecnologia sobre a arte sempre? Você deixa sempre sobressair o volume sobre o lucro?

Interpretação
Ao meu ver interpretar hoje em dia tem sido uma das mais difíceis tarefas do nosso tempo diante do excesso de opiniões, de certezas públicas e de falta de confiança que temos. Como sobreviver em uma cultura (social ou empresarial) sem confiança? Pela sua auto-capacidade em ser criativo e empreendedor buscando a sua parcimoniosa verdade. Mesmo que ela seja temporária. 

Como um tempo de verdades temporárias em que vivemos, isto me fez lembrar uma frase do Krishnamurti que li dias passados que me arriscaria a adaptá-la:

“Quando condenamos ou justificamos, não podemos ver com clareza, e também não podemos fazê-lo quando nossa mente está a tagarelar incessantemente; não observamos então o que é; só olhamos nossas próprias "projeções". Temos, cada um de nós, uma imagem do que pensamos ser ou deveríamos ser, e essa imagem, esse retrato, nos impede inteiramente de vermos a nós mesmos como realmente somos.”

Para
“Algumas vezes quando decidimos inovar, não podemos ver com clareza, e também não podemos fazê-lo quando o mercado está a tagarelar incessantemente; não observamos então o que é; só olhamos nossas próprias "projeções". Temos, cada um de nós, uma imagem do que pensamos ser ou deveríamos fazer, e essa imagem, esse retrato, nos impede inteiramente de vermos o impacto gerado quando realmente somos essa imagem.”

Então quando leio do - Nas Mohamed, que para termos criatividade temos que nos separar um pouco do contexto "There's no wrong in creativity which means there's no boundary to what should inspire you. Sometimes pulling yourself away from the context of your work helps you find inspiration. Sometimes it turns out to be something simple." Na verdade, nos distanciamos para exercitar nossa empatia, tão bem quanto para enxergar padrões.

"Se as marcas têm o poder de mudar as vidas das pessoas" que tipo de mudanças você quer que elas façam? Se "somos aquilo que possuímos. É preciso atenção ao que possuímos." mesmo que sejam apenas interpretações.

Imagens:
copycateffect.blogspot.com
www.jamestwining.com
theparliamo.com

Quem disse que você é o dono da verdade?

Cada vez mais vemos iniciativas e o mercado de inovação crescendo, ou pelos menos a informação sobre, crescendo vertiginosamente por aí. São artigos, são blogs, são novos colunistas que colocam o termo inovação em todos as disciplinas possíveis. Até criando algo extremamente estranho como "big data strategy".

Eu acho que a inovação por si só, ficou um termo sem prestígio quando entendemos que fazer o novo não é necessariamente "fazer inovação". Ou de que fazer inovação só existe da porta pra dentro. Pois bem...

Bom, tenho lido muito frequentemente artigos, posts, opiniões, livros sobre propósito, estratégia e inovação, e como venho percebendo acho que o mundo anda buscando respostas como os especialistas buscavam respostas sobre o futuro da internet e das redes sociais há algum tempo atrás. Lembra-se que diziam que o e-mail ia acabar quando chegou o Twitter? Cada um coloca o seu tijolo, uns são retirados dessa construção porque são frágeis, outros permanecem com desconfiança e outros ganham mais confiança para colocar outros nessa construção que é nossa mente e nosso mercado.

O que percebo é me proponho a pensar tem base na tolerância e reflexão. Tolerância das opiniões contrárias, e reflexão das opiniões laterais. Conforme venho pesquisando sobre estes assuntos, vejo que - graças a Deus, somos indivíduos que buscam respostas, desde como "fazer inovação", "fazer branding" e saber o que é propósito, saber o que é essência, desenvolver customer experience ou o que é propósito de marca etc. 

Não tem sido fácil essa investigação ao longo dos tempos, contudo diversas descobertas ficam pelo caminho. E a cada livro novo comprado, a cada novo post lido, a minha curiosidade se fortifica sendo o meu motor para produzir e refletir sobre o novo. Entre dezenas de livros sobre inovação e outra dezena sobre propósito e estratégia e branding o que vejo é que todas as disciplinas continuam a não se esgotar porque cada pessoa/profissional tem sua interpretação. É como a biblia, cada um busca sua interpretação, mas a construção baseia-se na soma de valores, experiências e percepções individuais. Ou seja, os termos não se esgotam, mas as interpretações evoluem conforme a ciência social, a evolução social e tecnológica. 

Entregamos resultados desde a era dos Romanos. Já existia ROI desde a época da Idade Média. Mas da mesma forma como não existia um objeto que foi nomeado para se referenciado como um "SUV", não se usava o termo porque precisava antes de toda uma evolução sobre outras coisas, como o que significava o termo valor, investimento, custo e tipo de trabalho. Tudo é evolução.

Talvez vivamos uma época de muitas respostas e pouca qualidade das perguntas. Inovar, Propósito, Essência e Branding serão termos, ao meu ver que sempre existirão, onde certas pessoas acreditarão mais outras menos, terão melhor interpretação do que outras ou não, produzirão melhores resultados melhores que outros, ou apenas propunharão melhor do que outros profissionais. Claro, alguns termos e disciplinas terão mais longevidade e maior aderência ao longo do tempo, e outros serão re-significados. Como o Radio foi tempos atrás, quanto o marketing tem sido ao longo dos últimos 3 anos.

Continue a estudar. Forme um pensamento, forme uma opinião, mas não se feche a ela. Num debate, escute para testar até que ponto a sua opinião formada é realmente a que deve prevalecer. Tenho escutado muito durante, e depois (em meus pensamentos) de bate-papos com amigos e profissionais e vejo que manter a atitude aberta pode ser um caminho para a evolução da sua opinião.

Você não precisa gritar mais alto para ter a opinião aceita. Use os melhores argumentos, mas se você não estiver negociando, deixe margem ao final de cada intervenção sua para o outro falar. "Trazer para junto" pode ser um caminho para solucionar ou entender algo mais rápido. Seja empático, mas seja firme. Use menos "não" ou "isso não funciona" e mais "Faz sentido para você?" ou "Qual sua opinião sobre isso?".

Marcas serão mais vulneráveis no futuro?

Desculpe a ausência estes longos dias. Aconteceram algumas viagens e algumas coisas que fizeram a gente se distanciar de escrever. Pois bem, o bom é que não parei de ler ao menos.

Atualmente lendo, relendo e pinçando páginas no livro muito interessante da Brene Brown, A Arte da Imperfeição (leia mais aqui), me deparei pensando questionamentos sobre o futuro do relacionamento das marcas e algum de nossos sentimentos mais comuns hoje.

A BUSCA PELA ACEITAÇÃO

Brene estudou durante mais de 3 anos sobre temas como vergonha, falhas, amor e coragem. Entre varias partes ela escreve isso:

"A raiz da palavra coragem é cor, a palavra em latim para coração. Em uma de suas formas mais antigas, a palavra coragem tinha uma definição muito diferente da que temos hoje. Coragem originalmente significava "falar o que se pensa abrindo o coração." Com o tempo essa definição mudou, e hoje, coragem é sinônimo de heroísmo. Heroismo é importante e certamente precisamos de heróis, mas acho que perdemos contato com a idéia de que falar honesta e abertamente sobre quem somos, o que sentimos e nossas experiências (Boas e ruins) é a definição de coragem. Coragem comum diz respeito a arriscar nossa vulnerabilidade." 

Isto me fez lembrar um comentário ontem assistindo Manhattan Connection (veja a parte mencionada aqui - a partir dos 7:00), cujo foi apresentado uma pesquisa feita pela Revista Time, sobre as pessoas mais influentes e admiradas hoje em dia, são em sua grande maioria artistas (27 pessoas), mais do que políticos e empresários (17 pessoas). Ou seja, as pessoas mais influentes são aquelas que tem o poder da opinião e são ouvidas pelo que elas são e produzem coisas "à sua cara" e seu poder de mudança. 

Então, ligado a uma época onde a vulnerabilidade, a arte, os bons exemplos, a transparência têm ganho maiores ares no debate social e nas mudanças de leis. Vide o marco civil. Fico pensando sobre o porquê adoramos justamente aqueles que nos fazem nos sentir bem, e nos inspiram (como artistas) e o quanto em nossas decisões e relacionamentos empresariais respeitamos estes porquês (compostos de valores e crenças) com nossos funcionários e acordos e vendas. Será aquilo que nos faz gostar daquele artista, conseguimos ver em nós, praticar com outros departamentos e lidar com nossos superiores?

Fiquei pensando que as marcas são/têm se tornado e sempre foram próteses psicológicas sobre nossa relação com o mundo. Por representarem projeções de extensões cerebrais e comportamentais aspiracionais que almejamos e buscamos resolver em nossas vidas. Mas o que me chama a atenção é. Para ser uma marca admirada não basta hoje mais contratar mega-celebridades para suas marcas e criar sua própria personalidade colada nelas, com testemunhais ou uso de seu poder de imagem, como o Vice-Presidente de Criação e Planejamento da NBS, André Lima, comentou na Veja desta semana: "O espectador hoje quer história. Famoso por si só não segura mais." Falando que as pessoas hoje em dia não estão mais interessadas no modelo testemunhal das propagandas, mas no modelo autodepreciativo dos garotos-propagandas que as marcas têm assumido. 

Pois bem, dito isso, fico pensando o quão as marcas, e por assim dizer, as pessoas, gerentes e funcionários que compõem e teoricamente pensam e vivem aquele propósito (quando por isso contratados), não se tem envergonha quando estão dentro da empresa e erram, ou se têm vontade de arriscar idéias. Será que o julgamento do "falar o que se pensa abrindo o coração" é possível hoje em dia? Se abrirmos para este tema, entraremos na capacidade de autonomia e Empowerment nas empresas hoje que deixo para outro post. Estamos vivendo a nossa verdade, ou a verdade vendida para nós?

A CULTURA

Brene nos entrega mais duas pérolas: 

"Quando praticamos compaixão, podemos esperar a experiencia do medo da nossa dor. A prática da compaixão é ousada. Ela envolve aprender a relaxar e nos permitirmos chegar perto daquilo que nos amedronta.";

"a aceitação é o cerne da compaixão. Quanto melhores formos em nos aceitar e aceitar os outros, mais compassivos nos tornamos. Bem, é difícil aceitar pessoas que esteja tirando vantagem de nós e nos magoando...se realmente desejamos praticar compaixão, temos que começar por estabelecer limites e responsabilizar as pessoas por seu comportamento."

Ambas são passagens que me fazem lembrar que a capacidade das empresas em se moldar ao que o mercado quer prejudica a própria identidade da marca. O próprio eu da marca.

Baseado nisso me fez pensar numa provocação ontem:  

"Muitas marcas tentam, insistem e procuram assumir uma face e uma relação e exposição mais humanas na mídia. Agora ser humana, é assumir traços de personalidades que são individuais, esquisitos, únicos e as vezes frágeis, como qualquer ser humano. Agora, as marcas estão dispostas a se assumirem autodepreciativas ou elas 'vendem' a autodepreciação apenas como traço social inclusivo?" 

E afirmo que ainda não tenho a resposta. Fico pensando se o que as marcas que querem fazer um atendimento humano estão criando uma ponte para se tornarem realmente mais próximas no desenvolvimento de produtos, serviços e experiências, ou só estão atendendo a uma exigência social atual.Ou seja, apenas o que se é esperado, afinal, são pessoas do outro lado.

  

Carisma é um argumento de vendas e Relacionamento. É importante, mas o que realmente entrega são nossos produtos, serviços e experiências. Então, ser autêntico hoje em dia, venho refletindo, é mais do que criar um universo (perfeito) à lá Facebook através da publicidade e assessoria, mas sim, se comportar em crises internas e públicas com humanidade, reconhecendo e gerenciando os erros (quando verdadeiros) aceitando-os. Mas também criar uma cultura de aceitação interna baseado em modelos de colaboração e performance com base em especificações individuais. Penso que só assim, podemos buscar a inovação constante como maneira de se tornar relevantes. Já que ela nascerá de pessoas que conseguem se pôr no lugar dos outros e trabalham por algo maior. A relevância hoje é a capacidade de se manter atual e antecipar exigências e vontades, dos mais diversos públicos ou do público-alvo querido. 

E O FUTURO SERÁ DA VULNERABILIDADE?

Marcas terão mais compaixão no futuro? Elas terão a partir do momento que se aceitarem mais. Se aceitar é saber que não são capazes de moldar a totalidade e assim buscar a colaboração e co-criação nas mais diversas camadas estratégicas. Praticar a compaixão passará pela capacidade de conviver com a vulnerabilidade e a gerência das recompensas e punições pós erro. 

Nosso heroísmo atual, poderá ser modificado pela nossa capacidade de criar sociedades melhor estabelecidas, cidadãs e respeitosas com nosso ecossistema (social, político e econômico), porque respeitaremos cada um como o é. Isto é a maior coragem hoje em dia. Por isso me pergunto se o uso de arquétipos ainda é/será necessário mais pra frente.

As marcas conseguirão ter permissão pra serem vulneráveis? Então, as marcas devem acreditar nelas mesmas para se sentirem mais valiosas. Parece o princípio básico do posicionamento, onde nos colocamos de uma maneira para sermos aceitos. Pensando desta maneira, talvez os próximos passos da evolução do branding serão marcas melhores posicionadas (respeitando-se não pelas suas competências nem pela sua essência apenas, mas pelo seu propósito) valorizando suas principais crenças, voltadas para quem elas são realmente e não como querem ser vistas. Marcas serão mais vulneráveis no futuro? Provavelmente serão e sua fase de criação de produtos será cada mais profunda. A inovação e criatividade nos impõem estarmos vulneráveis, então o futuro será cada vez mais incerto? Acredito que sim. 

Parafraseando o subtítulo do livro da Brene "abandone a pessoa que você acha que deve ser e seja você mesmo". Marcas devem parar de projetar pro mercado e acharem que só terão "valor" se se mostrarem e seguirem tais e tais passos, e depois reclamarem este "valor" através de uma transação comercial. Assim, penso que as marcas do futuro, não buscarão ajustamento e aprovação social, mas que isso não exclui elas de se promoverem. Mas sim, serão orientadas mais ainda pelo que ela é e não pela vontade do que elas querem ser. A coragem da imperfeição determinarão as marcas do futuro.


fonte: http://www.findyourbeauty.ca/2013/06/14/my-vulnerability-hangover/

Dicas valiosas para quem tem pouco budget e quer lucrar

Minhas leituras têm variado muito, mas têm girado desde sobre design research, a pricing, business model e estratégias de crescimento, entre outras, quando não somos sugados pelos inúmeros excelentes blogs e posts do Zite da vida.

Bem, aqui no post somei 4 dicas que acredito que possam ser valiosas, para quem tem pouco budget e precisa investir para crescer.

Lendo um post na Inc (revista da qual gosto muito), Seth Godin, Seth Godin: Why Small Businesses Fail respondeu a pergunta "Qual o erro de marketing que a maioria dos pequenos negócios cometem?"

What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.

Achei excelente esta resposta. Me lembrou uma frase que li em algum lugar "Quanto menor ou mais difícil seja o seu mercado, permaneça ainda mais próximo do seu cliente." Para alguns pode parecer óbvio, ainda mais quando se fala de estratégia em espiral. 

Lendo estes dias Brand Growth Barriers (Barreiras de Crescimento da Marca - em tradução livre), me deparei com uma (entre as três abaixo) dica muito interessante que se liga ao que Godin falou, porém quando falamos em lembrança de marca e uso inteligente do budget. Pode parecer meio perturbadora, pelo simples fato de andar lendo muito sobre inovação e parecer para mim meio polêmica.

1. Only invest in a medium if the effective contact frequency in the target group is achieved during the period of the activity (required number of contacts until behaviour is changed, i.e. the brand is purchased). (É polêmica porque do ponto de vista de construção de marca é importante testar e propor novos canais e meios através da criatividade. Isso construirá uma visão de inovadora para a marca, e assim uma personalidade para ela. Porém, do ponto de vista da eficiência e lucro - talvez em momentos de pouco caixa, pode ser uma alternativa pontual.)

2. The lower your budget, the more you should concentrate on achieving the effective contact frequency in your core target group, because that’s where your potential is greatest.

3. The lower your budget, the closer the contact should be to the purchase decision in terms of both time and place, since that is where the communication influence is greatest.

A idéia aqui é procurar investigar toda as interações da marca para tirar o melhor proveito lucrativamente, e isso se liga a uma frase do livro que diz: 

The more precisely you know why a brand is rejected and what kind of reason for rejection you are dealing with, the better you’ll be able to find the right counter-arguments. The key is accurate knowledge of the barriers and an appropriate questioning technique that teases the existing counterarguments out of the brand.

Onde, voltando ao Godin, o desconhecimento profundo do seu cliente em seu mercado primário pode ser uma grande barreira para criar lembrança de marca e assim impulsionar melhores produtos e serviços e assim a lucratividade. Lembrando que existem dois tipos de barreiras de crescimento:

"Para encontrar a solução certa para superar a barreira, você primeiro precisa entender qual tipo de barreira ela é. Existem basicamente dois tipos: real e a percebida. A barreira real são fatos, por exemplo, distribuição insuficiente, baixo índice de promoção ou até mesmo o problema seja o produto em si. Neste caso, um aperfeiçoamento inside the company é necessária para superar a barreira. Essas coisas são usualmente parte de tarefas padrões do marketing, vendas e outro departamentos (como P&D ou Inovação). As barreiras percebidas existem apenas nas mentes do seu público-alvo e são causadas por coisas como fraqueza ou imagem de marca pouco clara. O que você precisa aqui é uma mudança de Imagem de Marca na mente do seu público-alvo (aquele cujo comportamento você quer mudar)." (entenda público-alvo como usuário aqui)

Por isso, mapear os pontos de contato e a experiência em cada canal é importante para identificar barreiras de crescimento e assim iterar dentro de cada, buscando propor melhores formatos e contra-argumentos efetivos.

Imagens: Amazon e Inc

Como a convergência pode ser uma boa ferramenta de posicionamento

Lendo este post do Daniel Burrus, Convergence: A Power Tool for Innovation, sobre convergência, me lembrei de alguns ensinamentos de Clayton Christensen sobre inovação e até de Al Ries para adicionar ao post.

Burrus, diz que cada vez mais as coisas ficarão convergentes. Smartphones mais inteligentes e agregando mais recursos além de fotos, video, álbuns, e-mail, etc. Curiosamente isto aparece na nova câmera da Samsung (que é sensacional). Nela, há além de um poderoso smartphone, uma poderosíssima câmera -praticamente com todas as funcionalidades de uma câmera profissional.

"What industries haven't converged yet but could to create something new? How about if an electric utility converged with the automobile industry? They never worked together before. "

Pois bem, sim, hoje cada vez mais as coisas convergem e se agregam em produtos e serviço. Isto é importante e necessário diante do tempo curto (tudo em um só economiza tempo). Outros exemplos são geladeiras que "anotam" seus pedidos quando estão acabando e avisam ao supermercado, ou TV´s que entram na internet, tão bem quando o agora impressionante Chromecast. Tão bem os Ultrabooks, como outro exemplo interessante disto.

"O processo de como tudo isto acontece tem um papel-chave na maneira como as pessoas, a informação e todo o resto interage entre si no mundo conectado, tornando estas conexões relevantes e valiosas...As novas tecnologias vão, não só ganhando espaço no nosso cotidiano, como ocupando-o silenciosamente e tornando-se parte deste."

Internet das Coisas se confunde bem hoje em dia. Produtos e serviços sendo vendidos com poderosos argumentos de features e functions. No entanto, Christensen (e Scott Anthony) me lembrarama tempos passados que quando não conseguimos entender nosso produto oferecido, não entendemos o nosso consumidor:

"Frequentemente, as empresas cometem o erro de tentar buscar uma solução perfeita que faça tudo corretamente desde o primeiro dia. Normalmente, os resultados são produtos com recursos demais e caros, que na verdade não funcionam muito bem. Lembre-se qualidade é um termo relativo. Não se pode determinar se um produto ou serviço é bom ou ruim até que se entenda a tarefa a ser realizada."

Não estou dizendo que as empresas estão errando. Ainda mais pelo fato de que quando nos fazemos a pergunta "What unrelated industries are actually converging in this digital world to create amazing, new opportunities?" começamos a pensar quais alianças, parceiros, oportunidades temos que poderíamos explorar. Principalmente quando estamos desenhando um Business Model. Nos fazendo pensar como podemos desenhar o produto e criá-lo, mas dois pontos: Qual a tarefa do consumidor? Qual será a proposta de valor dele? (Qual será o branding dele?). 

Aqui entra o que Al Ries falava sempre: "Você tem que entrar na mente do seu consumidor", "Você tem que posicionar o seu produto com sua maior diferenciação." Ele estava certo, e continua. Contudo, o que antes era diferenciação (celulares com acesso a internet; celulares com touch-screen por exemplo) não é mais. Daí a lógica da vantagem competitiva temporária ser totalmente uma realidade. Por isso mesmo, o USP (unique-selling-proposition) para alguns tem perdido sua força porque foco em algo pouco perene. 

Christensen meio que ensina que não se deve(ria) mais focar numa característica do produto realmente única - a não ser que haja um nicho do usuário/consumidor bem específico, daí a tarefa-a-ser-realizada, mas sim em um promessa maior. Aqui o diagrama do Oceano Azul entraria perfeitamente aliada a uma análise de marca boa.

Posicionamento já ouvi que vem sendo um termo cansado porque está sendo difícil posicionar algo que dura pouco tempo ou que muitas vezes não oferece nenhuma diferenciação realmente. É verdade, mas ainda sim é uma grande ferramenta de comunicação com o consumidor, principalmente àqueles que não vivem sua marca e não são heavy-users. Não é o que você tem, é o que você faz sentir.

Será que se os Ultrabooks se se chamassem por outro termo teriam mais sucesso? Aglutinação de tecnologias será uma necessidade maior, mas será que quando os engenheiros perceberam que tinham a capacidade de juntar as coisas eles não poderiam ter saído do plano "notebook"? Levando-se em conta que é uma categoria em grande queda, sendo então uma maneira de "segurar" esta queda? Propondo uma nova categoria, dando um novo nome talvez fosse uma maneira de ajudar a criar uma nova mensagem renovada ao consumidor e à categoria, permitindo ela se renovar.

Claro, são apenas elucubrações que podem parecer ofensivas para os estrategistas das marcas. Mas penso que "se você seguir as estratégias que para os líderes de mercado parecem também interessante, pode apostar que eles reagirão rapidamente." Quem é o líder do mercado? É só perceber o que a Apple vem fazendo: Ela pega as melhores idéias que os melhores apps têm e embarca em seu Sistema Operacional (OS). E como ficam estes apps depois? Acabam caindo - suponho, no esquecimento. 

O que estou dizendo é que existe uma fronteira além da convergência, maior e mais ampla que vai definir o real sucesso do seu produto. As vezes não ter nenhuma convergência pode ser até sinônimo de sucesso, como o que ocorre com os produtos vintage. 

Mas você pode me perguntar: Quando o Iphone foi lançado o Bluetooth não funcionava direito, sua câmera era muito ruim e tinha um número limitado recursos que outros celulares do mercado já tinham. Eu lhe respondo com duas coisas: 

1. Logo após o lançamento (coisa que acontece em todas as gerações até hoje) eles começaram a coletar erros para aperfeiçoar na próxima, ao mesmo tempo que faziam reparos 'quase em real time' do sistema operacional. Lançando em um curto de espaço de tempo outro celular, ou seja, criando um ciclo curto de inovação que induzia aos outros correrem atrás. Sedo sua grande guinada -ao meu ver, o 3Gs e o iPhone 4 e; 
2. Ele foi vendido como além de um smartphone (era UM Iphone - percebe o posicionamento?) que se ancorava numa marca que prometia "uma nova experiência". 

Claro, por trás existe um grande modelo de negócios ancorado em parcerias e alianças, mas promoviam algo além do produto. Percebe o que fizeram (?) O caminho parece semelhante, mas a entrega é diferente. São estratégias que ajudam a potencializar e a criar uma promessa incomum na categoria vigente e uma expectativa na mente do consumidor. 

Novamente, se o iPhone não tivesse ciclos curtos de inovação de redução de erros e melhorias, não adiantaria comunicar "nova experiência" nenhuma. Mas se percebermos, ela começou a focar em características proprietárias do aparelho também, como resposta aos avanços da Samsung, principalmente. Eles estão pecando? Para mim, estão apenas firmando território, porém mostrando não as funcionalidades, mas o que elas podem provocar, suas sensações. Diferentemente do que algumas campanhas da Nokia mostrou/mostraram. Ao meu ver, não é o produto, mas a forma de se vendê-lo.

Assim, Burrus agrega um pensamento importante à convergência, mas vá além da convergência e reflita mais.

Marcas devem procurar significância e não relevância.

Venho lendo muitos livros e artigos, como citei aqui em Existem mais agulhas no palheiro. E o que me chama a atenção é o fato de que a relevância pode estar tendo uma importância maior do que o esperado, diante das estratégias agressivas de crescimento que existem nas empresas hoje. 

Dando continuação ao post anterior, Kapferer (aparentemente refletindo) começou a encarar o branding como uma disciplina mais próxima ao "social" e muito como uma "cruzada social" (coisa que me lembra Inovação Social). Ele fala "Branding deveria ser concebido e gerenciado como uma cruzada social". Ou seja, colocando o modelo de gerenciamento, de criação de valor, de criação de uma cultura de marca baseada em uma cruzada por alguma coisa. Como navegadores em um mar de barcos iguais, mas com propósito. 

Curiosamente olhando pelos modelos tradicionais de branding, a essência da marca pode estar sendo encarada como um elemento estático e suscetível de interpretações diferentes do que reason why para uma empresa. Daí a necessidade das empresas explorarem de forma mais clara suas razão de ser dentro das empresas para criar processos e métodos melhores de gestão. Tema do mais novo livro do Joey Reiman.

Levando-se em conta que a razão de ser se torna um componente-guia para a formação de uma estratégia, como bem diz a consultoria em design de serviços Livework: "An organisations’ strategy should not live in the boardroom but on across the business. A clear and clearly communicated strategy guides an organisation at all levels." E para passar para todos os níveis é necessário três aspectos, ao meu ver: clareza da estratégia (englobando assim a razão de ser dela), autonomia de decisões e empatia com consumidor em relação as decisões e serviço.

"The only way to really align your business is to get all functions working towards the same strategic purpose, and the same customer experience. Once the overall business purpose and customer experience are defined, roles of each department or channel – in delivering that ultimate experience – can be identified." Livework

O engajamento ocorre quando encontramos o caminho a seguir mais claro. Porém, nesta ceara de definições e percebo que ao invés de encararmos que uma empresa precise promover mais a significância, ou seja, o processo de criar significados através de experiências e estímulos positivas que estas criarão associações positivas, temos também que gerar engajamento. Contudo, a relevância que Aaker comenta em seu último livro, vejo-a como importante sim hoje em dia, como forma de blindagem mercadológica necessária.

Curiosiamente li hoje esta matéria, sobre o Grupo da JBS, o maior grupo frigorífico do mundo, onde percebe-se claramente que baseado numa estratégia de expansão comercial e fortalecimento nos mercados emergentes, o grupo tem investido forte nas marcas (mesmo que aparentemente seja apenas propaganda e processos) nos países-alvo México, EUA e Brasil. Investir na marca está sendo uma solução não apenas para aumento no lucro, como também valorização do valor das ações na bolsa, mas de "se proteger de variações cambiais" quando você tem uma marca capaz de manter preços quando outros aumentam. 

Ou seja, se manter relevante é ainda uma estratégia importante de se conseguir lucro, contudo, não apenas como estratégia de fortalecimento e proteção comercial (visão vista talvez como do branding tradicional), mas sobretudo, quando uma estratégia tem como guia gerar valor e propor algum valor para o cliente/usuário e por conseguinte a sociedade. Diferentemente desta declaração do Claudio Galeazzi. Exímio reestruturador de empresas que assumiu recentemente a presidência do Grupo BRF e sua declaração foi: "Nós encontramos uma empresa espetacular. Mas há momentos da história em que todas as empresas evoluem, que, embora sejam excelentes, sempre podem melhorar mais, entregar mais resultados aos acionistas."

De certo a empresa deve estar passando por algum arrocho para haver este tipo de mudança, de "dar um passo para trás" nos custos, para dar dois para frente, como foi quando o Claudio assumiu o Pão de Açúcar. Porém o que me chama a atenção, é o transformar a empresa numa máquina, de produção e crescimento para ambientes emergentes. Coisa que vi claramente no último livro do Ram Charam "Global Tilt", cujo prepara o executivo 'do Norte' para lidar com ambientes 'do Sul. 

Só é preciso ter cuidado para não lembrarmos de uma frase do Clayton Christensen "volume is vanity profit is sanity." 

Pois bem, pode ser um julgamento leviano, mas desenvolver marcas em um cenário de crescimentos agressivos destas grandes empresas, me faz pensar: Será que não acabaríamos deixando aspectos mais humanos de lado em prol de um crescimento desmedido e defesa de um flanco? Será que num cenário de crescimento até que ponto conseguimos incutir significado nas vidas das pessoas, como hoje em dia tem acontecido no mundo com os setores financeiros (quem imaginaria que banco falaria em fazer o bem anos atrás? Valor das idéias? Sim, foi uma evolução do discurso do setor - talvez não muito da prática). Será que não correríamos o risco de resumir nossas ações a basicamente a geração de awareness e reputação comercial e indicadores na bolsa? Apesar de acreditar que o melhor equity de uma empresa é sua reputação. Me pergunto o quanto de propósito existe naquelas empresas bem cotadas na bolsa.

São reflexões que me faço, que percebo claramente correntes que se fortalecem utilizando métodos avançados de gestão, como da Ambev, e estratégias de crescimento e Spin-in´s com uma força impressionante principalmente em mercados de tecnologia. Assim creio eu, podemos correr o risco de transformar métodos "lado direito do cérebro" em apenas planilhas de kpis governadas por CFO (Chief Financial Officer) das empresas e não CXO (Chief Experience Officer) ou CDO (Chief Design Officer).

No fundo, temos que fazer os dois continuamente.

Imagens:
http://www.crescent-solutions.com
www.gensleron.com
http://www.ag.ndsu.edu

Existem mais agulhas no palheiro

Cada vez penso mais que qualquer trabalho de branding ou de alguma mudança organizacional fica mais e melhor ancorado quando ampliamos a capacidade de impacto e interação com o negócio. Branding é basicamente (bem simplóriamente falando) é o processo de transformar e/ou revitalizar uma marca transformando ela em mais do que um nome, ou símbolo, mas num elo emocional que transmite e propõe um tipo de experiência através de uma cultura de marca. (Minha definição de branding aqui no Slide 34)

Só que "fazer branding" cada vez mais me parece um trabalho sem fim por ele se tornar cada vez mais transitório. Opinião formada depois de inúmeras conversas com o Carlos, um amigo consultor de negócio europeu. E a leitura de alguns livros que mudaram minha visão sobre como desenvolver uma marca "Demand", "Upside", "The End of Competitive Vantage", "Business Model Generation", "Estratégia Empresarial" e "The Connected Company" (entre tantos outros que li). Todos são livros que não tratam sobre branding, mas falam sobre aspectos do negócio que observamos que fazem todo sentido em um processo de gestão de marca.


Estou lendo "The New Strategic Brand Management" do Kapferer atualmente. De quase 500 (!) páginas. Está sendo um livro difícil de terminar, mas prazeroso de ler. Kapferer diz uma das verdades mais fortes (e óbvias) que distancia o branding de uma entrega só emocional e se correlaciona ao que quero dizer deste post: 

"...the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it." 

A marca em si pode fazer muita coisa para o negócio se este negócio estiver sendo bem gerenciado. Se a marca propor uma promessa que não atende, que não é criva, ou se seu modelo de negócio está estagnado, ou se há um risco estratégico, não há rebranding ou reposicionamento suficiente que crie uma condição minimamente sustentável e sustentada para o negócio. O ativo se perde. Mas caso o faça, haveria uma subida nos lucros juntamente com ajustes de preços e estratégias de marketing, mas depois (suspeito) uma queda, pois não haveria sustentabilidade de negócio e o ciclo de vida do produto/serviço reduziria. Afinal, não se fizeram mudanças no ambiente, apenas na colocação de um novo produto no mercado ou a criação de um novo serviço, sem olhar o aspecto da experiência. Ou seja, haveria desconexão entre estratégia, o negócio e a entrega. E ainda o ideal, seria explorar ainda mais neste caso: os processos, a estrutura divisional, métricas departamentais, lucratividade e indicadores de desempenho, vasculhando a situação do negócio e não apenas da marca. Ou seja, aspectos muito focados na gestão.

Aí você pode me perguntar: "Mas o profissional de branding não pode (ou não deveria) fazer tudo isso. Ele não é o salvador da pátria!" Concordo plenamente! Mas você prefere entrar numa casa suja e limpá-la para depois comprar móveis novos, ou você prefere comprar primeiro os móveis com a casa estando suja?

Talvez esteja na hora da empresas ao contratarem fornecedores, consultores e especialistas, abrirem a guarda para que ambos criem juntos -através da confiança desde o início, um novo cenário maior que o imediato. Focado no negócio e não apenas no tático.

Ampliando
Quando uma empresa entende que é necessário fazer uma mudança, ela (geralmente) já atingiu uma situação pouco saudável no seu negócio ou modelo de negócio. Porque pensa comigo: Será que adianta desenvolver um projeto de marca novo, contratar inúmeros fornecedores, gastar 2,3 anos (as vezes) para mudar completamente uma marca e ao final percebermos que ela vem tendo uma queda de faturamento, de vendas, de awareness, de alguma coisa, porque o real problema são os produtos que não cumprem mais o problema, ou pior o seu modelo de negócio não é mais atraente para o consumidor? É só lembrar o estrago que a AirBnB está fazendo nos EUA neste post Welcome to the ‘Sharing Economy’ ou o que o que Netflix fez, ou a RealyRides, a Snapgoods, e o app PoshMark fazem.

Será que não é mais interessante haver também um esforço dentro uma estrutura de gestão 'revisada e/ou renovada' para impedir que ocorra o mesmo problema mais pra frente, ou em um curto menor tempo enquanto se faz um projeto maior (ou de branding)? Ou melhor antes.

Parece balela, mas se olharmos o que a Sony, a Dell, a Nokia, a estão fazendo entenderemos que elas estão usando estratégias emergentes - mantendo modelos de negócios atuais, para mercados emergentes buscando a lucratividade neles. Estão aproveitando. Tá certo! Estão, na verdade, colocando produtos remodelados para atender mercados 'do momento'. 

Com suas inovações reversas (ou seriam mais incrementais?) ou não, eles estão buscando fechar e proteger barreiras mercadológicas em novos mercados (decisões estratégicas) e depois "jogam" o branding como mecanismos de geração de lembrança de marca e atratividade da marca - contratando na maioria das vezes, excelentes agências de publicidade e/ou de inovação que se esgoelam para entregar um ROI aceitável ou um projeto de produto com bastante consumer insights, mas que podem sofrer quando o problema não é a falta de produto, mas a melhor entrega da experiência ou o modelo de negócio que ancora ele. Leviano e grosseiro falar assim? Pode ser, mas esta é a situação atual do mundo diante das perspectivas econômicas pro BRIC e pro NEXT 11 (novo grupo de países emergentes). Mas é suficiente? Será que não seria interessante olhar mais fundo, antes de tomar iniciativas assim.

Olhando assim, o branding se torna uma peruca, como um grande amigo Gabriel Lopes (e o Sergio Guardado) na Seragini falavam. Ele deixa de ser um aspecto de negócio e se torna quase-tático. Continua sendo importante? Continua, mas a empresa (suspeito) começará a observar o branding com menos força e (suspeita maior) adotando ele como mecanismo de imagem e não de experiência e visão e a inovação será 'a bola da vez', mas inovar por reatividade.

Por isso que respeito algumas agências, por exemplo, que vem pensando diferente como a Zeus, a Goodby, Silverstein and Partners, a IDEO, a Intuit, a Livework, a Porquenão.mobi, a Wolff Olins e a RGA (entre tantas outras), que vêm produzindo conteúdo sobre como eles pensam com cases interessantes. 

Mudando a rota
Por isso que acredito cada vez mais na união do branding com a inovação, leia-se lean, ux, design thinking e customer development embarcados. Não pelo simples fato da "necessidade do mercado" de que todos têm que inovar, mas de que a inovação tem uma perenidade maior (e isto Jim Collins, Adrian Slywotsky, Rita McGrath, Jim Stiengel, Michael Raynor já comprovaram isso) hoje só é sustentável quando ela tem uma causa e valores fortes, e a causa é aderente não apenas à marca, mas ao mundo. Ou seja, a decisão não é mais de mercado, é pro ser humano. Assim, quando em mercados emergentes isto ocorrer, um novo produto surgirá não necessariamente a partir de uma brecha do mercado enfiando lá o produto, mas de uma decisão diferente de marca. 

Deixa ser mais claro. Uma empresa orientada pelo mercado encontra um filão de mercado, ela vai criar um produto para ele utilizando todas as novas e novíssimas tecnologias atuais disponibilizadas e acessíveis. Uma empresa orientada pelo valor encontrará um problema a ser resolvido e colocará ele em um mercado totalmente não-criado, porque 'nossa marca' acredita naquilo. Entende a diferença? Agora qual conseguirá manter uma sustentabilidade mais longa? (afinal hoje não se pode dizer que exista vantagem competitiva, todas elas são ou vão se tornar transitórias). (Entenda mais sobre o que estou falando lendo aqui, aqui e aqui) 

Por isso, particularmente venho percebendo que o mercado está mudando cada vez mais rápido e as empresas mudando pouco ou repetindo atitudes, não por ineficiência dos fornecedores (destas empresas), que creio que tem um medo também e ficam num dilema do risco 'do cliente acreditar na idéia', mas sim, porque a empresa está perdendo a capacidade de pensar e raciocinar sobre si e seu futuro. Ou simplesmente 'comprando a criatividade' ao invés dela mesma ser a criativa. 

Como também sobre a maneira como ela vê o mundo e como ela conseguirá desenvolver soluções com essência (utilizando ferramentas da inovação) para se tornar minimamente perenes, neste mundo volátil, volúvel, vulnerável e transitório de hoje. 
Eu sei, parece tudo meio utópico. É como fazer a manutenção de um trem bala em movimento.

imagens:
http://jennifermorton.com/http://transitoryprojects.com/
http://interiordeco.wordpress.com/2007/09/26/fast-vase/

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Via @celsohora

Compreender o contexto sempre

 

A idéia é bem bacana e simples. Porém 'seca' (merecia um texto mais atraente) quando põe diretamente a marca, mas levando-se em conta o contexto - talvez poucos realmente lavem a mão, me parece que cumpriu bem.

Ganhou Bronze em Cannes este ano em PR (Relações Pùblicas). A criação é da OGILVY & MATHER INDIA Mumbai, INDIA, Cliente LIFEBUOY
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Marcas Significativas e o significado emocional das marcas

Hoje saiu um artigo no Valor Econômico muito bom. Achei-o tão bom que transcrevi-o aqui abaixo.

07/06/2013 às 00h00

A difícil missão de transmitir o significado emocional das marcas

Por Andrew Edgecliffe-Johnson | Financial Times

O marketing pode soar lamentavelmente superficial. A linguagem do "envolvimento emocional", dos "pontos de paixão do consumidor" e dos "principais formadores de opinião" que o setor passou a apreciar tanto é difícil de vender a executivos-sênior eternamente pressionados para gerar retornos concretos de seus investimentos em publicidade.

Não é de estranhar que executivos das multinacionais Procter & Gamble e da Mondelez International tenham se sentido capazes, recentemente, de pôr as agências de publicidade em apuros ao adiar, por 75 dias e 120 dias, respectivamente, os pagamentos que deveriam efetuar.

Os gastos com publicidade vão alcançar US$ 518 bilhões este ano, segundo estimativa da agência ZenithOptimedia, mas, num momento em que a mídia enfrenta mudança acelerada nos campos digital, móvel e social, os proprietários de marcas nunca estiveram mais inseguros dos retornos que esse investimento gera do que atualmente.

Maioria das pessoas não se importaria se 73% das marcas sumissem, segundo estudo do grupo de comunicação Havas
É tentador, em vista disso, ignorar um relatório sobre "marcas significativas" como mais blá-blá-blá. A ideia de que um telefone, um automóvel, um xampu ou um tênis de corrida tenham grande significado soa como a promessa excentricamente grandiosa de um executivo de propaganda para "um produto que vai mudar a sua vida".

Mas o estudo "Meaningful Brands" ("Marcas Significativas") divulgado esta semana pelo braço de compra de espaço na mídia do grupo francês de marketing Havas merece ser tomado mais a sério.

Em primeiro lugar, sua metodologia lhe empresta consistência: a Havas pediu a opinião de 134 mil consumidores de 23 países sobre 700 marcas, e resolveu definir "significado" por 12 indicadores das contribuições das marcas à qualidade de vida dos indivíduos e da sociedade como um todo.

Alguns instrumentos de mensuração foram tomados emprestados dos índices aplicados pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e pelo Banco Mundial (Bird) para chegar ao que é conhecido por alguns como felicidade interna bruta para a iniciativa que Umair Haque, diretor de mídia da Havas, chama de primeira tentativa de ligar o bem-estar humano a marcas.

Em segundo lugar, o estudo foca precisamente nos números concretos que os contadores ultraminuciosos das empresas apreciam. As 25 marcas consideradas pelos consumidores "as mais significativas" superaram o desempenho das ações mundiais em 120% nos últimos dez anos.

Essas marcas mais apreciadas não são todas óbvias, quando medidas pelos habituais parâmetros de receita, capitalização de mercado ou valor de marca. A Apple, por exemplo, é a marca mais valiosa do mundo - pelo menos hoje - e encabeça o rol BrandZ da agência WPP das marcas mais valiosas do mundo, mas está em 22º lugar na lista das Marcas Significativas. Outras marcas - Google, Samsung, Microsoft e Sony - dividem os cinco primeiros lugares da lista com a Nestlé, um reflexo, diz a Havas, de como a tecnologia emancipou os consumidores.
A Havas diplomaticamente se recusa a identificar as que ficaram nas últimas colocações, mas a McDonald's, a quarta da lista BrandZ, não figura em seu ranking das 25 mais significativas. A General Motors, uma das maiores anunciantes dos Estados Unidos, também não. Empresas financeiras e de energia têm má classificação e, apesar de seu crescimento mundial, as marcas chinesas não alcançaram o sucesso.

O terceiro ponto que reforça a credibilidade do relatório é seu recado profundamente desconfortável para as agências de publicidade. A maioria das pessoas de todo o mundo, detectou a Havas, não se importaria se 73% de todas as marcas desaparecessem.
Há ainda mais descobertas preocupantes na Europa e nos Estados Unidos, onde os consumidores não se importariam se 92% das marcas desaparecessem.
O desapego não ocorreu da noite para o dia. Mas o que o causou, e como as marcas podem se tornar mais significativas?
Em mercados maduros, a saturação da marca pode ser parte do problema. Não se precisa passar muito tempo num supermercado americano para concluir que há simplesmente um excesso de marcas sem importância.
E, o que é mais importante, um número demasiadamente grande de marcas tem feito promessas que não conseguem cumprir. Pouco menos de um terço dos consumidores acha que a comunicação das marcas é sincera, o que resulta num crescente descrédito.
Após o esforço e o dinheiro gasto em programas de responsabilidade social corporativa, iniciativas de sustentabilidade e no que Michael Porter chama de "valor compartilhado", uma tentativa de casar o progresso econômico com o social, essa descoberta é desanimadora.
De forma mais construtiva, o estudo mostra que os consumidores recompensam marcas que os ouvem; que oferecem boa qualidade; marcas de produtos inovadores a preços justos; que tornam sua vida mais feliz, mais fácil e mais saudável; e que apoiam o meio ambiente, a economia e a comunidade.
"Está despontando um novo modelo da prosperidade humana, centrado em torno da ideia de potencial e bem-estar humanos", diz Haque. É uma afirmação ambiciosa.
Mas não há nada de superficial na correlação entre contribuir para o bem-estar dos consumidores e ser recompensado pelos consumidores e, por sua vez, pelos investidores. Haque quer usar os dados para conceber um novo instrumento de mensuração financeira, a "relação preço sobre bem-estar". Os executivos podem paparicar os lucros, observa ele, mas "não se pode paparicar o significado".

Essa pode até ser uma maneira de a comunidade de marketing convencer executivos de compras extremamente parcimoniosos de que ela ainda pode ser significativa.

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Leia mais em:

http://www.valor.com.br/empresas/3153070/dificil-missao-de-transmitir-o-significado-emocional-das-marcas#ixzz2VaGWn8VF

Capitalismo Sustentável

CAPITALISMO SUSTENTÁVEL, um conceito que entendo ser colaborar com a sociedade, e dentro dessa ótica, planejar médio-longo prazo para, por exemplo, evitar crises geradas por lucros irresponsavelmente altos. Que significa também compreender a importância estratégica de investir em responsabilidade social e ambiental (que nada mais é do que adotar uma postura ética e portanto socialmente aceitável e bem quista). Assim como significa relacionar-se a longo prazo com seu público; estabelecer diálogo; e assim, propor soluções inteligentes para melhorar efetivamente a sua vida (individual e coletivamente).

Na propaganda, nos cabe o papel de promover produtos, serviços e ações institucionais (que nem sempre são tão profundas, incríveis ou recebem o devido investimento para que alcancem um potencial realmente relevante). Mas como 'melhor que falar, é fazer', não me parece válido restringir a atuação da propaganda a uma simples 'promessa' de um produto ou à divulgação de uma ação social de marca. Cases como TwelpForce da Best Buy nos ensinou que propaganda também pode ser um serviço que vai além dos produtos de uma marca. Também já aprendemos que iniciativas consistentes de uma  “MARCA CIDADÔ constroem uma imagem bastante apreciada. Lembremos da época do Banco Real com seu posicionamento sustentável, ou da Natura que há anos investe seriamente na geração de emprego para uma rede qualificada de distribuidores. O papel de uma marca na sociedade pode (e creio que deveria) ir muito além da oferta de promessas e produtos. Não se trata de assumir a responsabilidade pelos problemas sociais. Mas trata-se de assumir uma co-responsabilidade como membro dessa sociedade.

Leia Mais: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/ponto_de_vista/2013/04/19/Capitalismo-sustentavel-por-favor.html#ixzz2Va5rqE6o

Leia mais aqui também: O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas? e Serviços emergem pelo Consumo Consciente

"O fim da vantagem competitiva"

"...companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas." 

Ler este post Its Oficial-the End of Competitive Advantage pode causar calafrios para alguns gerentes, mas é importantíssimo lê-lo. Para entender como a incapacidade de proteger seu negócio e ser sustentr uma vantagem tem sido difícil para as empresas.

Porém, Rita, a autora do livro não indica que o termo vantagem competitiva hoje em dia está defasado, mas propõe pensar em novas maneiras para sustentar seu negócio através da inovação contínua e pensar menos em atributos físicos, features e funcionalidades (valores funcionais). Mas mais em intangíveis como experiência e valor (ou valores não-funcionais). Você não defenderá sua vantagem porque ela não será/é mais (tão) sustentável, na maioria das vezes, por isso, focar em aspectos únicos e intrínsecos como experiência (através da inovação) e valores (poderia ser via branding) pode ser um caminho de frear a insustentabilidade. Leia mais neste pos que escrevi Michael Porter ou Seth Godin: quem seguir para criar a sua estratégia?.

Assim, se mudarmos a ótica e dermos um zoom-out, perceberemos que a Reputação, como a Marca em si, se torna o principal ativo de uma empresa. uma vez que a reputação de uma corporação, ou como ela é percebida pelo mercado, está diretamente ligada a três fatores, como li em Os desafios para gerenciar a reputação corporativa:

1. a experiência pessoal como usuário dos produtos ou serviços, como investidor ou como funcionário
2. as atitudes da empresa, traduzidas em ações, comportamentos, responsabilidade social, governança corporativa e comunicação
3. a opinião de terceiros, que exerce influência nas pessoas (mídia tradicional e social, líderes e especialistas, sua rede de contatos/network)

Ou seja, competir hoje em dia está se tornando mais difícil e um olhar mais focado no consumidor e no ser humano, desenhando negócios que foquem no ser humano, não apenas no aspecto de produtos e serviços, mas de estruturas organizacionais que favorecem um aprendizado, e um respeito podem ser respostas sustentáveis à empresas que ainda lidam com a incapacidade de competir e vivem pulando de tendências para tendências.

Foi como eu li estes dias este outro artigo Meet The New Boss And His Take On Your Strategy que dizia: "Customer experience often begins as a way to drive more revenue and results with a transformed business strategy that is purpose-driven and actively includes the customer." onde o Tom Feeney, CEO da Safelite Glass, acredita:

“being customer-driven is all about thinking about your business through your customers’ eyes versus through your internal operational eyes.”

Algumas partes do artigo do Steven Denning

Empresas que se movem baseado no externo e sem direção certa e não se importam tanto com o Core Business: “it’s almost impossible for a company to call it correctly every time. What matters, though, when you have been taken by surprise or something negative occurs, is what you do next. The best firms look candidly at what happened, figure out how to do it better the next time, and move on. It’s a bit like surfing a wave— you might fall off and find yourself embarrassedly paddling back to shore, but great surfers get back on that board. So too with great companies. They move from wave to wave of competitive advantages, trying not to stay with one too long because it will become exhausted, and always looking for the next one."

Este comportamento das empresas gera: "The fundamental problem is that deeply ingrained structures and systems designed to extract maximum value from a competitive advantage become a liability when the environment requires instead the capacity to surf through waves of short-lived opportunities. To compete in these more volatile and uncertain environments, you need to do things differently.”

“There are indeed examples of advantages that can be sustained, even today. Capitalizing on deep customer relationships, making highly complicated machines such as airplanes, running a mine, and selling daily necessities such as food are all situations in which some companies have been able to exploit an advantage for some time. But in more and more sectors, and for more and more businesses, this is not what the world looks like any more. Music, high technology, travel, communication, consumer electronics, the automobile business, and even education are facing situations in which advantages are copied quickly, technology changes, or customers seek other alternatives and things move on. “

“to stop thinking of within-industry competition as the most significant competitive threat… This is a rather dangerous way to think about competition. In more and more markets, we are seeing industries competing with other industries, business models competing with business models even in the same industry, and entirely new categories emerging out of whole cloth.”

“The arena concept also suggests that conventional ideas about what creates a long-lived advantage will change. Product features, new technologies, and the ‘better mousetrap’ sorts of sources of advantage are proving to be less durable than we once thought. Instead, companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas. They will be focused on creating capabilities and skills that will be relevant to whatever arenas they happen to find themselves operating in. And they may even be more relaxed about traditional protections and barriers to entry, because competition will devolve around highly intangible and emotional factors.”

fonte: metasdevendas.com.br