"as empresas não começam para resolver problemas, mas para empurrar solução"

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Ricardo da Biz Revolution é um cara que fala na cara de modo informal. As vezes de forma polêmica e seca, mas sempre vale ouvir ele. 

Ser único não é o suficiente

Em um relatório da Nielsen constatou-se que brand uniqueness não é puramente um fator que aumenta as vendas. Ou seja, uma marca não pode ser puramente única, ter sua unicidade sólida. Saber quem ela é puramente. Se ela não acompanhar a exigência e as novas tendências, a sua unicidade será demodèe. 

Com o aumento da exigência sobre a qualidade, principalmente, quando observamos mercados de Marcas Próprias, observamos pouca diferenciação. Hoje Marcas Próprias no início, me arrisco a dizer que era encarada como uma estratégia mais de redução de custo, na maioria das vezes, do que uma estratégia de valorização de marca. Era uma maneira de 'tentar emprestar valor' a um produto que as vezes não fazia parte da identidade, da percepção e do core competence da empresa.

Pois bem, esta levada, está sendo transformada. A necessidade de tangilizar mais fielmente próximo ao que os consumidores desejam, empresas não bastam apenas (mesmo que seja extremamente necessário e constante) investir em Branding, mas também em Inovação.

Neste relatório da Nielsen, indicou que o que mais move a venda de produtos é a capacidade de entregar produtos inovadores. 

Innovative products are more likely to be noticed and remembered and more likely to be embraced by retailers.They also tend to cannibalise their parent brand less and thus they increase the likelihood ofthose much-desired incremental sales.

Quando falamos de Extensão de Linha, é importante que os produtos não enfraqueçam o Brand Core. Ou seja, se pretende criar uma extensão de linha, ela precisa apresentar algum aspecto inovador, pois estender por estender não irá representar um maior grau de lembrança, ou talvez até de vendas, mas sim a qualidade da entrega do produto. Escolher um nicho já é um aspecto inovador, mas entregar também algum aspecto tangível para o consumidor, seja na fabricação, (como também na comunicação) ajuda a perenizar sua presença. Como em:

A broad target strategy means a higher risk of cannibalisation. The key is to emphasise differentiation within the other variants in the range. A niche target strategy will result in less cannibalisation of the parent brand. In this case, the focus should be on distribution and replacement.

Falando em Extensão de linha, algumas estratégias saltam como importantes observar:

• Size of target market population 
• Number of stores – type of outlet carrying the category
• Category shelf space per store
• Consumer habits or routines
• Total brand marketing support

Algumas estratégias interessantes:

A better approach is to develop brand concepts and products that are powerful enough to capture a higher share of existing uses and purchases. One way of doing this is by managing transaction size – for example offering your product in various sizes or bundling it in high volume packs. You can also create opportunities for consumers to use the category more frequently, use a greater amount of the same category,  link the category with another unrelated habit or create totally new habits relevant to your category.

Contudo, se temos que inovar "até" em produtos de linhas de extensão, temos que fazê-los disruptivamente? Acredito que não, mas observar que uma Inovação Incremental pode ser boa, mas uma Inovação Evolucionária pode ser ainda melhor, seria um bom caminho para pensar antes de colocar sua preciosa marca em um produto.

(Uma boa) inovação conduz a um crescimento de marca melhor!

Quem disse que satisfazer o cliente é a solução?

Existe um grande mito (me arrisco a dizer) de que satisfazer é a única solução de sobrevivência de uma empresa.

"Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento - especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa." W. Edward Deming (o pai da gestão da qualidade). 

Gerenciar custos é uma disciplina contábil e reflexo de um resultado de processos. A noção de que podemos diminuir os custos sem mudar processos (daí entra a inovação como meio oposto), é uma visão que nos leva a acreditar que podemos consertar problemas só por números, sem imaginar as causas, apenas os resultados. Ou seja, gerenciar custos, preços, negociações são condições sine-qua-non para a sobrevivência de uma empresa. (Sempre podemos diminuir custos, mas pela inovação!) Contudo, se torna uma luta no mínimo desumana lutar com números sem buscar processos de melhorias. É sempre querer tirar leite de pedra. É na geração de valor que podemos melhorar sempre. Analisar processos é o início. Daí que surgem six sigma etc. Que surgiram não para "reduzir custos", ou "eliminar desperdícios", mas como ferramentas para buscar valor, no caso processual.

Quando todos os departamentos participam para levar a satisfação do cliente como meta existe um colapso! O que eu quero dizer. Existem empresas - na maioria das vezes, que têm um modelo de gestão baseado em metas departamentais, ou seja, cada departamento precisa bater a suas meta. Até aí nada estranho. Contudo, os indicadores, dos quais você precisa bater meta são orientados REALMENTE pelas estratégias ou seja, além de entregar valor também compreendem o aspecto financeiro? Ou, são indicadores que vivem puramente na dimensão financeira - encarada como mais importante para bater metas de curto-prazo? Se forem os últimos, certamente você não está entregando valor, e assim, está perdendo competitividade a longo prazo (fato que pode variar de departamento). Pois deixam de lado o aspecto dos ativos intangíveis, que são aqueles ativos não têm uma função-base de entregar um resultado financeiro, mas de valores econômicos.

Essa é a lógica da eficiência. Lógica do controle orçamentário e da gestão de custos.

Agora, se suas metas entregam valor para o cliente, eles são indicadores "não-financeiros" que constroem valor de médio-longo prazo, cujo são direcionados a Marketing, RH ou até TI, tão bem quanto projetos de Sustentabilidade e Governança Corporativa são abraçados.

Pois bem, agora você revisando sua estratégia, percebe que seus indicadores (os antes das metas) são orientados financeiramente exclusivamente e não tem vínculo com estratégia ou não "chega" ao cliente. Existe alguma coisa estranha. Suas metas certamente são imbatíveis e você não se sente motivado por não encontrar solução para essa equação. Claro, é apenas uma suposição.

Cliente pede valor antes de preço baixo. 
Viver em um cenário rodeado pelo "o cliente sempre tem razão" é viver perigosamente. Em especial agora com a ascensão da Classe C, este que é mais fiel do que as classes AB. Mas, Wim Rampen é mais incisivo e diz que 'Todo consumidor está errado!' e não devemos encará-los como tanta seriedade:

"Customers don’t fill out (online) forms like they should, they don’t read the terms and conditions when they buy, they are wrong about what they thought they read (somewhere), about how to use your product and how to maintain it..…And even more so the Customer leaves value on the table, because features and/or options are not recognized, not used, not understood.. They are wrong because afraid to ask and look stupid, and they’re not capable of searching your website.."

Então, entregar o que o cliente quer é a melhor solução? A resposta é sim e não. Não, porque nem sempre ele sabe o que quer ou consegue prever o que vai querer. Sim, se você aproximá-lo dele e tentar entendê-lo melhor. Omo fez isso perfeitamente.

No entanto, diante do seu mercado e a profusão dos Clientes com Necessidades - aqueles que entram no Funil de Vendas, para aqueles que (saem do funil e) são servidos, existem um grande gap. Identificar onde existe esse gap é importante para entender e impedir que o cliente saia antes da compra. Por isso a busca pelo entendimento do processo se torna um argumento contra aqueles que defendem o "fazer" contra o "planejamento", como certa vez ouvi: "Eu não gosto, nem faço planejamento. Meu negócio é fazer." Suponho que muitos do que dizem sobrevivem para bater metas, sem gerar valor para o cliente, sobrevivendo no oceano do preço.

Existe uma fórmula (correta) para lidar com a geração de valor: o valor dos funcionários (engajamento e desempenho) gera valor para o cliente (produtos e serviços úteis), o que por sua vez, gera shareholder value (aumento do patrimônio para o acionista). Esta briga é longa, de quem tem a razão: se quem vem primeiro, os funcionários ou o cliente, aqui não é o ponto, mas sim como satisfazer -de forma correta, o cliente final. 

"...quem se informa mal sobre as necessidades dos clientes tem dificuldade de perceber, produzir e fornecer valor para eles." Niels Pflaenging

Satisfazer os clientes é um final que começa na estratégia da empresa. A satisfação é uma métrica importante quando sabemos o porquê que o cliente está satisfeito, o que o fez comprar e ficar satisfeito? Se for apenas o preço, seu poder de sobrevivência pode estar comprometido, se foi experiência você já ganhou alguns pontinhos. Descubra os motivos antes-durante-e-depois da satisfação do cliente. 

Isso deve fazer você refletir se o você como agência por exemplo, está lutando para simplesmente reduzir custos para o seu cliente, ou quando não bater metas de gerentes e diretores. E não gerar valor para o cliente.

Você pode estar satisfazendo "errado" o seu consumidor e, assim todos batendo a meta tranquilamente. Lembra-se da frase do Edward Deming?

imagem: jornaldoempreendedor.com.br e comps.canstockphoto.com

Frase do dia [Eduardo Camargo/@dudex]

[Temos que deixar pra trás esse business de “anúncios”. De estimular as marcas a serem pavões. Elas devem ser Joãos-de-Barro.] Eduardo Camargo Missa/Perestroika

O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que ter uma sessão de oração antes de aumentar o preço em 10%, então você tem um negócio terrível. Warren Buffet

Observar a importância do preço para entregar valor para o consumidor se torna uma estratégia importante para determinar o sucesso do produto/serviço ofertado. Mas não é apenas o preço que tem função importante na estratégia (ou na tática) de uma empresa. É preciso olhar o produto e como ele foi/é produzido, quais aspectos foram levados em conta, como foi coletado as informações; como temos a certezas que temos hoje, como o consumidor encara no seu segmento o que é valor; Por que o cliente volta; Qual a qualidade da lealdade que você anda estimulando no seu cliente?; Que tipos  de clientes na sua segmentação, estão mais propensos a sensibilidade de preço...etc. Sobretudo, o preço é apenas um componente de valor pra percepção e possível compra do consumidor.

Agora, no aspecto da empresa, existem a grosso modo 3 maneiras de determinar o preço basicamente:

• Cost-based pricing (Preço baseado no custo);
• Competition-based pricing (Preço baseado na competição) e; 
• Customer value-based pricing (Preço baseado em valor)

"O Customer value-based pricing [o mais importante e o mais buscado hoje em dia pelas empresas] é uma abordagem que conduz a um profundo entendimento das necessidades do consumidor, as percepções de valor, da elasticidade do preço e da disponibilidade dos cliente para pagar." Isso é o que indica Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu em um artigo da MIT Sloan Is it time to rethink your pricing strategy?

E eles ainda recomendam para os marketeiros: 

"Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price." Profissionais do Marketing devem educar clientes e comunicar superior valor para clientes antes de linkar preço ao valor. Clientes devem primeiro perceber o valor para estarem dispostos a pagar por ele, mais do que basear sua decisão de compra unicamente no preço.

Para proporcionar valor é importante ser percebido com valor. O que realmente você pode fazer, proporcionar pelo cliente? Mais funções? Mais facilidade de uso? Mais comodidade? O que é valor para o seu cliente? 

Até adianta (imagino eu) aumentar ou diminuir o preço para ganhar em unidade ou em massa (a curto prazo), mas responder essas perguntas ajudaria a ter uma estrada mais clara para suas táticas.

Em Subject to Change de Peter Merholz, ele comentou algo importante sobre como a produção evoluiu ao longo do tempo focando-se em técnicas operacionais (como Six Sigma ou Lean) ou de otimizações baseadas em "encher" o produto de funções, de forma a fazer com que o cliente enxergasse valor.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world. 

....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

O que se vê hoje em dia são empresas, mais do que querendo ganhar novos mercados agressivamente como o Totvs, Petrobras, Google (com o Android). Estas são empresas que vem também optando em crescer em seu market-share e sharedholder value sendo talvez alguns dos principais indicadores. Mas sobretudo empresas que ofertam cada vez mais serviços personalizados (Isto é encarado como valor para o seu cliente também?). Independente do mercado em atuação B2B ou B2C: o que o consumidor encara como valor para ele? Que técnicas você está usando para ter um entendendo maior do consumidor mais profundamente?

Palestra sobre o curso de Inovação e Vantagem Competitiva na ESPM/2012

Ganhar um novo cliente vem sendo uma guerra, onde cada mercado utiliza técnicas que encaram como mais acertadas naquele momento, para então gerar lealdade. Mas gerar lealdade é um desafio ainda maior. Fazer com que o cliente volte nos faz perguntar: Afinal: Qual é o grau de qualidade da lealdade que o consumidor vem devolvendo para a empresa? Por que ele volta? São repetições baseadas em preço ou em valor?

Curiosamente  Peter Merholz em uma outra passagem diz:

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

É comum em uma análise de mercado, listarmos empresas que são concorrentes diretos ou indiretos, e naturalmente compará-las tecnicamente, ou puramente por features. Percebendo que sua empresa em análise está atrás você busca a estratégia de paridade, como resposta. Essa é a resposta, ou esta é mais uma maneira de você continuar se enquadrando numa qualificação com valor (ou percepção) diminuído/a? Por que sua empresa não consegue aplicar outra estratégia? Falta de tempo ou mão de obra?

Indo por este raciocínio, voltamos a importância da entrega de valor, onde neste caso o preço será conduzido pela concorrência competition-based pricing (Preço baseado na competição) e a necessidade de uma inovação incremental vai entrar no pipeline da empresa para os próximos meses. 

Ou seja, entramos em um ciclo de features-by-features cíclico que acomete muitas empresas no segmento de tecnologia, mas também pode ocorrer em qualquer outra. Deixamos o valor de lado, a busca por verdades mais profundas nas reais necessidades do cliente, baseamos o produto pela concorrência (foco externo) e determinamos o preço pela concorrência. Enfim, focamos em 'correr atrás do prejuízo' enquanto dá tempo. Claro que isso é uma visão generalista, mas que suponho que diante da velocidade em que os negócios são feitos não fique muito distante algumas vezes. Imagino que em mercados competitivos.

Curiosamente, estes dias lendo um artigo no Guardian, Is innovation essential for development work?, David Lewis indica que o mais importante no uso do termo inovação é adotar uma técnica que resolva o problema do cliente, comunidade. E que nem todas necessitam de novas soluções. Apenas novos olhares. Como exemplo ele diz: 

"...the basic technologies needed for improving water and sanitation in high-density urban areas – treated water piped directly into people's homes, sewers to take away waste, and drains to cope with surface water – have changed little in a hundred years. Earlier moments of innovation around community-managed sewers that reduced unit costs, such as that by Pakistan NGO the Orangi Pilot Project Research and Training Institute, or the community-led design of public toilets, have effectively signposted the way forward. Today, it is funds and capacities that are needed if we are secure universal provision, not innovation"

Tudo bem, estamos olhando para o setor, neste caso, público-social. A inovação aqui surge como um método de melhoria que os G20 vem adotando aos poucos em comunidades e áreas que necessitam de uma intervenção mais criatividade e empreendedora. 

David porém indica que hoje em dia a Inovação sofre de 4 grandes problemas:

1. Falta de entendimento: a inovação é um termo da moda, que entrou para o vocabulário desenvolvimento de tantas maneiras que fala de tudo e de nada
2. Riscos: a inovação implica a assumir riscos. Poucos assumem.
3. Inovar implica em métricas distintas e portanto orçamentos variáveis: a inovação é uma atividade distinta intensivo, e pode ser caro. Empresas do setor privado tendem a ter rubricas orçamentais claramente demarcadas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento departamentos com os quais a persegui-lo. Ao colocar limites claros em torno dos processos de inovação, eles reconhecem que nem tudo pode, ou deve ser, inovador.
4. Inovar não necessariamente é jogar fora o antigo: a inovação pode ser ineficiente e representam pouco valor para o dinheiro porque corre o risco de reinventar a roda. Ela enfatiza novidade ao invés de construir sobre o que se passou antes. É um desperdício ignorar perfeitamente bom trabalho feito no passado em favor de uma política de mudança contínua.

Enfatizando ao final que: 

Rather like markets, innovation should not be seen as an end in itself. It needs to be viewed as tool, not master. Mais do que pro mercado, a inovação não deve ser vista como um fim em si. Ela precisa ser vista como uma ferramenta... 

Sobretudo, o que quero levantar aqui é que determinarmos o preço é uma tarefa difícil. Sempre lidamos com realidade diferentes em cada mercado, em cada segmento e diariamente somos cobrados por VP´s, Gerentes e Supervisores, para cortarmos custos, sejam por variações econômicas ou pela briga de preço que o mercado impõe. 

Nesta seara difícil do dia, o Preço Valor Baseado no Cliente se torna um Olimpo distante de se alcançar quando nesta realidade. Por isso, sugiro que observemos como podemos ganhar um pouquinho a mais em dois momentos: "Quando já estamos no mercado" e "Quando estamos para entrar no mercado"

"Quando já estamos no mercado"
O que fazer quando você já está em um mercado competitivo, onde o preço se torna um fator importante de compra?
Sugiro focar em 3 dimensões: 

• Revisão de relacionamento com Parceiros a fim de descobrir se podemos melhorar a relação e diminuir ou manter preços de compras de materiais. Faça-se a pergunta: O que nós ganhamos com eles? O que eles ganham conosco? Como podemos ganhar mais juntos? Crie uma rotina com rodadas de geração idéias com Parceiros e Stakeholders, para melhorar o produto ou melhorar o processo.
• Foque na qualidade da comunicação: desenvolver uma mensagem mais próxima, profunda e focada em um Ponto de Vista da Marca (Core Brand Message), se torna uma maneira de mudar a percepção do produto/serviço e procurar vincular valor com base em necessidades reais. Menos features.
• Fazer rodadas de inovação dentro da empresa para procurar gaps nos processo e buscar melhorias. 
• Adotar o mindset de Lean Startup: melhorias contínuas, testes mais constantes e pivote (que pode ser encarado como um pequeno relançamento) se necessário. Ou se estude adotar a metodologia Agile.

"Quando estamos para entrar no mercado"

1- Talvez não tenhamos tanta confiança em como o produto/serviço vai se comportar no mercado competitivo, mas sabemos que o produto é bom ou superior em relação a concorrência (não entro aqui no mérito de como você descobriu isso)

• Se você já sabe, como o consumidor avaliou o seu produto? Fez testes de usabilidade? Usou ferramentas de investigação profunda? Fez uma projeção de demanda? Por quais critérios hoje os clientes hoje compram dos concorrentes (você terá uma noção se existe uma lealdade)? Se sim, recomendaria antes de fazer tudo o uso da ferramenta oferecida em A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) para analisar o que você tem e como você está hoje, depois usar 5 forças de Porter, para saber como entrar. Observe um nicho. 
• Utilize o MVP concierge: Eric Ries fala em Lean Startup (Startup Enxuta) que uma maneira de desenvolver um melhor MVP (Minimo Viável Produto) é você escolher um/dois (poucos) clientes e prototipar de maneira mais próxima do cliente, ouvindo e observando junto com o cliente tudo o que ele passa, gosta e necessidades, para ajustar operacionalmente e aos poucos ir crescendo. E olhar os números secundariamente. É quase uma etnografia aplicada ao MVP. Assim, você terá um baseline para entender quanto você poderá ter que investir em maquinário e projetar demandas baseadas nas reais necessidades (vividas por você também) dos clientes.

2 - Sabemos que o produto é de penetração (marca de combate)

• Além do 5P´s do Porter, penso que você já deve ter uma capacidade de entrega, operacional e de logística melhor ou mais competitiva que o concorrente. Então, imagino que focar numa maneira de se diferenciar, que seja então pela comunicação, pelo relacionamento. Aqui o Branding e o Design (pdv, embalagem, eventos, gráfico...) entram como ferramentas importantes para o produto sair da categoria de commodity (mesmo que no fundo ele sempre seja) para crescer em Valor e Fidelidade (veja imagem da Matrix)
• Veja a possibilidade de usar cross-selling ou com produtos que você já possui ou com produtos correlatos. 

Com essas duas opções, encarar o preço vai ser uma tarefa na qual você precisará olhar o mercado para procurar oportunidades como cross-selling, mas mais do que observar o ambiente, observe como internamente está sendo desenvolvido o produto/serviço, e com isso dar uma ênfase no processo de inovação como mecanismo de entrega de valor. Está sendo uma inovação focada em diminuição de custos ou de entrega de valor e de experiência? 

Se ele entrega todas as especificações (se não, por quê não?), se não podemos melhorar a relação com fornecedores e cadeia de suprimentos, trazendo eles para dentro do seu negócio, se utilizar a co-criatividade com early adopters pode ser um termômetro para se aproximar e depois comunicar essa proximidade para o consumidor.

Uma das mais importantes decisões (você vai se basear também pelo mercado) que tomará é, quanto cobrar, mas tão quanto é a maneira que vai se posicionar e de entregar valor. Lembrando que independente da sua estratégia é importante nunca se esquecer do Brand Equity como mecanismo conjunto de fomento de valor. 

Por fim, tudo tem preço, mas poucas coisas têm valor que provoca lealdade com o consumidor. O valor que você entrega (você entrega?) é fomenta um preço maior do que o da concorrência? Em que você tá baseando o seu preço?

Referências: 
http://www.guardian.co.uk/global-development/poverty-matters/2012/jul/25/innovation-development-funding-capability?INTCMP=SRCH
http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2012/06/experiencia-e-o-produto-parte-ii.html 
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53413/is-it-time-to-rethink-your-pricing-strategy/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct

Planejamento e sua musculatura de atuação, por Marcelo Magalhães

Excelente video! Veja!

Augusto de Franco | Aprendizagem e Criação em Redes

Palestra excelente do grande Augusto de Franco. Reserve 30 min do seu dia para assistir.

Algumas frases que me chamaram a atenção:

"Por que as empresas não dão certo?... As pessoas dizem: ah, ela não inova...Porque a melhor pessoa para fazer alguma coisa é aquela que quer fazer."

"Não são as pessoas que fazem diferença, mas sim a maneira como elas estão conectadas que faz a diferença."  

"Idéias não mudam [o mundo, nem] comportamentos. Só comportamentos mudam os comportamentos."  

"A consciência não é um conteúdo."

"A mudança sempre é social. Não é a tecnologia que muda a sociedade. A tecnologia que feita de acordo com as possibilidades sociais...Há uma possibilidade social as pessoas pensam e criam uma tecnologia."

"Participação x Interação"

O exemplo da Declaração de Independência dos EUA é um exemplo fascinante de uso de rede!

O dever de uma empresa é entregar experiências

Hoje todos querem proporcionar melhores experiências para o consumidor, mas estamos usando as ferramentas corretas para tal? Observar a forma como criamos experiências baseando-se pelo conceito de Lean Startup (Startup Enxuta) para criar marcas mais valiosas.


Experiência
Lendo Lean Startup (Startup Enxuta) do Eric Ries me saltou uma frase, que achei apropriada e pertinente: 

"Qualquer coisa que os clientes vivenciam da interação com uma empresa deve ser considerada parte do produto [ou serviço] daquela empresa."

Imediatamente me lembrei de um artigo que saiu mês passado na FastCo, do Reuben Steiger, falando da relação das marcas, onde um produto hoje (e por que não as marcas?) deveria ser orientado a ser uma plataforma de serviços, para proporcionar experiências. 

Neste artigo, uma outra frase, logo abaixo, me chamou a atenção porque é o que empresas, de diversos tamanhos, quando não têm a preocupação em proporcionar a experiência, ou se tem, não conseguem proporcionar isso diante de uma cultura 'em silos', onde ninguém se reúne, pensa e implementa junto a proposta de valor, corriqueiramente sofre. Coisa que costumeiramente acontece quando a experiência fica alojada só no departamento de P&D.

Neste artigo levantou-se a questão se há possibilidade de existir um CXO (Chief Experience Officer) numa empresa diante da necessidade de construir experiências e não produtos ou simplesmente serviços. Ele magistralmente falou: 

"O cerne do problema é que a construção de grandes experiências é responsabilidade de todos e trabalho de ninguém."

E complementa com: 

"...um produto é uma experiência que ocorre no momento. Um serviço é uma relação que se estende ao longo do tempo e em diferentes plataformas e mídias. A marca é muito mais do que o logotipo, ela é o padrão que os nossos cérebros espera com base em tudo o que já ouviu, viu e sentiu. Todos estes componentes expande uma maior experiência."

A formação de marca na cabeça, no coração dos consumidores, passa por diversas fases e cada autor tem a sua. É um dado que poderia explorar aqui, mas deixo para uma próxima oportunidade.

Al Ries já falava isso em seu Posicionamento, mesmo que com uma percepção marketeira e menos científica do que o Martin Lindstrom fala hoje, contudo, só se promove experiências quando se encontra espaços favoráveis, sobretudo dentro da empresa. O simples ato de propor experiências é resultado da criatividade que deve ser explorada. Ela aparece por uma posição pessoal do funcionário (ou equipe), ou quando a empresa estimula - seja pelo medo, seja pela vontade em entregar verdadeiramente o que promete. 

"Quando a empresa é boa ela se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente." enfatiza Al.

Entregar a promessa e repetir o processo não é vergonha alguma hoje em dia. Fazer o marketing e inovar tem sido um processo há muito desenvolvido. O que aconteceu é que hoje (pelo menos deveria) entrega-se mais a promessa com um propósito e, o tempo entre entregar o produto/serviço/novidade/promessa encurtou. O consumidor consome mais rápido ou é "forçado" a tal.

Lembro-me de uma frase famosa do Peter Drucker, que já a citei várias vezes, onde ele falava que "As empresas têm apenas duas funções básicas: marketing e inovação.". Isso casa perfeitamente com 'o dever de uma empresa tem é entregar experiências'. Não que a experiência possa ser apenas desenvolvida pelo marketing ou no P&D, mas que eles são grandes impulsionadores. Mas lembre-se que não se pode restringir? Lembre-se que a Social Media ganha um espaço importante hoje em dia - que não deixa de ser ferramenta do Marketing, mas é bom esclarecer.

O próprio Eric Ries comenta que "...a inovação é o cerne do sucesso de cada empresa." Enfatizando que o contexto que a ela acontece imerge quando existe o ambiente propício. Daí a importância hoje em dia de projetar espaços ergonomicos e confortáveis que promovam a conversa colaborativa interna nas empresas. Por isso que disciplinas colaborativas e o termo Social e a co-criação emergem no cenário dos negócios. Ou seja, mais cafézinhos e menos baias.

Valor e Aprendizado
No artigo-resposta do Brian Miller ao polêmico artigo anterior dele em que eu falo aqui, ele fala algo valioso (apesar do artigo):  "...to build a brand your organization needs to do and say things that people find valuable. But it’s consumers who create the value intrinsic in brand."

Entender que só iremos mudar nosso modo de agir perante o mundo quando nós mesmos quisermos propor melhores experiências para este mundo é um ponto de partida. Que não apenas fornecedores de serviços para as empresas devem ter em mente têm que chegar nos decision-makers.

Para propor experiências novas, muitas vezes temos que correr riscos, daí a importância grande da empresa incentivar o empreendedorismo interno (intrapreneur) e o senso de liderança compartilhada para dar segurança e conforto criativo para cada funcionário entender que deve partir de uma postura pessoal, mas assegurada PRINCIPALMENTE e assessorada pela alta direção.

Quando falamos nos clientes muitas vezes teimamos em nos "...render ao que os clientes achavam que queriam [focus group; pesquisa quanti?], ou dizer aos clientes o que eles deviam ouvir." Este é um grande erro que comentemos quando focamos nossas estratégias em números e analiticamente. Impedimo-nos de enxergar early adopters que são pessoas que nos darão feedbacks mais qualificados e são mais tolerantes às instabilidades do produto/serviço porque suas mentes são betas.

Mas para essa percepção de coleta mais refinada acontecer é preciso inserir a dimensão da Aprendizagem Validada que nada mais é que você desenvolver experimentos e aprender com eles, deixando que o cliente relate suas percepções e valide ou não o que você quer propor. Você trabalha em cima das reais necessidades dos clientes. Antes de lançar no mercado. Daí a necessidade do erro e acerto como aprendizagem sinérgico para o sucesso. Assim, as métricas e os processos mudam totalmente em busca do mais perto do sucesso.

Gestão

Ou seja, construir marcas não é puramente você gerenciar a comunicação delas pela propaganda, mas incutir, estimular e propagar propósito utilizando os canais e o relacionamento para tal. Desenvolver ferramentas de medição e de avaliação da empresa em aspectos menos quantitativos e mais qualitativos serve como início do debate. Perceber que a falha é o processo de aprendizagem e a tolerância ao erro deve ser amiga do ROI também é um aspecto interessante a ser observado. Levar em conta que o acionista terá seu lucro baseado numa necessidade real e não numa "em um teatro do sucesso", ou seja, muita pompa, publicidade quando o serviço e produto não entrega isso, é uma mudança de ótica que ainda estamos aprendendo a lidar.


Sobretudo, em um mercado rápido, flexível, temos que aprender mais rápido novas competências e diariamente treinar nossa sensibilidade ao mercado. Ao consumidor e ao nosso chefe/empresa, levar experiências se torna parte sinequanon para avaliarmos nossa relação e como estamos gerando valor para o consumidor. Afinal o que é valioso para o cliente é o que propomos ou o que eles acham que é valioso? Qualquer experiência que você queira desenvolver, talvez antes você precise tentar responder a esta pergunta.

ref: http://www.conferencebasics.com
bengnyexperience.blogspot.comhttp://learningagileandlean.files.wordpress.com

Agregando e Gerando valor sempre!

E recomendo para terminar ver este video: aqui

Variedade é o que atrai o consumidor on line

"A oferta ampla de produtos é um dos pilares das empresas bem-sucedidas no mercado on line. É a variedade que cativa o consumidor e o atrai de volta ao site." Paul Zwillenberg - Boston Consulting Group

Branding realmente é necessário?

Em um artigo recente na Fast Company, BRIAN MILLAR, indaga-se sobre a necessidade de se ter, usar e pensar em branding hoje em dia. Levando-se em conta que muitas grandes empresas cresceram são bem sucedidas, sem nunca ter ouvido falar de branding. Além do desgaste da palavra no meio.

"John Kay [Obliquity] explains how the richest people are not those who set out to make money first and foremost, the most profitable companies don’t think too hard about their profits, and great discoveries are often made by people who are looking for something else altogether. Many of the world’s most valuable brands are created by people who don’t ever talk about branding." 

Efetivamente tudo o que você faz é branding! O branding é ancorado e desenvolvido através das estratégias da empresa. Efetivamente quando qualquer dep. determina estratégias invariavelmente se faz branding. O artigo em uma provocação, numa tentativa de resumir Branding à marketing ou a qualquer função operacional. Pareceu-me alguém irritado que certamente se cansou do uso do nome branding (ou brand). 

No dia-dia, tudo o que fazemos é branding, tudo comunica, tudo emite sinais, todo tipo de interação e experiência dentro da empresa e com o consumidor e fornecedores e stakeholders é branding. A palavra vem para dar um significado maior ao "como" devemos fazer as coisas. 

Olhando pela ótica míope do dia-dia não precisaríamos de mais um termo no mercado. O fato é que resgatar e reforçar as coerências interna e externas nascidas ou desenvolvidas nos primórdios da empresa alinhando-se com a realidade do consumidor, através de um estudo profundo - que ele me parece não dar valor. É a melhor maneira de A CADA INTERAÇÃO DO DIA-DIA VOCÊ "FAZER BRANDING", com mais coerência, consistência e propósito claros. Diminuir a importância é você focar menos no operacional e mais no estratégico. Mesmo que no dia-dia você faça só o operacional, você (funcionário) entenderá - pós um trabalho de estudo de realinhamento cultural, que sua função ali é parte de um organismo (ou deve ser) maior, e assim as relações serão mais humanas e menos numéricas (ou financeiras). Não que elas deixarão de ter importância (todos queremos lucro!), mas criar-se-á um estímulo ao relacionamento, melhores práticas e lucratividade orientada. Afinal também se faz branding em crises por exemplo!

Focar apenas na execução das mesmas tarefas é uma visão estreita. O branding propõe ser um resignificador para muitos, ou apenas um instrumento de relevância à todos os públicos, interno, externo e comunidades. Sobretudo, porque Branding (é) deve (!) ser focado na pessoa e em pessoas.

Lembrando que "ferramentas" hoje como storytelling, ux (user-experience), brand content, brand utility, são no fundo empresas focadas no usuários (User-Centred) são indícios de uma nova mentalidade, de um "novo mundo" que estamos cada vez mais observado na rede de negócios. Onde a utilidade e a relevância, não devem ser propostas puramente ao consumidor, ela tem que começar de dentro da empresa.

Olhar a pessoa, como usuário, o usuário como pessoa. E isso não passa (ou deve passar) puramente na maneira de criar produtos/serviços, nem no atendimento (linha-de-frente), afinal, não adianta ter uma linha-de-frente ótima, e um backoffice traiçoeiro, cheio de intrigas, e cultura maculada. 

Como quando ele diz: "...branding is only a model of the way that consumers think about products and services, so by definition" É mais! Isso é a entrega, é o "o que", e não o "como". Tem mais coisas antes. Essa é a visão antiga do branding. 

Sobretudo, não deve passar pelo quesito puramente mercadológico, mas entra no aspecto de olhar o outro pelos olhos dele, e que nos afeta diretamente a médio-longo prazo, seja no meio-ambiente, sejam nos lucros. Daí o surgimento de novas maneiras de pesquisar o usuário/consumidor surgem a cada dia, a antropologia e a sustentabilidade ganha força no cenário das empresas.

Enfim, não resumamos nossas atividade a meros apertadores de botão. Se sua empresa não te mostra o porquê que você faz isso (lucro é a segunda resposta), procure saber e estimule o debate interno. 

Como aumentar o salário e reduzir os custos?

"In the automobile industry as well, profits depend on more than just costs. Profits also are affected by brand image and product design and quality, all of which affect how much people are willing to pay for a car. While General Motors whines about its cost disadvantage because of its health care expenditures and high, unionized wage rates, Toyota achieved almost $6,000 per vehicle more in net revenue in 2004, according to the 2005 Harbour Report. Toyota was able to get its customers to pay more for each car because it did not have to offer as many rebates, price concessions, and financing discounts..." Jeffrey Pfeffer - autor What Were They Thinking 

Via @luiguimoterani

Frase do dia - Dave Teehan

"No passado nós eramos incentivados a criar anúncios e websites que lançávamos na a Internet, e existiam por um tempo e depois desapareciam. No futuro, vamos criar programas e 'coisas' que resolvem os problemas dos consumidores"  Dave Stubbs - Teehan+Lax

Dá pra manter a tradição inovadora ao longo dos anos?

"A inovação não é para te dar a perenidade, a eternidade. É para aumentar seu prazo de validade."


"...Não há nenhuma garantia que você será eternamente [poderá] reproduzir o seu sucesso, em lugar nenhum."


"[Inovar] Não é a sensibilidade. [mas sim] É a capacidade de entender o que o mercado tá pedindo...É a capacidade de aprender e, a gente só aprende com método...não é com exortação."

Clemente Nobrega

Abraçando a aleatoriedade para gerar a inovação

"If you want new ideas, approaches, and solutions go to gatherings that you have absolutely no reason to attend other than you might learn something new or meet somebody with a different perspective and experience. Make it a personal goal to attend gatherings where you don’t know the people or subject matter. Or better yet go to gatherings that are designed to bring unusual suspects together and to enable random collisions.

The goal is to get better faster." 

"We live and work in a networked world complete with mega bandwidth and social media platforms to help us collide with more unusual suspects if we just look up from our silos. These new connections can help us to design, prototype and test new business models. It is time to try more stuff and take advantage of the disruptive innovation potential of all the technology we have within reach. We have more technology available to us than we know how to absorb. It isn’t technology that gets in our way. It is our fault. Humans, and the organizations and silos we live in, are both stubbornly resistant to change." - Saul Kaplan 

Julio Ribeiro estaria falando de empatia?

Uma pena que a capa do novo livro, Marketing de Atitude, do Julio Ribeiro, Fundador da Talent seja tão simples, normal e sem brilho, uma vez que o conteúdo (palpite), deve expressar um grandeza maior do que a capa traduz. 

Certamente (um palpite) o que o Julio quer dizer não precisaria ter a palavra "Marketing" no título (leia-se diversos títulos americanos que são além do 'marketing'). O Marketing é uma disciplina de entrega e o que ele estimula é um drive, algo antes do Marketing, segundo a entrevista para o Mundo do Marketing (leia!), onde ele diz: "...um modelo dentro da empresa no qual as pessoas se sintam bem, porque não gostar dos clientes faz com que eles não gostem de você."

E depois: "...primeiro passo é fazer com que as pessoas tenham estima por elas próprias, porque se você não gosta de si mesmo, dificilmente alguém gostará de você."

E ainda se realça quando ele diz "A razão para estar na empresa é gostar dela, depois vem o salário." Daí pergunta-se: é preciso ter um propósito de marca? e o Julio responde:

Esse propósito é a base do Marketing de Atitude. As pessoas precisam pertencer a algum grupo e, na empresa, a sensação de desimportância do funcionário é que gera a infelicidade. As diretorias é que são as grandes culpadas disso, porque fazem reuniões para falar de metas. Isso é um bem do acionista, mas não do empregado.[sensacional colocação] O que proponho é a criação de um plano que faça as pessoas gostarem uma das outras e, assim, dos clientes, porque, quando você é bem tratado dentro de uma loja, automaticamente retorna e acaba indicando para outros. 

Tenho grandes suspeitas de que o que o Julio fala esteja além do marketing, mesmo que ele seja vendido com este termo. Acredito que o que ele fala é empatia. Que segundo Denise Eler "...significa tratar o outro da forma como gostariamos de sermos tratados. Na verdade, significa tratar o outro da forma como ELE gostaria de ser tratado. Isto pressupoe um esforco muito maior..." Coisa que Thomas Lockwood também fala um pouco. 

Centrado no ser humano
Na verdade é human-centered-business (uma visão do Design Thinking), que vem antes do marketing ou de qualquer disciplina. É centrado no ser humano, porque começa pela compreensão das necessidades e motivações das pessoas que cercam você em seu meio profissional no dia a dia. Você fala com essas pessoas, as ouve e considera a melhor forma de ajudá-las a fazer um bom trabalho. Como no seu bem-estar.

Se você quiser ler mais sobre tem um paper interessante aqui: Human-Centered Business Process Management

Como nesta apresentação do Robert van Geenhuizen onde ele diz:

[‘Human Centered Business thinkers believe that success starts with maximizing value for humans in which profit is the result, not the other way around.’ If you want to design a business model that effectively creates value for people..."]

Human Centered Business

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Então, pode parecer distante, ainda mais quando lemos e estudamos tanto sobre marketing o tempo todo e ouvimos "o foco é no cliente", só que em contra-partida esquece-se o 'cliente interno' na maioria das vezes como gerador de valor também. 

Mudança

Essa é uma grande mudança de mentalidade (diante da força do autor) que se realçou depois do lançamento - livro o qual gosto muito, do Kotler, Marketing 3.0. Onde ele enfatiza a necessidade de olharmos para dentro da empresa, para novos modelos de criar produtos, serviços e relações com as pessoas, tanto internamento quanto externamente, ou seja, empatia.

10 Credos do Marketing 3.0

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Pode parecer tendencioso, mas são linguagens parecidas porém com uma mudança de mentalidade grande e visão mais ampla. Ou seja, Julio Ribeiro (um palpite) já procurava - e sempre procurou pelo que ouço falar, ter esta atitude dentro da disciplina de planejamento, mas que agora toma outras proporções no cenário das empresas.

Realidade

Quando vimos hoje no cenário das empresas, ouvir mais o cliente - como a Sony vem fazendo, usando etnografias e investindo 4x mais em Pesquisa e Desenvolvimento, poderia soar até como um efeito colateral reativo, que não deixa de ser proativo também. Para as empresas que não ouviam e estavam perdendo cliente é uma atitude reativa, para aqueles que já o faziam é uma atitude proativa diante da possibilidade de promover melhores ganhos. 

Enfim, querer entender REALMENTE as pessoas, começando pelo ambiente de trabalho é um grande avanço. Ainda mais quando o endosso vem do Julio, certamente é um livro que vale ler! Como o Fazer Acontecer, que é uma grande referência na área. Cujo entrou para o hall daqueles que o publicitário tem que ler ao lado dos do David Ogilvy.

Assista os 41s deste video e veja como 'ter a percepção da realidade' é o caminho. E a realidade enfatizo aqui, não é só o que o mercado, metas têm que ditar, mas é olhar internamente e outros pontos de contato também, como este artigo no Unplanned pincela: Permita que gostem de você.

Portanto, olhar o planejamento, como também o negócio do cliente pela ótica da empatia é mais difícil, mas mais barato a longo prazo, pois o estudo profundo, a reunião de informações mais profundas e realmente preocupadas em entregar o que as pessoas atualmente querem e precisam, mais do que o que nós pensamos que elas querem ou precisam [pode criar uma nova forma de se criar serviços e ambientes de trabalho].

Existe muita retórica ao redor de uma empresa ser centrada em pessoas, mas quando esta perspectiva surge dos grandes líderes isto é um grande estimulante.
imagens: http://mundodomarketing.com.br e holykaw.alltop.com

Meritocracia e cultura nas empresas brasileiras

Lívia Barbosa, professora e pesquisadora da ESPM explica como os critérios meritocráticos podem ser aplicados no mundo corporativo.

"A vida é luta"

"Cada empreendedor inicia sua empresa com uma visão clara para o sucesso. Você vai criar um ambiente incrível e contratar as pessoas mais inteligentes para se juntar a você. Juntos, você vai construir um produto bonito que encanta os clientes e torna o mundo um pouco melhor. Vai ser absolutamente incrível.


Então, depois de trabalhar dia e noite para tornar a sua visão da realidade, você acorda para descobrir que as coisas não saem como planejado. Sua empresa não desdobra-se como a tônica Jack Dorsey que você escutou quando você começou. O produto tem problemas que serão muito difíceis de corrigir. O mercado não está completamente onde era suposto estar. Seus funcionários estão perdendo a confiança e alguns deles pararam. Alguns dos que abandonaram foram bastante inteligentes... Você está com pouco dinheiro e seu capitalista de risco diz que será difícil para levantar o dinheiro dado a catástrofe iminente Europeia. Você perde uma batalha competitiva. Você perde um cliente fiel. Você perde um ótimo funcionário. As paredes começam a fechar dentro Onde você errou? Por que você não desenvolveu a empresa como estava previsto? Você é bom o suficiente para fazer isso? À medida que seus sonhos se transformam em pesadelos, encontra-se na luta." 


"A luta é onde a grandeza vem."

"Se você quiser ser grande, este é o desafio. Se você não quiser ser grande, então você nunca deveria ter começado uma empresa"

ótimo artigo do Ben Horowitz no TechCrunch