O papel importante do gerente em transformar a informação em stories

Como um gerente replica estratégias ou diretrizes para seus colegas e subordinados? Como uma estratégia, ou um propósito chega em seu e-mail pode se transformar numa ferramenta de story com sua equipe? 

Purificar as vezes uma informação complexa é uma tarefa primordial quando o mundo não consegue sintetizar nem atingir uma camada emocional. Principalmente no relacionamento com pessoas do front-office. Por isso, que em toda estratégia pensada é preciso inserir e reavaliar valores e intenções.

"O desafio da gerência média é agregar contexto e significado às mensagens que vêm do topo. Isso não significa passar adiante o que você acabou de ouvir para que os outros ouçam a mensagem idêntica. Da última vez que você recebeu uma informação crítica vinda da sala do CEO, o que fez com ela? Se foi um e-mail, você o encaminhou para os principais colegas? Se foi uma apresentação, você compartilhou os slides importantes com os outros? A questão central aqui é como você ajudou os outros a encontrar sentido na informação e descobrir como aplicá-la a suas tarefas. Isso não significa adicionar uma interpretação pessoal ou opinião ou mesmo dizer para as pessoas o que fazer. Significa ajudar os outros a entenderem o contexto em que a decisão foi tomada e a abordagem adotada e a pensarem em como ela se aplica a eles e como suas tarefas podem se adequar...Se passamos a informação adiante, mas as pessoas não mudam o que fazem como resultado da nova informação recebida, então nada muda...precisa fazer sentido para aqueles que estão tentando fazer isso acontecer."

"O gerente médio tem um papel crítico no ciclo de comunicação transmitindo inteligência e informações, não apenas dados para a organização."

- Liz Mellon, Transformando Visão Estratégica em Ação Proativa

Pagar salários mais altos podem dar maiores lucros

Sabe a entrevista da Luiza Trajano (CEO da Magazine Luiza) no Manhattan Connection onde ela discute números do varejo com o Diogo Mainardi? Então, ao final ela fala deste livro "The Good Jobs Strategy", da Zeynep Ton, professora de MIT.

Um colunista do New York Times em sua coluna comentou algo sobre o livro. Separei algumas partes abaixo. Em resumo ela defende que maiores salários dão maiores lucros porquê você motiva melhor funcionários, fornecendo a eles a capacidade (através dessa bem-estar) de estar mair próximo dos clientes. Assim, ouvindo melhor as reclamações e melhorando o próprio serviço prestado.

"many of those big-box retailers have been making a strategic error: Even the most coldhearted, money-hungry capitalists ought to realize that increasing their work force, and paying them and treating them better, will often yield happier customers, more engaged workers and — surprisingly — larger corporate profits."

"For every dollar of increased wages, one retailer that was studied by Fisher brought in $10 more in revenue."

" well-paid, knowledgeable workers are not an indulgence often found in luxury boutiques with their high markups. At each of the aforementioned companies, workers are paid more than at their competitors; they are also amply staffed per shift. More employees can ask customers questions about what they want to see more of and what they don’t like, and then they are empowered to change displays or order different stock to appeal to local tastes. (In big chains, these sorts of decisions are typically made in headquarters with little or no line-staff input.) Costco pays its workers about $21 an hour; Walmart is just about $13."

"many corporate leaders will realize that paying their workers more and treating them better will actually make everyone better off. And this, indeed, would foment a small revolution. For generations, technology has been a source of misery for many low-paid workers, rendering their jobs tedious or eliminating them altogether. Gallup recently reported that only 29 percent of North American workers feel engaged with their work. Yet Ton suggests that a more sophisticated use of those same technological tools could reverse those trends."

Um resumo do livro Antifragile, do Nassim Taleb

Antifragile from André Faria Gomes

via

O que a vida me ensinou, por Marcelo Silva, CEO do Magazine Luiza

Um ótimo video inspiracional para o meio da semana. Deu vontade de comprar o livro.

A desconsideração de Jiim Collins

Fiz um copy and paste, de um artigo no site da consultoria DOM Strategy Partners, onde se levanta um possível erro do Jim Collins falando de sua desconsideração em seus livros do consumidor. Acho que essa era a proposta dos livros dele: analisar organizações e suas culturas. Não diria que foi um erro do Jim, mas que hoje fica mais claro que toda decisão não passa apenas por uma preocupação em bater metas, mas na satisfação (emocional) do consumidor. Tire sua conclusão.

O Erro Imperdoável de Jim Collins

A principal afirmação que postulamos como premissa e que desafiamos a ser contestada de forma geral (exceções pontuais monopólicas ou públicas não valem) é que…

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E, por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmação imediatamente decorrente desta é que…

As empresas só sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

 Assim, chegamos à condição de que…

Uma empresa só passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e só permanece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e desenvolver esses Clientes.

Uma contradição retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKinsey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em termos de pesquisa e fundamentação vem se mostrando, de certa forma, inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos de credibilidade por ignorar a relevância da variável Cliente em suas pesquisas e constatações

Dentre as obras que escreveu, dois clássicos da literatura de negócios – agora na berlinda da “comprobabilidade” -, se destacam: “Feitas para Durar” e “Feitas para Vencer”.

Neles, o autor praticamente ignorou a importância do Cliente como ativo e como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (“Feitas para Durar”), como fator de crescimento (“Feitas para Vencer”), se concentrando nas questões mais intrínsecas às empresas, como missão-visão-valores, foco central de seu “Feitas para Durar” ou “Built To Last”, ou nos estilos de liderança e motores de crescimento, no “Feitas para Vencer”, ou “Good To Great”.

Fato é que poucos anos depois, muitas companhias ”duradouras” estão sumindo do mapa e, principalmente, várias “vencedoras” estão perdendo o jogo de lavada, assim como sua posição de liderança, relevância e mesmo viabilidade. Vá lá, leia os livros e cheque as listas de Collins…

Não foi surpresa descobrir após alguns anos que as empresas listadas em ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos seguintes ao lançamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a fórmula que ele descreveu em seu livro.

Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique à vontade para visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever sobre estratégia empresarial, inovação e gestão competitiva, propalando conceitos “matadores”, sem dar a necessária atenção ao tema Cliente.

Nosso ponto não vale somente para Collins ou para estas duas obras – longe disso, porque a este respeitamos, a despeito da crítica técnica, mas qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no centro de sua estratégia de longo prazo.

E, desde já, para que não haja confusões de entendimento e conceito daqui para, antecipamos: nada de modismos e sandices românticas do tipo “Cliente é Rei”, “O Cliente pode tudo” ou o “Cliente tem sempre razão”. O cemitério empresarial está cheio de empresas e gestores bem intencionados que foram degolados pelo déspota “Rei Cliente”. Feitas para o Cliente não tem nada a ver com essa monarquia imbecil.

Por fim, se você é um fã dos livros de Collins, continue lendo suas obras. Nós continuaremos. Não afirmamos aqui que as todas as premissas desse guru estão completamente erradas. Ao contrário, seus livros exibem muitos insights inegáveis, inclusive em suas teses sobre visão-missão-valores, liderança e motores de crescimento.

A questão é que estes elementos não são suficientes para determinar nem a longevidade, nem a competitividade das empresas. São apenas estrelas de uma constelação muito maior, ainda que reluzentes.

Se este é o seu caso, pense nas afirmações aqui contidas como um complemento necessário e mesmo indispensável aos vários bons conselhos de Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em nós; vai fazer sentido.

A medida do sucesso é o lucro?

Num artigo da HBR, uma frase saltou que captei através do Twitter: 

"A efetividade de qualquer medida é baseada em quão bem essa métrica pode predizer um resultado."

Ou seja, qual é a sua medida para o sucesso? Como você sabe que chegou lá? Que é o princípio básico de quem quer adotar qualquer mudança na empresa por alguma metodologia, alguma campanha, pela inovação etc.

Ao ler esta frase ontem lembrei que tinha comprado um livro ante-ontem que estava folheando-o na livraria, cujo título me chamou a atenção pela forma direta (e presunçosa até) que prometia duplicar os lucros da sua empresa em 78 lições. Pois bem, comprei-o. Ele é o Dobre seus Lucros, por Bob Fifer. Foi um dos livros mais "soco no estômago" que li!

Pesquisei sobre ele pós compra (sim, faço isso) e posteriormente, lendo nos reviews da Amazon, vi que ele tinha sido indicado pelo Marcel Telles, um dos donos da InBEV. (Leia os comentários nessa matéria).

Terminei de lê-lo e o que extraí dele foram algumas observações interessantes, outras nem tanto.

O livro
O livro foi escrito na década de 90 (93 precisamente), ainda era tempo de Jack Welch, Walmart etc. Era uma época focada absurdamente em vendas e desague de estoque. Ainda continua atualmente, mas de uma maneira diferente - acredito eu. Palavras como "Valor Agregado" e "valor pro cliente", social business, sustentabilidade estão sendo mais ponderadas.


O livro fornece idéias cruas, diretas e a todo custo te estimula a reduzir custos, rever políticas de vendas e criar uma cultura de lucro, como em frases: "não compre mobília nova!", "Primeiro reduza os custos depois faça perguntas", "Mude sua empresa para um bairro de periferia, lá tem aluguéis mais baratos." por aí vai. Como também "Tendemos a reagir de modo exagerado à insatisfação do cliente. Aumentar os preços representa uma enorme possibilidade de lucro. Tire proveito dela."

Algumas têm fundamentos lógicos e compreensíveis, outras são totalmente frias e não levam nenhum aspecto humano de conduta. O lema é lucro! Fazer diferente para o Bob Fifer é conduzir a empresa para o lucro (pensamento coerente), cortando todos os tipos possíveis e impossíveis de custo. 

Tirei uns comentários mais enérgicos na Amazon sobre o livro: 

"Se nós realmente seguirmos o que o Sr. Fifer propõe, nós provavelmente iremos aumentar os lucros, mas a que custo? Somos apenas robôs a serem programados para o bem do ethos capitalista, para o bem da corporação?...Muitas pessoas estão engolindo essa filosofia e arruinando-se, "para o bem da sociedade", ou "a favor da linha de frente." Mas vamos supor que a filosofia básica Sr. Fifer esteja correta, isto é, que maximizar o lucro é a melhor meta, porque ela está de acordo com a evolução da espécie humana, etc Nesse caso, estamos realmente subserviente ao sistema econômico, e nada mais que isso. Se for esse o caso, então vamos embarcar (de novo?) Em um "Big Brother" tipo de mundo em que "medo e ódio", são as palavras de ordem..." leia aqui

E nesta outra recomendação o leitor comenta: 

O livro não tem preocupação com recursos humanos, para muitas das pessoas que compõem a força de trabalho de uma empresa. Eles podem rapidamente tornar-se um dreno em lucros. Lealdade, compaixão humana, o sentido de comunidade, e muitas habilidades humanas são muito facilmente esquecidas ou consideradas insignificante para o bottom-line. Esta é uma das grandes falhas do livro, de sua filosofia, e da sua prescrição de curto prazo para os lucros. Leia aqui.

Isso resume tudo: This book is not a`soft skills', people manual. Leia aqui.

Numa outra passagem ele diz: "Nunca ofereça bonificações...ofereça títulos, é mais barato. Distribua-os generosamente.", como também: "Primeiro determine o preço, depois o produto ou o serviço.".

O livro incentiva sutilmente a uma cultura de medo, de "paranóia", mas de bastante FOCO. Existem diversas outras opiniões (polêmicas) para se adotar numa empresa. 

Algumas delas
1. A pior pessoa para negociar preços com seus fornecedores é a responsável por suas compras. Como essa pessoa conversa com os fornecedores o tempo todo, acaba desenvolvendo algum tipo de relacionamento pessoal

2. Mande uma carta para todos os seus fornecedores dizendo que os tempos são difíceis e que nos próximos 12 ou 18 meses você não aceitará nenhum aumento de preço... A carta deve ser assinada por alguém do topo da companhia, de preferência o presidente

3. Na maioria das empresas eu eliminaria 80% das pessoas dedicadas a fazer previsões e a analisar números e colocaria essa gente em funções que geram dinheiro.

4. “Maximizar a satisfação do cliente” é uma platitude... Se você quiser mesmo “maximizar” a satisfação do cliente, reduza seu preço a zero ou dê a ele uma viagem grátis ao Havaí... Entender a diferença entre aquilo que o cliente aceita pagar e aquilo “que seria legal mas não pago nem a pau” é o melhor para o cliente, para você e para seus resultados.

Reflexão
Nesta festança de 'lucros', uma frase - entre tantas outras, me chamou a atenção logo no início do livro:

"A medida do sucesso para uma empresa é o lucro."

Fiquei pensando sobre isso como o fim de uma empresa se é apenas puramente o lucro, o aumento de margens e uma política severa de contenção de custos obsessiva é uma maneira ainda atual de conduzir sua empresa. Se a meritocracia e o modelo de Ownership - que me parece muito lógica, são práticas que estão tendo adequações diante de questões de sustentabilidade por exemplo. E a ponderação do sucesso em empresas com estas políticas o falhar é ponderável, ou, o lucro a qualquer custo é (ainda) veemente.

Posso estar fazendo a caveira do livro, mas ele precisa ser lido por qualquer gerente (!), ou para quem trabalha com logística ou serviços em geral, observando com parcimônia suas dicas, além das que citei. São 78!.

Recomendo a leitura para o leitor tirar suas próprias opiniões. É seco, mas valioso. São opiniões que servem para todo tamanho da empresa. Como esta: 

"Preço não tem a ver com custo, mas de quanto o mercado pode pagar"

Mais: aqui
imagem: http://www.mouvment.com/

O dever de uma empresa é entregar experiências

Hoje todos querem proporcionar melhores experiências para o consumidor, mas estamos usando as ferramentas corretas para tal? Observar a forma como criamos experiências baseando-se pelo conceito de Lean Startup (Startup Enxuta) para criar marcas mais valiosas.


Experiência
Lendo Lean Startup (Startup Enxuta) do Eric Ries me saltou uma frase, que achei apropriada e pertinente: 

"Qualquer coisa que os clientes vivenciam da interação com uma empresa deve ser considerada parte do produto [ou serviço] daquela empresa."

Imediatamente me lembrei de um artigo que saiu mês passado na FastCo, do Reuben Steiger, falando da relação das marcas, onde um produto hoje (e por que não as marcas?) deveria ser orientado a ser uma plataforma de serviços, para proporcionar experiências. 

Neste artigo, uma outra frase, logo abaixo, me chamou a atenção porque é o que empresas, de diversos tamanhos, quando não têm a preocupação em proporcionar a experiência, ou se tem, não conseguem proporcionar isso diante de uma cultura 'em silos', onde ninguém se reúne, pensa e implementa junto a proposta de valor, corriqueiramente sofre. Coisa que costumeiramente acontece quando a experiência fica alojada só no departamento de P&D.

Neste artigo levantou-se a questão se há possibilidade de existir um CXO (Chief Experience Officer) numa empresa diante da necessidade de construir experiências e não produtos ou simplesmente serviços. Ele magistralmente falou: 

"O cerne do problema é que a construção de grandes experiências é responsabilidade de todos e trabalho de ninguém."

E complementa com: 

"...um produto é uma experiência que ocorre no momento. Um serviço é uma relação que se estende ao longo do tempo e em diferentes plataformas e mídias. A marca é muito mais do que o logotipo, ela é o padrão que os nossos cérebros espera com base em tudo o que já ouviu, viu e sentiu. Todos estes componentes expande uma maior experiência."

A formação de marca na cabeça, no coração dos consumidores, passa por diversas fases e cada autor tem a sua. É um dado que poderia explorar aqui, mas deixo para uma próxima oportunidade.

Al Ries já falava isso em seu Posicionamento, mesmo que com uma percepção marketeira e menos científica do que o Martin Lindstrom fala hoje, contudo, só se promove experiências quando se encontra espaços favoráveis, sobretudo dentro da empresa. O simples ato de propor experiências é resultado da criatividade que deve ser explorada. Ela aparece por uma posição pessoal do funcionário (ou equipe), ou quando a empresa estimula - seja pelo medo, seja pela vontade em entregar verdadeiramente o que promete. 

"Quando a empresa é boa ela se consolida na mente dos consumidores. Quando a marca domina um segmento de mercado, naturalmente sua marca cresce e seus lucros serão visíveis, mas precisam sempre estarem afinados com a valorização da marca. Assim, o seu negócio crescerá naturalmente." enfatiza Al.

Entregar a promessa e repetir o processo não é vergonha alguma hoje em dia. Fazer o marketing e inovar tem sido um processo há muito desenvolvido. O que aconteceu é que hoje (pelo menos deveria) entrega-se mais a promessa com um propósito e, o tempo entre entregar o produto/serviço/novidade/promessa encurtou. O consumidor consome mais rápido ou é "forçado" a tal.

Lembro-me de uma frase famosa do Peter Drucker, que já a citei várias vezes, onde ele falava que "As empresas têm apenas duas funções básicas: marketing e inovação.". Isso casa perfeitamente com 'o dever de uma empresa tem é entregar experiências'. Não que a experiência possa ser apenas desenvolvida pelo marketing ou no P&D, mas que eles são grandes impulsionadores. Mas lembre-se que não se pode restringir? Lembre-se que a Social Media ganha um espaço importante hoje em dia - que não deixa de ser ferramenta do Marketing, mas é bom esclarecer.

O próprio Eric Ries comenta que "...a inovação é o cerne do sucesso de cada empresa." Enfatizando que o contexto que a ela acontece imerge quando existe o ambiente propício. Daí a importância hoje em dia de projetar espaços ergonomicos e confortáveis que promovam a conversa colaborativa interna nas empresas. Por isso que disciplinas colaborativas e o termo Social e a co-criação emergem no cenário dos negócios. Ou seja, mais cafézinhos e menos baias.

Valor e Aprendizado
No artigo-resposta do Brian Miller ao polêmico artigo anterior dele em que eu falo aqui, ele fala algo valioso (apesar do artigo):  "...to build a brand your organization needs to do and say things that people find valuable. But it’s consumers who create the value intrinsic in brand."

Entender que só iremos mudar nosso modo de agir perante o mundo quando nós mesmos quisermos propor melhores experiências para este mundo é um ponto de partida. Que não apenas fornecedores de serviços para as empresas devem ter em mente têm que chegar nos decision-makers.

Para propor experiências novas, muitas vezes temos que correr riscos, daí a importância grande da empresa incentivar o empreendedorismo interno (intrapreneur) e o senso de liderança compartilhada para dar segurança e conforto criativo para cada funcionário entender que deve partir de uma postura pessoal, mas assegurada PRINCIPALMENTE e assessorada pela alta direção.

Quando falamos nos clientes muitas vezes teimamos em nos "...render ao que os clientes achavam que queriam [focus group; pesquisa quanti?], ou dizer aos clientes o que eles deviam ouvir." Este é um grande erro que comentemos quando focamos nossas estratégias em números e analiticamente. Impedimo-nos de enxergar early adopters que são pessoas que nos darão feedbacks mais qualificados e são mais tolerantes às instabilidades do produto/serviço porque suas mentes são betas.

Mas para essa percepção de coleta mais refinada acontecer é preciso inserir a dimensão da Aprendizagem Validada que nada mais é que você desenvolver experimentos e aprender com eles, deixando que o cliente relate suas percepções e valide ou não o que você quer propor. Você trabalha em cima das reais necessidades dos clientes. Antes de lançar no mercado. Daí a necessidade do erro e acerto como aprendizagem sinérgico para o sucesso. Assim, as métricas e os processos mudam totalmente em busca do mais perto do sucesso.

Gestão

Ou seja, construir marcas não é puramente você gerenciar a comunicação delas pela propaganda, mas incutir, estimular e propagar propósito utilizando os canais e o relacionamento para tal. Desenvolver ferramentas de medição e de avaliação da empresa em aspectos menos quantitativos e mais qualitativos serve como início do debate. Perceber que a falha é o processo de aprendizagem e a tolerância ao erro deve ser amiga do ROI também é um aspecto interessante a ser observado. Levar em conta que o acionista terá seu lucro baseado numa necessidade real e não numa "em um teatro do sucesso", ou seja, muita pompa, publicidade quando o serviço e produto não entrega isso, é uma mudança de ótica que ainda estamos aprendendo a lidar.


Sobretudo, em um mercado rápido, flexível, temos que aprender mais rápido novas competências e diariamente treinar nossa sensibilidade ao mercado. Ao consumidor e ao nosso chefe/empresa, levar experiências se torna parte sinequanon para avaliarmos nossa relação e como estamos gerando valor para o consumidor. Afinal o que é valioso para o cliente é o que propomos ou o que eles acham que é valioso? Qualquer experiência que você queira desenvolver, talvez antes você precise tentar responder a esta pergunta.

ref: http://www.conferencebasics.com
bengnyexperience.blogspot.comhttp://learningagileandlean.files.wordpress.com

A mudança começa pela forma de se propor

Em Change the Culture Change the Game (Mude a cultura de sua empresa e vença o jogo!), Roger Connors relata um pouco sobre como criar a cultura de responsabilização ou accountability em empresas. Levantando casos geralmente de empresas em dificuldade (curiosamente é aí que as consultorias geralmente entram né?! Ou pelo menos nos casos em livros) que mudaram os seus rumos quando acreditaram que a primeira mudança que é necessária acontecer numa empresa para haver uma ruptura total é pela cultura.

Ousado, necessário e acredito que verdadeiro. No entanto audacioso quando ele afirma: "Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural..." Levando-se em conta que cultura de accountability poderia ser visto como um falso autoritarismo camuflado.

Ao longo do livro ele dá exemplos de aspectos e estágios que uma empresa tem ao longo de uma mudança. Uma parte curiosa (ainda não o terminei), é quando ele informa que quando se quer mudar a cultura e haver um processo de mudança alguns estágios podem acontecer, como: o Temporário, o Intermediário e o Transformador.

Onde o Temporário é quando um gestor quer mudar a empresa, começa a adotar um tipo de comportamento (por exemplo, pedir feedback à sua equipe) e semanas depois deixa de fazer. Este é o mais grave, pois causa desconfiança e ceticismo e acredito que é o mais comum em empresas. O Intermediário, é quando existe uma necessidade maior de mudar o dia-dia das pessoas, com pequenas mudanças não tão drásticas, mas que realmente fazem diferença, como organizar melhor os turnos dos funcionários. É um estágio transitório. E o mais efetivo, o Transformador. O que obtém maior sucesso, pois exige uma nova maneira de pensar e agir sobre tal problema ou situação da empresa. Sobretudo promove-se que cada um crie auto-responsabilidade sobre suas ações onde as pessoas procuram soluções ao invés de identificar problemas (ou culpados). 

Friso particularmente aí um importante aspecto de geração de desempenho deste outro estágio: a causa. Acredito que um funcionário de linha de frente principalmente, precisa de um estímulo a mais, de reconhecimento, financeiro (ou de benefícios) ou de causa e propósito para agir. Daí a necessidade de líderes terem a sensibilidade de entender cada um dos seus liderados dando-os autonomia para resolver problemas, mesmo em equipes grandes.

Separo uma parte que diz muito sobre um dos grandes maus da falha de follow up e comunicação entre setores, a clara definição de onde se quer chegar (lembrando o post anterior adicionaria o porquê)

"Alguns gestores estabelecem "objetivos muito claros" porque acreditam que os objetivos obscuros os protegem do risco de insucesso. Na verdade, resultados obscuros criam fracasso, principalmente ao impedir o alinhamento. Nada gera responsabilização e alinhamento com mais segurança do que uma declaração clara dos resultados que você pretende alcançar. As pessoas sabem quando sua orgnização não tem foco. Sem um resultado organizacional claro, elas naturalmente vão atras de seus próprios interesses, e não dos da empresa. Quando isso ocorre, elas definem o sucesso em seus próprios termos profissionais ou pessoais ("Desde que eu bata minha meta esta tudo certo"), relegando ao acaso a obtenção de resultados organizacionais."

Com a definição clara dos objetivos que se pretende conseguir - muito vistos em planejamentos estratégicos, parte-se para a parte prática, de como disseminar e gerenciar isso e é onde empresas podem sofrer por cobrar, cobrar resultado do funcionário e pressioná-lo ao máximo para obter resultado e não obter sucesso. Quando ele diz: 

"...para todos os processos e sistemas organizacionais, a responsabilização (accountability) define a base de todas as relações de trabalho. É o "centro nervoso" que percorre toda a organização,e que impulsiona o funcionamento harmonioso e eficaz de tudo o que acontece. No entanto, muitos lideres e gestores constroem seus sistemas de responsabilização (accountability) sobre estruturas e metodologias ultrapassadas de comando e controle. Ingenuamente, eles esperam conduzir a responsabilização (a cultura do accountability) por toda organização ignorando o fato que muitas vezes deixam as pessoas feridas e ressentidas, em vez de motivadas e engajadas.

 ...hoje...você precisa de sistemas ágeis que impulsionem as pessoas a serem interessadas, proativas, versáteis, precisas, rápidas e criativas....Convencer os funcionários a se dedicarem para a obtenção de resultados é fundamental para acelerar uma mudança na cultura [que desafio!]. Sim, você pode mudar a cultura de forma rápida, mas mão pode acelerar a velocidade da mudança cultural até conseguir que as pessoas abandonem o foco externo sugerido por perguntas como "O que mais você pode fazer?" e "Em quem mais posso jogar a culpa?" 

É uma mistura de processo e gestão de pessoas. Como tão bem, de não apenas determinar como e onde as pessoas deveriam melhorar em busca de melhores resultados, mas sobretudo, pelo diálogo, fornecer um contexto onde os ambientes comecem a se perguntar "O que devo parar de fazer, começar a fazer e continuar a fazer para criar uma cultura melhor e alcançar os resultados pretendidos?". 

Mudar a forma como se pensa em uma empresa é um trabalho árduo e delicado. É necessário o envolvimento sem causar o medo do "Se eu não fizer o que estão me mandando vou embora." É preciso passar tranquilidade, daí o diálogo empático (?) dos líderes para mostrar novas crenças que produzirão melhores resultados. Para evitar que: 

 "O risco pessoal percebido...pode motivar o comportamento defensivo quando as pessoas se preocupam mais em se proteger do que em criar uma 'nova cultura'. [Assim...]...as ações são influenciadas pelas crenças que as pessoas têm e as experiência que citam ["Eu ja tinha feito dessa maneira e não deu problema", "Mas o outro departamento faz assim.", "O meu chefe faz assim, porque eu nao posso fazer? Achava que era desta maneira."] quando tentam justificar seu comportamento."

Ah! Claro, todas as imagens deste post foram provocativas!

Deixo uma frase interessante para concluir, que li agora há pouco:

"Se você não pode mudar o comportamento, deve mudar os resultados. "Mudar o número" pode parecer um erro óbvio, mas acontece o tempo todo. Embora os gestores possam redefinir seus objetivos com regularidade, essa tática não vai ajudá-los a resolver seus problemas...nem fornecerá uma estratégia de longo prazo para a viabilidade da organização [nem em crises]."

Por isso acho importante co-criar a busca por melhores resultados junto com os funcionários. 

images: 
bajan.wordpress.com 
http://www.cartoonstock.com/directory/h/held_accountable.asp 
jamsco.wordpress.com

Reprograme: Utilizando a força do crowd para traduzir livro de branding e cultura

Reprograme: Comunicação, branding e cultura numa nova era de museus é uma edição em português de coletânea das melhores discussões sobre museus da atualidade.

["A publicação elenca os mais atuais tópicos de debate sobre os caminhos da experiência do museu em relação ao público e ao espaço expositivo. Um dos pontos levantados pelo compilador é o tratamento, à margem do mercado, reservado às instituições. “Nos acostumamos a entender museus como catedrais sagradas”, declara. “Relacionamento e gestão de marca são chaves para a sustentabilidade de museus”.] 

Saiba mais sobre esse projeto:

http://www.reprograme.com.br

http://www.facebook.com/reprograme

Confira o orçamento do projeto em:
http://migre.me/9c8Ud

Tira suas dúvidas:
luismarcelomendes@reprograme.com.br

via Culturaemercado

Julio Ribeiro estaria falando de empatia?

Uma pena que a capa do novo livro, Marketing de Atitude, do Julio Ribeiro, Fundador da Talent seja tão simples, normal e sem brilho, uma vez que o conteúdo (palpite), deve expressar um grandeza maior do que a capa traduz. 

Certamente (um palpite) o que o Julio quer dizer não precisaria ter a palavra "Marketing" no título (leia-se diversos títulos americanos que são além do 'marketing'). O Marketing é uma disciplina de entrega e o que ele estimula é um drive, algo antes do Marketing, segundo a entrevista para o Mundo do Marketing (leia!), onde ele diz: "...um modelo dentro da empresa no qual as pessoas se sintam bem, porque não gostar dos clientes faz com que eles não gostem de você."

E depois: "...primeiro passo é fazer com que as pessoas tenham estima por elas próprias, porque se você não gosta de si mesmo, dificilmente alguém gostará de você."

E ainda se realça quando ele diz "A razão para estar na empresa é gostar dela, depois vem o salário." Daí pergunta-se: é preciso ter um propósito de marca? e o Julio responde:

Esse propósito é a base do Marketing de Atitude. As pessoas precisam pertencer a algum grupo e, na empresa, a sensação de desimportância do funcionário é que gera a infelicidade. As diretorias é que são as grandes culpadas disso, porque fazem reuniões para falar de metas. Isso é um bem do acionista, mas não do empregado.[sensacional colocação] O que proponho é a criação de um plano que faça as pessoas gostarem uma das outras e, assim, dos clientes, porque, quando você é bem tratado dentro de uma loja, automaticamente retorna e acaba indicando para outros. 

Tenho grandes suspeitas de que o que o Julio fala esteja além do marketing, mesmo que ele seja vendido com este termo. Acredito que o que ele fala é empatia. Que segundo Denise Eler "...significa tratar o outro da forma como gostariamos de sermos tratados. Na verdade, significa tratar o outro da forma como ELE gostaria de ser tratado. Isto pressupoe um esforco muito maior..." Coisa que Thomas Lockwood também fala um pouco. 

Centrado no ser humano
Na verdade é human-centered-business (uma visão do Design Thinking), que vem antes do marketing ou de qualquer disciplina. É centrado no ser humano, porque começa pela compreensão das necessidades e motivações das pessoas que cercam você em seu meio profissional no dia a dia. Você fala com essas pessoas, as ouve e considera a melhor forma de ajudá-las a fazer um bom trabalho. Como no seu bem-estar.

Se você quiser ler mais sobre tem um paper interessante aqui: Human-Centered Business Process Management

Como nesta apresentação do Robert van Geenhuizen onde ele diz:

[‘Human Centered Business thinkers believe that success starts with maximizing value for humans in which profit is the result, not the other way around.’ If you want to design a business model that effectively creates value for people..."]

Human Centered Business

View more presentations from Robert van Geenhuizen

Então, pode parecer distante, ainda mais quando lemos e estudamos tanto sobre marketing o tempo todo e ouvimos "o foco é no cliente", só que em contra-partida esquece-se o 'cliente interno' na maioria das vezes como gerador de valor também. 

Mudança

Essa é uma grande mudança de mentalidade (diante da força do autor) que se realçou depois do lançamento - livro o qual gosto muito, do Kotler, Marketing 3.0. Onde ele enfatiza a necessidade de olharmos para dentro da empresa, para novos modelos de criar produtos, serviços e relações com as pessoas, tanto internamento quanto externamente, ou seja, empatia.

10 Credos do Marketing 3.0

View more presentations from Samantha Col Debella

Pode parecer tendencioso, mas são linguagens parecidas porém com uma mudança de mentalidade grande e visão mais ampla. Ou seja, Julio Ribeiro (um palpite) já procurava - e sempre procurou pelo que ouço falar, ter esta atitude dentro da disciplina de planejamento, mas que agora toma outras proporções no cenário das empresas.

Realidade

Quando vimos hoje no cenário das empresas, ouvir mais o cliente - como a Sony vem fazendo, usando etnografias e investindo 4x mais em Pesquisa e Desenvolvimento, poderia soar até como um efeito colateral reativo, que não deixa de ser proativo também. Para as empresas que não ouviam e estavam perdendo cliente é uma atitude reativa, para aqueles que já o faziam é uma atitude proativa diante da possibilidade de promover melhores ganhos. 

Enfim, querer entender REALMENTE as pessoas, começando pelo ambiente de trabalho é um grande avanço. Ainda mais quando o endosso vem do Julio, certamente é um livro que vale ler! Como o Fazer Acontecer, que é uma grande referência na área. Cujo entrou para o hall daqueles que o publicitário tem que ler ao lado dos do David Ogilvy.

Assista os 41s deste video e veja como 'ter a percepção da realidade' é o caminho. E a realidade enfatizo aqui, não é só o que o mercado, metas têm que ditar, mas é olhar internamente e outros pontos de contato também, como este artigo no Unplanned pincela: Permita que gostem de você.

Portanto, olhar o planejamento, como também o negócio do cliente pela ótica da empatia é mais difícil, mas mais barato a longo prazo, pois o estudo profundo, a reunião de informações mais profundas e realmente preocupadas em entregar o que as pessoas atualmente querem e precisam, mais do que o que nós pensamos que elas querem ou precisam [pode criar uma nova forma de se criar serviços e ambientes de trabalho].

Existe muita retórica ao redor de uma empresa ser centrada em pessoas, mas quando esta perspectiva surge dos grandes líderes isto é um grande estimulante.
imagens: http://mundodomarketing.com.br e holykaw.alltop.com

Falta de coesão entre discurso e prática impede que empresa evoluam

Tímido ou Introvertido? Caráter ou Personalidade?

Muito interessante a dica do @guykawasaki deste livro - Quiet:the Power of Introverts in a World that Can't Stop Talking da Susan Cain. Ela tece e esclarece hoje que o introvertido é muito confundido com o tímido. O introvertido talvez seja aquele que prefira uma taça de vinho a uma balada com psy. Diferente do tímido que tem medo do julgamento social. 

Outro aspecto interessante do livro é que Cain, fala sobre como as empresas estão criando espaços de trabalho que favorecem mais os extrovertidos em detrimento a pessoas de outros perfils, forçando estes a terem menos privacidade e terem que se adaptar ou se reprimir. 

Outro ponto interessante é o conflito da cultura atual que valoriza mais a personalidade do que o caráter da pessoa. Pessoas célebres do passado são encaradas como aquelas que tinham caráter e hoje acaba prevalecendo o carismo da personalidade do que necessariamente a índole da pessoa. (Tempos de Celebridade Instantânea? Big Brother? Fama vs ser Artista?). 


Não sei porque isso me lembrou uma frase que ouvi no filme Jogos de Poder, com Sean Penn: "Falar mais alto, não é falar a verdade." Essa cultura do excesso de uma construção de uma personalidade para o externo, para o status. Vide o que a Sherry Tuckle falou em outro post sobre a 'cultura do se esconder'.

Pareceu-me uma boa pedida para observar que existem pessoas de outros perfils no mesmo ambiente de trabalho.

Pensamento Alinhado, de Jim Steffen

Qualquer desafio que enfrentamos pela frente na nossa vida, não agimos puramente pelo lado racional, ja dizia Martin Lindistrom. No entanto, precisamos sempre lembrar nossa mente se tudo o que realmente estamos decidindo está alinhado ao que queremos. Desde ir assistir ao jogo de futebol ou ficar estudando em casa.

Buscar um alinhamento entre o que queremos e nossas ações é importante, mas não basta apenas saber, temos que lembrar dele todos os dias antes de ir ao trabalho ou fazer alguma atividade. Perguntando-se: "O que realmente eu quero da vida e do trabalho?" É isso que o livro de Pensamento Alinhado de Jim Steffen estimula. Assim, você traça seus IDEAIS DE VIDA (prioridades). Daí você saberá se assistir o UFC com sua família pode ser mais importante do que ler uns e-mails para o trabalho.

Não basta apenas nós nos lembrarmos, é importante ter uma percepção libertadora colocando no centro da decisão o Desejo Primário (O que queremos) e listar a Condição Necessária (tudo o q temos que passar para conseguir), para assim vermos cada interrupção que temos nas nossas vidas, como uma 'nova informação' (ou oportunidade). É puramente desviar o pensamento e evitar o stress. Isso, ajuda-nos toda a vez que temos aqueles problemas diários e tentamos organizar nosso tempo.

Jim Steffen escreve um livro leve e rápido. A leitura em forma de história corrida dá exemplos de como podemos aplicar o Pensamento Alinhado a cada área de nossa vida, Profissional ou Pessoal.

Perguntas como: "Com a quantidade de opções que tenho, como permanecer focado no que realmente quero?" e "Como obter o máximo do que controlo - minhas ações agora?" são destrinçadas e respondidas sempre levando em conta o gerenciamento mental e de tempo. Fazendo pensar sobre as coisas REALMENTE importantes (o MIA, Mais Importante Agora) que você têm que fazer. Porque segundo ele, é melhor chegar em casa pensando no que realizou do que a lista de tarefas (ou lista de pendências) que que deixou de fazer, pois lhe dará motivação e não frustração, afinal nossa lista nunca termina.

Dica: Quem leu Tríade do Tempo do Chrystian Barbosa se identificará em alguns momentos. Para mim um dos melhores e mais completos livros de Gerenciamento de Tempo (e de vida). Serve como leitura complementar.

Claro, o mais importante em ler livros deste tipo é conseguir aplicar no seu dia-dia. Digo que é um exercício diário, por isso recomendo que comece fazendo a sua Missão Pessoal antes de qualquer coisa. Pergunte-se "quem é você" e depois o seu MIA (Mais Importante Agora). Revisando-os sempre.


Agora é pensar e aplicar. 

Entender as necessidades do consumidor...

"...Entender as necessidades do consumidor determina como você deve estruturar seu negocio e alocar recursos. Core values fornece um guia, dentro dessa estrutura, em como tomar decisões quando o conjunto de benefícios eleitos for mais importante que outros."


- trecho de Seven Strategy Questions (Robert Simons)

Oriente em vez de criticar

Criatividade é uma habilidade humana inata

Aqui um breve video de algo que sempre acreditei: "Todos somos criativos.", que "Todos podemos desenvolver nossas habilidades, basta treino." Daniel Pink é um dos autores mais interessantes de se conhecer da atualidade. Autor de Drive (título muito mal traduzido para o português como "Motivação 3.0"). Recomendo conhecê-lo.

Uma habilidade só se desenvolve com treino e boa orientação. Coisa que me lembra um video do Ken Robinson (post antigo), sobre a maneira de se ensinar deveria ser mudada para melhores resultados acontecerem.

Passivos Intangíveis você sabe o que é?

Certamente você já deve ter ouvido o que é Ativo Intangível, e todo discurso que a marca (ativo intangível) da Coca-cola vale mais do que os ativos intangíveis (prédios, estruturas, ...)... Enfim, mas e passivo intangível? 

Carmem Migueles, especialista no estudo de intangíveis da Symballein, esclarece numa lista abaixo. Para mim os passivos intangíveis: são digamos, pequenos muros invísíveis e formados dia-a-dia dentro das empresas. Sedimentando aspectos perniciosos na cultura, desengrenando o progresso da empresa. Perniciosos porque nascem do medo. Meio que é o princípio de uma autocracia.

O que muda é a mentalidade. Estes passivos, continuam a existir e vão continuar sempre. É inerente em empresas, mercados e ao progresso econômico. É reflexo de modelos de negócios que existiam, existem e que hoje (ainda) dão lucro. 

Não entro no mérito de estar certo ou errado, mas é apenas uma constatação do que acontece em toda empresa, agência, funcionárismo público etc. Vale dar uma olhada e perceber se você está promovendo um intagível (e sendo) passivo dentro da empresa onde trabalha. Veja a lista:

• As relações pessoais, e a lealdade pessoal devem determinar a distribuição de oportunidade e recursos.
• Conformidade e obediência aos chefes são sinônimos de adequação à empresa.
• Aceitação dos limites da tarefa é prova de que o empregado conhece o seu lugar.
• As possibilidades de produção de riqueza são limitadas, por isso concorrer a todo custo no mesmo nicho e no mesmo segmento de mercado é fundamental para o crescimento.
• Inovação e geração de valores intangíveis é coisa para grandes empresas e para multinacionais.
• Gestão estratégica de pessoas é pura teoria; na prática, o importante é pressionar as pessoas para que dêem resultado.
• Teoria é o oposto de prática, portanto o importante é colocar todos os esforços na solução de problemas de curto prazo que um dia teremos dinheiro para pensar e planejar nosso modelo de desenvolvimento organizacional.
• Planejar é perda de tempo, o importante é agir.
• Esforços de comunicação também são perda de tempo: se as pessoas não sabem o que se espera delas e não fazem esforço para corresponder, houve um erro de contratação.
• Para crescer, é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para alavancagem. 
• Informação é poder, é preciso resguarda-la.
• Mudança organizacional e capacidade competitiva se conseguem com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

Quem quiser conhecer mais sobre o assunto tem uns links: aqui aqui e aqui

 - Autora Carmem Migueles –  Autora de Liderança Baseada em Valor

Inovar e ser criativo começa pela sua atitude

Um video que reúne algumas sugestões de ações que podem ser feitas para melhorar a criatividade no ambiente de trabalho (e na vida).

Isso me lembra um pouco um livro que estou começando a ler (ainda no início): Disciplined Dreaming do Josh Linkner (ePrize). Uma agência promoções digitais e foi listada como uma das 500 empresas mais inovadoras dos EUA. Ele foi um cara que pensou:

 "Todo profissional de marketing ou todo homem de negócios cria métodos para tudo que faz. Por que não criar um método para a criatividade?"

Ainda estou no início, mas vem me chamando a atenção. A idéia que ele quer mostrar é que podemos criar métodos no dia-dia para nos mantermos: rápidos, fluídos e criativos. 

Ao longo do livro ele vai passando diversas dicas que podem ser úteis para o dia-dia:

1. Qual a porcentagem de tempo que eu gasto criando algo novo, em oposição ao trabalho operacional que você desenvolve? Será que você nao está apenas protegendo o passado?
2. Liste 5 maneiras que você pode acabar com os competidores. Como você faria? Liste!
3. Se você fosse entrar em no seu mecado como uma startup, quais barreiras você romperia?
4. Quais elementos (ou estratégias) do passado você se agarra? Será que não é hora de revê-las?
5. Liste 5 meio de sua empresa estagnar. Para cada uma dê duas idéias para sair a estagnação.

Deixo uma última frase dele: 

A única vantagem competitiva sustentável, para indivíduos e companhias, é a criatividade.

Bem, conforme for avançando no livro, vou postando coisas interessantes que achei.