CEO da Abercrombie foi demitido por pressão dos investidores

O polêmico CEO, Mike Jeffrey da Abercrombie & Fitch foi (quase que) literalmente tirado à força, pelo visto, da empresa. No Business Insider.

- "Jeffries was stripped of his role as chairman of Abercrombie's board of directors because of pressure from investors." 
-"The logo is no longer cool, unless you are a middle schooler in a rural middle school," 
- (A MUDANÇA QUE COMEÇARAM A FAZER PARA IMPEDIR A QUEDA): "Abercrombie is also changing the nightclub aesthetic of its stores to make them more open, light, and inviting. The company is removing the dark shutters (shown below) from its windows to let in more light, turning down the volume on its store music, and cutting back on regimented cologne spritzing inside its stores."
- A declaração do atual Non-Executive Chairman of the Board, da Abercrombie & Fitch's, Arthur Martinez: "Going forward, we are confident in our talented senior leadership team and the steps we are taking to revitalize our brands and business,"

Um ótimo exemplo de estratégia de marca e perda de identidade de marca. Continue lendo mais sobre o caso aqui

"Recriação Destrutiva", por Joseph Pine

Design2Disrupt: Joseph Pine (owner, Strategic Horizons) from VINTlabs - The Sogeti Trendlab on Vimeo.

Lembrar o que falei sobre vantagens competitivas temporárias: 

• O fim da vantagem competitiva
• Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Tudo tem um sistema, entenda e observe ele

Entender sistemas é tão complexo quanto entender nossas vidas, mas temos que fazer um esforço para entender o quão decisões pessoais ou profissionais impactam nosso 'ao redor'. 

Não sou um especialista, longe disso, mas vejo a importância de entender - mesmo que seja um processo as vezes demorado, o sistema que estamos inclusos nas nossas vidas. Mapear causas e efeitos. Mapear uma cadeia inteira de eventos procurando porquês pode ser um início, mas sobretudo o exercício de perceber que comportamentos podem ser repetitivos porque tiveram causas semelhantes pode ser uma vantagem competitiva como também uma maneira de exigir um inteligência extra ao nosso dia-dia.

Qual o benefício de se buscar entender sua empresa pelo aspecto de Sistemas? É entender e observar que quando criamos "causas", ou seja, quando podemos criar nós mesmos tendências, podemos ter a possibilidade de mudar comportamentos, mas sobretudo de mudar os 'efeitos' atuais do sistema atual que vivemos. Para isso é preciso um grau-extra de experimentação e coragem. Porque se fazemos as coisas da mesma maneira repetidamente, mesmo que com pequenas variações (percebe que criamos um sistema?), a disposição em sair dele se torna mais difícil e os padrões se tornam conhecidos, previsíveis e continuados. Estes, podem até estar sendo danosos para outras partes deste sistema.
Quando mudamos hábitos que se conectam a outras formas (efeitos) de interação, acabamos criando Padrões Emergentes de interação com um sistema (seja na nossa vida, profissão etc). Esta nova perspectiva é passível da necessidade de ajustes pois são interações diferentes, em níveis as vezes desconhecidos e padrões não se acostumados (é como mudar de namorada, mudar de empresa, fazer uma nova amizade, ou entrar num grupo de Alcoólicos Anônimos).
Neste texto Emergence: A unifying theme for 21st century science, do David Pines, Co-Founder in Residence, do Santa Fe Institute. Entendemos um pouco o que quero dizer.

"When electrons or atoms or individuals or societies interact with one another or their environment, the collective behavior of the whole is different from that of its parts. We call this resulting behavior emergent.Emergence thus refers to collective phenomena or behaviors in complex adaptive systems that are not present in their individual parts."
"...identifying emergent collective patterns and regularities through experiment or observation, and then devising models that embody candidate collective organizing concepts and principles that might explain them."

Quando um novo trabalho entra para ser feito já temos um repertório de imagens, projeções, soluções e caminhos possíveis para realizar aquela tarefa. Isto nos causa a sensação de controle de sistemas, que nos causa a sensação de poder, retenção e controle, mas as vezes somos surpreendidos por novos padrões, as vezes não. Estes nos ajudam a criar mais repertório 'de padrões' para lidar melhor com possíveis efeitos nos trabalhos seguintes. Isto é experiência e sensibilidade.

Contudo, a dimensão de atuação deste sistema é pequena. É uma amostra controlada. É uma situação já vivida que você já sabe como terminará. No entanto, a visão ampliada de como vivemos e o que fazemos para viver nos dá a percepção de que temos controle de nossas vidas. As vezes realmente temos. Mas quem sabe, podemos ser apenas uma alavanca para que sistemas alheios ao seu controle sejam realizados. É mais ou menos aquela frase "Se não temos um sonho, alguém vai lhe contratar para realizar o dele."

O que eu quero dizer com tudo isso? Que mapear causas-e-efeitos em nosso ambiente de trabalho, nossos trabalhos, na economia, na política, é um exercício de coleta e observação de padrões comportamentais que viram sistemas. Mas provoco a mapear isto de forma ampliada, maior do que suas áreas de atuação, seu departamento, sua relação com fornecedores ou condôminos por exemplo. Enxergar eles nos dá a possibilidade de mudar o curso de algum elo para nos dar mais eficiência, mais sensibilidade, mais força ou mais vantagem sobre o que você pretende: mudar um hábito, realizar uma tarefa, entregar um trabalho, mudar uma marca, mudar algo no seu condomínio, re-qualificar alguma atuação atual.Uma ciclo de vida prático de uma mudança podemos ver aqui.

http://journals.isss.org/index.php/proceedings54th/article/viewFile/1366/480

Algumas dicas interessantes de como fazer:

• Use experiment or observation to identify emergent patterns of behavior in the system as a whole.
• 
  
• Decide what might be the most important connections or interactions between objects, individuals, or groups.
• 
  
• Construct and solve a simple model that incorporates these connections into organizing concepts that might explain the observed emergent behavior. (In so doing, it is often helpful to consider organizing concepts used in models that have previously been shown to explain emergent behavior in other systems or fields.)
• 
  
• Compare your results and predictions with experiment or observation.

Em momentos de crise optamos por crescer ou nos proteger?

Este fim de semana me chamou a atenção uma pesquisa que li na Carta Capital: A fome de aquisições do empresário brasileiro. Tirando qualquer lado interpretativo relacionado a política, ela apresenta uma pesquisa feita com mais de empresários brasileiros e empresários estrangeiros sobre a economia brasileira. Cujo principal ponto levantado é que por aqui a principal estratégia para 2015 será fazer aquisições.

"Capital Confidence Barometer, da EY, antiga Ernst & Young, realizada entre 1,6 mil executivos com poder de decisão sobre a alocação de capital das companhias de 18 setores em 62 países, há um renascimento no Brasil da disposição para investir em fusões e aquisições, em atividades de risco e na internacionalização dos negócios....De acordo com o levantamento com 66 executivos brasileiros, 49% consideram prioritário aumentar o investimento para a expansão da empresa nos próximos 12 meses. Há seis meses, 21% declaravam essa percepção. As atenções dos empresários deslocaram-se da manutenção e estabilidade dos negócios para a sua expansão. 

O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora. Os principais setores no radar para aquisições são o automotivo, de tecnologia, de ciências da vida, telecomunicações e produtos de consumo.

...A mudança de estratégia do investidor brasileiro é influenciada por um aumento da percepção de estabilidade (39% ante 35% em abril) ou de crescimento (53% ante 52% em abril) da economia global.

Em relação ao mercado nacional, 40% dos executivos veem um cenário de declínio e apenas 34% apostam em melhoras.

...“As perspectivas para o Brasil no longo prazo atraem as empresas do mundo todo, e as brasileiras sentem que não podem ficar para trás. Há uma ideia de que é preciso estar no Brasil e participar. Os acionistas pressionam nessa direção”, explica Pires. Entre abril e outubro, a confiança na capacidade de a empresa gerar lucros aumentou de 39% para 41%. A aposta na estabilidade do mercado passou de 33% para 37%, e na disponibilidade de crédito, de 26% para 34%.

O Brasil recuperou a quinta posição como maior destino de investimentos estrangeiros para os próximos 12 meses, perdida na pesquisa de abril para a Alemanha. À frente estão apenas Reino Unido, Índia, Estados Unidos e China.

...A venda de ativos menos atrativos fez parte das políticas de ajustes de muitas companhias, e resultou em mais dinheiro em caixa para investir.

As respostas mostram mudanças de ênfase. As empresas focadas em redução de custo e ganho de eficiência passaram de 43% em abril, para 37% em outubro. A manutenção da estabilidade, uma prioridade de 31% das companhias em abril, hoje está no topo dos planos de apenas 11% delas. Sobreviver é a preocupação principal de 3% das empresas, ante 5% em abril. A disposição para aumentar os investimentos dobrou, conforme indicado anteriormente. “A incerteza sobre a economia nacional e internacional levou os empresários a ajustar os seus negócios para operar bem num período adverso”, ressalta Pires. Segundo o analista, os últimos números demonstram uma recuperação da confiança. "

Bom existem inúmeros ponto a serem debatidos aqui. Vários pontos que caminham distante ao que se comunica há vários anos, e há vários meses, inclusive que se antecedem às eleições e não apenas em um setor, mas vários. Mas o que me chama a atenção para o post é a frase "O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora." Esta que me deixa de cabelo em pé.

O que me chama a atenção nesta frase é procurar entender o que fez o brasileiro querer fazer mais aquisições. É: 

1. a incapacidade do poder produtivo e competitivo das pequenas e médias empresas de incomodar os grandes players?;
2. mais dinheiro em caixa porque as empresas conseguiram 'fazer caixa' por causa dos estímulos econômicos dados pelo governo nos últimos 2 anos, por causa do crédito?;
3. pequenas e médias empresas estão mais fáceis de comprar porque o capital intelectual e valoração delas está em baixa, por dificuldades de competição e aumento do valor das matérias-primas?;
4. pequenas e médias empresas estão produzindo melhor conhecimento conhecimento que os grandes players fazendo com que eles se incomodem e criem o interesse de compra?;
5. os pequenos e médios empresários estão criando suas empresas para serem vendidas num futuro próximo?;
6. existe uma 'linha de crédito' que anda facilitando a fusão e aquisição local?;
7. porque esta é a estratégia mais fácil para blindar o seu próprio mercado?;

Bom, são muitas dúvidas, mas a principal é: Vale a pena fazer sempre aquisições?

O amigo Carlos Cruz me revelou uma parte do trecho do livro do Rich Horwath que sintetiza muito a minha preocupação. 

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results.It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Ou seja, quando perguntamos a executivos como eles fazem para crescer, as duas primeiras idéias é cortar custos e fazer aquisições.

Oportunamente, veja só, lendo a edição da Época NEGÓCIOS 360º lançada há algumas semanas atrás, que demonstra um ranking das melhores empresas brasileira analisadas por diversos índices, percebemos uma redução no investimento em, Inovação, de 2013 para 2014.

Curiosamente um outro ranking saído já há algum tempo ditava que empresas que faziam de sua principal estratégia a aquisição sofriam com a possibilidade de não terem sucesso. Onde a maioria, 61% destruíam os retornos sobre investimento para os acionistas. 

Não sou contra Fusão e Aquisição, pelo contrário, apenas que ela seja adotada como uma das medidas estratégias principais NUM MOMENTO DE CRISE e recessão técnica. De modo geral aumentar o valor de mercado de uma empresa quando ela está ou não no mercado de ações é favorável para investidores potenciais ou atuais, e isso melhora seu potencial ganho de novos investimentos e compra de ações. O mercado gosta deste 'sinal' de que a empresa consegue competir e comprar. Mas isto muitas vezes é uma faca de dois gumes. Ela ganha maior possibilidade de competir e ter mais crédito no mercado e melhorar negociações, mas destina-se um bom tempo até que as integrações ocorram - quando em empresas do mesmo setor, porque culturalmente as coisas são feitas diferentes.  Vide o caso do Banco Real e Santander, como do Banco Nacional. 

Pois bem, para a marca existe maior valoração do seu Brand Equity, mas culturalmente e no negócio, dependendo de como é feito, existe uma deterioração de ganhos para o acionista - segundo pesquisas, como também riscos de perda de agilidade, pois geralmente se incorpora Capitais Humanos e as vezes não se adiciona o melhor dos dois mundos. Quando não se mantém uma possível autonomia na comprada para ela se utilizar dos mecanismos que fizeram o sucesso da compradora para escalar o seu. É um caminho perigoso, me assusta alguns empresários darem tanta importância em momentos de crise como mecanismo principal de blindagem de mercado, numa possível tentativa de ganhar mais mercado. Isto, historicamente é percebido, que abre brechas para 'espaços em branco' para pequenas empresas que preenchem espaços não interessantes para os grandes conglomerados praticando mais forte o posicionamento, quanto para aquelas que praticam 'preços de penetração' que é a maior forma de destruir valor do seu produto hoje em dia.

O que faria? Investiria em outras empresas, compraria participações acionários substancias para sua cadeia produtiva se alimentar melhor de idéias, inovação, seja empresas da sua cadeia produtiva ou aquelas que afetam ou podem ser alimentadores de idéias e inovação para o seu negócio. Claro, cada caso é um caso, mas fica a reflexão.

O mercado da China impõe ter velocidade às empresas locais

Sabe onde se ensina mais administração no mundo? Na China. Neste artigo A abordagem chinesa de administração fala sobre algumas empresas de sucesso na China. Percebe-se que eles gostam de funcionar de forma mais rápida, mais ágil, descentralizada e enxuta. Isto para algumas prejudica a qualidade, existe baixo grau de retenção de funcionários e políticas ruins de feedback. 

Mas, quando se une agilidade, com descentralização da gestão e governança com a cultura é possível ter mais sucesso. Foi o caso da Midea.

"Na China a necessidade de adaptação é constante e implica estar sintonizado não só com o mercado, mas também com as diferenças no desenvolvimento de cada província e com o poder dos funcionários do governo.

Como essas diferenças podem ser extremas, empresas chinesas criam estruturas que conferem aos negócios praticamente total autonomia. Considere o caso da Midea, a segunda maior fabricante de eletrodomésticos da China, sediada em Shunde, uma cidade do outro lado da fronteira de Hong Kong. A Midea produz tudo, de aspiradores de pó e pequenos aquecedores de água a fornos de micro-ondas e aparelhos de ar-condicionado. A maior parte das grandes linhas de produtos opera como negócios independentes, e não como parte de uma organização matricial maior. Cada negócio tem um líder responsável por lucros e perdas, cuja função é construir força de vendas, alinhar fornecedores e varejistas e construir fábricas que disponibilizem os melhores incentivos. A noção de sinergia entre unidades é um conceito relegado ao segundo plano. O foco está na autonomia e responsabilidade.

A Midea emprega 126 mil pessoas e gerou, em 2013, US$ 18,7 bilhões em vendas. Para efeito de comparação, a Whirlpool tem 69 mil funcionários e US$ 19 bilhões em vendas globalmente. Assim, a Midea tem quase o dobro de empregados por unidade de vendas, refletindo uma duplicação de esforços inerentes à sua abordagem organizacional. Naturalmente, empresas chinesas produzem mais para o mercado interno e pagam salários mais baixos que suas contrapartidas ocidentais, por isso elas têm condições de empregar mais pessoas. E num país com pouca infraestrutura de negócios, como fornecedores de logística, distribuidores e cadeias varejistas, as empresas precisam de muita mão de obra para crescer. Executivos-fundadores chineses que analisamos têm o maior número possível de subordinados. Esses líderes adotam a ideia de descentralização e achatam as estruturas ao extremo."

"Na China as empresas trabalham com duas configurações de tempo diferentes: enquanto executam os negócios de hoje, preparam-se para dobrar de tamanho em algum momento no futuro — entre três e cinco anos. Isso implica não só adicionar recursos, mas também a incubar novos modelos de negócios e lançar novas marcas. Nos Estados Unidos ou na Europa, chefes de unidades de negócio normalmente lidariam com os dois sistemas de tempo, mas líderes chineses normalmente designam dois executivos, autônomos e responsáveis por um sistema de tempo que efetivamente competem por recursos. Líderes chineses preferem conflitos diretos em vez de complexos, estruturas de administração cooperativa, que envolvem todos seus subordinados, mas que trabalham longe de suas vistas."

http://www.hbrbr.com.br/materia/abordagem-chinesa-de-administracao#sthash.eDPCNpyd.dpuf

Sua avaliação pode estar errada há muito tempo

Tive o prazer de esbarrar com este texto A experiência voltada para o cliente que posso extrair partes interessantes para exemplificar algo importante: encarar o customer experience como customer service na maioria das vezes. No entanto, esta parte (abaixo) dá um bom início ao post que quero levantar focando em Experiência do Cliente, Preço e Gerencia.

"Sua empresa pode apresentar em suas demonstrações financeiras uma grande porcentagem de vendas no último semestre, em comparação ao ano anterior. No entanto, esse crescimento pode ocorrer devido a circunstâncias do mercado e não exatamente porque a empresa esteja impulsionando estratégias novas e atraentes de Marketing, ou porque esteja tomando medidas específicas para que o cliente tenha uma maior aproximação com a marca.

Em muitas pesquisas realizadas com empresários e consumidores, ficou comprovado que na maioria dos casos, o gerente de uma empresa acredita que o cliente está extremamente satisfeito com o serviço e, por isso, o lucro é maior. Por outro lado, o cliente acha que teve que adquirir o produto por necessidade, mas que o processo de compra não gerou nenhuma satisfação."

Este é um indício muito interessante das interpretações que fazemos das ações de marketing e do retorno delas ao longo do tempo. Tanto quanto a presença de espécimes de gerentes (ou líderes) que se vale do suposto 'saber vender' mais que outros. As vezes as condições de mercado favorecem mais as vendas do que o seu produto em si, porém daqui a 6 meses quando você for avaliado, ou você olhar sua planilha e ver que vendeu menos hoje, seu chefe, ou você mesmo pode achar que falhou. Mas na verdade, a interpretação do ambiente é tão importante quanto sua capacidade de criar um produto, ou criar condições para deixar seu cliente mais atraído para o seu produto/serviço. 

Quando esta análise de ambiente é feita com critérios fica mais fácil você avaliar e entender que naquela época o que você fez era o melhor a ser feito e não que você vendeu menos ou lucrou menos, falhando então. Isso eu falo tanto no aspecto de macro-ambiente, de economia, quanto no fato de marca por exemplo: 

- "Há 6 meses minha marca era menos conhecida do que hoje", ou; (então hoje, existe uma propensão maior a escolha, não necessariamente a compra, e isto já é um indicador maior de compras futuras.) 

- "Como queremos avaliar o lucro de nossa empresa se nossa marca é pouco conhecida ou nem se investe em comunicação?" ou; (aqui é: Por que não investir em comunicação? Qual a política da empresa? Se ela prefere investir tudo no produto e na produção dele, ou se ela prefere ter maior margem de negociação deixando mais dinheiro em caixa, mas fazendo um produto sem tanta diferenciação.)

- "Nós lucramos mais porque demos mais descontos." (Se este é o posicionamento da empresa, isso vai afetar diretamente seus investimentos no que influencia a marca. Se a política é dar descontos sempre, isso pressupõe que ou você não sabe trabalhar bem os diferenciais do seu produto, ou não existe tanta qualidade na comunicação, ou existe uma percepção ruim ou regular sobre a sua marca.)

Likeable e preço
Li esta frase bacana que exemplifica um pouco sobre essa mentalidade, mas vista pelo olhar do preço e não da experiência em si. Mas que ambos podem incorrer no mesmo erro de avaliação de que você supostamente pode estar falhando: 

"people think that means price. But simply dropping your price is no silver bullet. It doesn’t make you a more likeable brand. It may make you a more attractive brand – in the short term." 

Transformar sua empresa/marca em algo likeable é tão importante quanto você transformá-la para começar a propor uma melhor experiência. Ambos são sinérgicos. Devemos ter em mente que coletar, analisar, desenhar e monitorar a experiência do cliente é tão importante quanto apenas ter um bom atendimento. O atendimento pode ser seu principal ponto de contato, mas as vezes ele é apenas uma etapa de toda a experiência que o seu cliente terá no envolvimento, conhecimento e no processo de compra de seu produto/seviço. 

Portanto, o antedimento em si, é de suma-importância ter diversos mecanismos de coleta de dados para analisar o quão satisfeito ele está, nesta etapa. Contudo, entender que ele passa por outras como navegação no site, busca de info em sites de busca, navegabilidade no site do produto, experiência dentro de loja e ou em lounges etc. Isto tudo influi na propensão à compra. Claro, um contato humano muito em feito pode ser um ótimo incrementador para a venda dependendo do produto.

Então, olhar um histórico de vendas pode ser um parâmetro incompleto de avaliação se sua empresa está indo bem. Você pode ter baixado preços propositadamente a fim de desaguar estoque, mas ferindo de uma certa maneira seu posicionamento e deixando mais atrativa sua empresa, mas não mais likeable, aos olhos do cliente. O likeable, deve se preocupar com a experiência e não só na qualidade da comunicação, se você usa ou não storytelling por exemplo.

Os gerentes
Já falando sobre os gerentes. As vezes empresas escolhem gerentes pela suas habilidades e atitudes, por exemplo: a empresa passa por uma dificuldade financeira, e prefere manter e dar mais autonomia aquele gerente que pensa mais no hoje, mas que pode não tem traquejo na gestão de pessoas; como tem empresa que prefere ter em sua equipe aquele gerente/líder que 'sabe vender' mesmo que em suas negociações dê sempre muito desconto. São escolhas. Ambos casos, afetam a marca a médio-longo prazo porque no primeiro caso, você vai perdendo paulatinamente o engajamento e o comprometimento real dos funcionários porque você acaba arranhando a cultura da empresa/departamento - quando este gerente pelo seu 'jeito' não respeita os valores da empresa. Ou, pelo segundo caso, onde o gerente raspa suas reservas, mas faz lucrar a empresa no hoje. 

Os dois casos são periclitantes, porque afetam internamente e externamente. Em especial o segundo, pode caracterizar uma falha no posicionamento da empresa em saber comunicar isso, ou seja, o cliente não vê tanto valor e opta pelo preço, tornando sua empresa mais atrativa, e não mais "gostável". 

Seja mais atento a tudo e procure maneiras mais holísticas de resolver problemas olhando e reavaliando os critérios de avaliação de sucesso da empresa.

imagem:
www.citador.pt  

fineartamerica.com - artista Linda Apple

Problemas podem ser guias

“Problems are not stop signs, they are guidelines.”

- Robert Schuller

Comece sua segmentação pelo usuário-final

"A questão-chave para se perguntar sobre a segmentação de mercado da sua empresa é: Ela ajuda a melhor entender os comportamentos do usuários? 

...

Muitas empresas segmentam ao longo de linhas definidas pelas características de seus produtos (categoria ou preço) ou consumidores (idade, gênero, status matrimonial e renda média). Algumas empresas B2B cortam seus mercados pela indústrias; outros pelo tamanho do negocio; segmento de consumidores são freqüentemente categorizados mais pelo canal de venda ou pela geografia e muito menos pelo usuário-final. Não existe um jeito único para segmentar a base de consumidores de uma empresa, mas tão freqüentemente empresas confundem a segmentação do canal de vendas com a segmentação do usuário-final. Segmentar vendas por canal como para compradores corporativos e governamental não consegue-se descobrir similaridades e diferenças no comportamento dos usuários nas empresas ou agências governamentais - dizendo-lhe por exemplo quais têm mais requisitos e quais tem apenas básicas necessidades. Uma empresa de produtos de construção pode por exemplo, segmentar seu mercado por DYI (faça você mesmo), instaladores, comerciantes de material de construção, atacado e varejo. Mas basicamente, os mesmos produtos são vendidos em cada, e para cada um desses canais, e cada um desses canais conduz para o mesmo mercado-final. Para realmente entender o mercado, nós precisamos segmentar este mercado-final. Apenas então podemos nos perguntar como cada um desses canais permite-nos alcançar aqueles segmentos do mercado-final efetivamente. 

Segmentar mercados pela demografia não é melhor. Dividir os clientes, em pequeno, médios ou grandes empresas - ou ter que espremer consumidores dentro de perfis demográficos - não permite conduzir a um melhor entendimento. Freqüentemente o objetivo da segmentação de uma empresa é mais identificar o alto-valor dos consumidores do que realmente entender todos os clientes. Ainda mais, segmentar pelo usuário-final freqüentemente não é granular o suficiente para ser significativo. Isso é, cavando mais fundo que podemos descobrir segmentos onde nós podemos ter uma presença mais forte. A questão que devemos perguntar a nós mesmos então é: O que fazem esses usuários únicos?  Como alinhar com nossas ofertas? Se aplicada adequadamente ela deve nos guiar para aqueles segmentos que podem ser melhor servidos e para aquelas oportunidades que o mercado ainda não descobriu." 

Ou seja, devemos primeiro procurar estudar os usuários-finais antes de fazermos a nossa segmentação para um trabalho de vendas, por exemplo, ou criarmos nossa estratégia de negocio. Assim, poderemos destinar forças melhor conduzidas para os alvos certos. Para depois criar segmentações específicas para destinar recursos.

Porquê

Se começarmos a olhar o nosso mercado a partir das características dos nossos produtos, podemos encontrar limitações de segmentação, quanto que desaguar produtos que possam não ser atrativos para o mercado, se tornando uma empresa product-oriented. Criando uma bola de neve. Um concorrente vê o outro adicionando novos features e adiciona-os imaginando que é uma medida necessária para se manter 'no jogo'. Ou seja, daqui a pouco o mercado fica recheado de produtos 'sem grande valor', e assim, a guerra por preço começa porque as vendas e lucro, tenderão a cair. 

Por isso, temos que assumir sempre uma posição Outside-in da empresa, unindo com a Inside-out. Pensar de dentro pra fora, e de fora para dentro. Aumentando a qualidade das pesquisas feitas.

Trecho retirado de Customer Innovation, da Marion Debruyne. 

Ser mais ágil dá mais resultado quando você descentraliza sua gestão

Saiu um artigo muito interessante na Stanford, com um nome muito bom "Decentralization helps firms perform better, particularly in bad times,”cujo estudo revela que empresas em ambientes de crise ou dificuldades, tendem a ser mais ágeis, unidas e apresentar melhor desempenho e produtividade interna porque o nível de autonomia tende a ser maior porque existe uma divisão de tarefas e decisões (a descentralização) que não ficam só destinadas e exclusivas para os grandes diretores. Curiosamente, os gerentes mais jovens tendem a ser mais leais e 'trabalhadores' em momentos de crise do que os de muito 'tempo de casa'. Cuja pesquisa foi feita antes da crise mundial de 2008 e depois dela, com diretores e gerentes: 

"company performance just before and during the Great Recession and found that firms that decentralized their decision making had lower falls in their sales and faster increases in their productivity than those with a centralized structure.

"...sharply contrast with the longstanding notion that centralized firms perform more strongly during recessions because they allow C-suite executives to make the tough and unpleasant decisions about plant closures, layoffs, and other types of aggressive cost-cutting, assumed to be the primary survival strategy in a downturn. Although the researchers examined midsized manufacturing companies, the findings apply to various industries."

"when a recession arrives, the interests of the plant manager and top management quickly align. “Their feet are up against the fire, and everyone starts pulling in the same direction” with the common goal of staying afloat, says Bloom. Once the plant manager agrees with the CEO on common goals, he or she can have a drastic impact on company performance if the firm is decentralized, giving the manager the autonomy to act. That impact is more pronounced than in firms where the CEO is onsite and is on the same page as the plant manager from the start."

"companies where the plant manager has a relatively short tenure. A newer manager is probably less loyal than one with a lengthy tenure and thus might act in ways that don’t fully benefit the firm — working shorter hours, for instance. But when the pressure to survive in a recession hits, that new manager quickly changes behavior, aligns with the CEO, and, if the company is decentralized, will likely make decisions that help the firm to a large degree. Again, the impact will be larger than in firms where the plant manager is a veteran who has long been loyal and been acting in ways that help the company all along."

Isto tudo me fez lembrar uma outra passagem que um ebook curto (The Killing Giants Framework), cujo conta o caso da Samsung e seu modelo de gestão interna da Samsung: 

"managers are expected to mirror this behavior, providing their executives with the background and intelligence they need and the decision support required for the business unit itself to make the best decisions possible. Problems are surfaced not hidden. Issues are discussed and dealt with. Shame isn’t a matter of things going wrong behind the scenes it’s a matter of missed opportunity. Role management keeps the ship moving in the right direction."

Essa idéia me remonta a de que uma empresa deva se comportar como se estivesse constantemente em um ambiente externo difícil. Não como num ritmo frenético em busca de sucesso e lucro, mas a condição de crise lhe faz se aliar melhor em prol de alguma coisa, sejam meta ou um propósito. Para isso criando culturas mais unidas por valores, mais necessidade de alinhamento e de resiliência no processo (não adianta ficar despedindo as pessoas por erros quando estes custos aumentarão) e uma harmonia interligada por coleta de informações, filtragem, e governança.

Coisa que se assemelhou ao que li no livro The Agility Advantage - How to Identify and Act on Opportunities in a Fast-Changing World: 

"Quando uma organização é ágil, empregados são alertas. Eles antecipam o que deve acontecer. Eles veem oportunidades e decidem rapidamente e capacitadamente quais buscarem...[só se a empresa der subsídio para isto, estrutura, informação e motivação]...eles monitoram a situação assiduamente para assegurar que os resultados necessários serão conseguidos. Pessoas se preocupam."

Venho formando uma opinião da qual empresas se tornarão mais ágeis não pela necessidade de externa só. Mas como a Marion Debruyne escreveu em Customer Innovation: 

"Nós podemos construir capacidades, dados, analises e processos mas, uma falta de uma cultura centrada no consumidor [aqui pra mim um passo antes de uma user-centric culture], é o maior impedimento para uma empresa se tornar mais centrada no consumidor."

E como cada vez vemos que as empresas para se manterem mais competitivas (ver aqui, aqui) elas precisam começar a se voltar outside-in e inside-out, ou seja, voltadas tanto para fora quando para dentro. Percebo que as empresas deverão ser mais ágeis, porque precisarão ser melhores alinhadas internamente - para sustentar e melhorar processos de 'entrega' de valor para o consumidor, quanto externamente - para manter diálogos e interações, descobrir padrões e deficiências sistêmicas (de causa e efeito) para criar uma cultura focada no consumidor/usuário.

Ou seja, isto me faz re-afirmar que uma descentralização torna a empresa mais alinhada e mais ágil, e porque não mais lucrativa? Cujo o futuro seria as redes distribuídas.

Guarde alguns minutos preciosos para ver o que o Augusto de Franco pode lhe acrescentar sobre isso.

Empreendimentos em rede from Augusto de Franco

Mais:  http://pt.slideshare.net/augustodefranco/empreendimentos-em-rede-28319160?ref=https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8256666 
http://escoladeredes.net/profiles/blogs/o-poder-nas-redes-sociais
Imagens: http://www.taviscoburn.com/portfolio.php  

Investir em toda a cadeia é o 'jeito' Samsung

Como a Samsung consegue ser ágil e veloz hoje em dia? Investindo recursos ao longo de toda a cadeia produtiva, não apenas no 'fazer' do produto-final, mas no ter acesso. Assim, tem mais controle, mais informação e capacidade de antecipar mudanças e investir em inovação:

“The way Samsung has turned its size into an advantage is that it has invested in multiple areas across the value chain of the technology itself, across a variety of different products," Kevin Packingham, Chief Product Officer, Samsung US

Alinhamento de Marca pode gerar aumento em até 50%

Óbvio que isto não é uma condição igual a todos os mercados. Mas por este infográfico mostra-se a existe uma potencial lealdade por trás de um bom alinhamento de marca no setor de healthcare.

Não deixe que Golias confunda ou controle onde sua empresa deve estar

Quando olhamos a Cauda Longa, com o fenômeno da servitização, juntamente com a necessidade de novos modelos de negócios. Percebemos que a produção em massa pode ser até um caminho para o lucro, quando criada com uma Proposição de Valor que busca a diferenciação genuína. Mas já entendemos que a busca por mais acesso, deve vir acompanhado pela ciência de que o modelo de negocio tem um tempo determinado conforme a capacidade evolutiva de se reinventar pela ótica do usuário e da marca.

Foi isso que eu pensei quando li (a passagem abaixo) no mais recente livro I - David, Golias e a concorrência imperfeita (A concorrência imperfeita o truque de David aplicado às PME Livro 1) do amigo Carlos Cruz. Lusitano, consultor focado em PME, que escreveu um pequeno livro precioso - que certamente é o início de uma série:

"Pela primeira vez desde a Revolução Industrial, que nos trouxe a produção em massa como forma de combater a escassez na oferta, há mais gente com comportamentos e gostos fora da caixa da normalidade do que dentro dela. Atualmente, num mundo de abundância de oferta, há uma procura cada vez mais heterogênea que puxa por uma oferta mais heterogênea." - Carlos Cruz

Carlos, entrega ao leitor uma jornada usando o recurso da história, para fazer uma relação muito crível e forte a incapacidade das empresas em se diferenciar. Utilizando a parábola do David e Golias, entre a luta do maior e intransponível Golias, contra o menor e frágil David. 

No fundo, a proposta é mudar o mindset que se faz em abordar sua estratégia de diferenciação no mercado, olhando uma fatia diferente da qual você busca - a de lutar contra grandes grupos. Mas sim, buscando uma concorrência imperfeita. Que não é a trapaça, pelo contrário. A imperfeição é aqui, buscar novos tipos de segmentos e inserções no mercado que realcem ao máximo sua diferenciação evitando a competição por preço e produtividade. Principalmente de uma PME. É trabalhar com base no que você pode ser bom, num segmento que não é explorado porque não é atraente ou custoso, ou requer muitas mudanças para os grandes players. Contudo, entregando nele o que há de melhor: inovação, design ou algum atributo faltante aos outros numa melhor qualidade.

Ele estimula a você entender o mundo não pela ótica que o mercado e os grandes atores já fazem, mas de como devemos abrir a empresa para o mundo. Pra isso, enxergando outros gaps.

Separo uma passagem que gostei muito: "apostar na concorrência imperfeita, significa, tal como David, não acreditar que o mercado é uma arena onde todos concorrem contra todos e só se pode competir de uma forma. Significa perceber que o mercado e a concorrência regem- se, muitas vezes, por um conjunto de regras cristalizadas nas mentes dos seus actores e tidas como imutáveis, e tidas como talhadas na pedra, como mandamentos divinos que têm de ser seguidos por todos, quando, na verdade, podem ser alteradas sem se cometer qualquer ilegalidade. Significa perceber que as regras do mercado e concorrência podem ser alteradas. Significa perceber que o mercado e a concorrência podem ser uma escolha deliberada dos seus actores. Significa perceber que o mercado e a concorrência são variáveis que podem ser manipuladas em função das características, da experiência, das idiossincrasias de uma empresa, para criar diferenciação na oferta, no produto ou serviço e, no tipo de clientes servidos."

Nossa capacidade atual de competitividade passa pela nossa sensibilidade em gerir e facilitar internamente uma empresa, mas também nossa capacidade em buscar novos nichos, modelos de negócios e refrear o avanço de batalhas de preço que geralmente são cruéis e acabam com capacidade da diferenciação. Para isso temos que "propor valor", mas não necessariamente onde o mercado dita, mas em novos, diferentes, ousados e incomuns. 

imagem: http://wallpaper4god.com/en/background_bible-tale-david-vs-goliath-2

Curiosidade é o gatilho para melhorar a interpretação do contexto

Ter um propósito é fazer as pessoas quererem ser melhores: socialmente, profissionalmente e espiritualmente. Isto é o princípio básico da Economia do Propósito. Mantendo a curiosidade em aprender ou apenas melhorar da melhor maneira o que já faz. 

Lendo este post do The best leaders are pattern thinkers, me deparei com este lembrete, que me fez pensar no teor com que as pessoas definem que outras e empresas têm propósito.

"we (MUST-HAVE) are fascinated with anything that has the potential to impact our life. And if we are not curious about those things, then we’ll have no clue what its impact might be on someone else’s life. Passionate curiosity is indispensable, no matter what the job is. People who are passionately curious are alert, awake and engaged with the world and wanting to know more. People with this quality are sponges for information, for insights, wherever they are, whatever they’re doing."

Fala-se sobre potencial, mas o que penso é que o impacto tem que surgir primeiro em você. Nâo venho me convencendo que pessoas e empresas que apenas dizem, comunicam o que são seus propósito realmente o fazem. Se não o estimulam internamente seus funcionários a descobrirem seu próprio propósito como vão criar uma cultura de marca que construa, entrega e atraia um sentimento de propósito nas pessoas? 

Talvez a maior dificuldade do nosso tempo, pós-crise, de incerteza e instabilidade, de falta de confiança (até em nós mesmos), de buscar a segurança apenas no ROI e de responder ao mercado o que ele pede. Isto, irá dividir as empresas paulatinamente em Empresas de Reputação e Empresas de Compromisso. As pessoas vão perceber isso? Nem todas. 

Tudo é interpretação?
Quando leio trabalhos como Great Place to Work, eu imagino o quão aqueles dados representam os funcionários fielmente, a ponto de compreendermos que aquelas pessoas ali trabalham para manter uma cultura boa e saudável entre elas, ou trabalham por um compromisso maior e mais forte do que a sustentabilidade do negócio. Não é uma crítica, mas uma reflexão que me fez pensar que ambos os casos são buscas por um propósito, porém com orientações diferentes, motivações diferentes e lucros diferentes. E aqui não quero confundir propósito com objetivo: 

1-Uma empresa que se dedica a fazer mais e melhor o que faz;
ou,
2-Uma empresa que se dedica a fazer melhor, mas com compromisso social coletivo.

Ambos são empresas com valores. Ambos são empresas que buscam serem melhores. Ambos são empresas que querem crescer de forma sustentada e com sustentabilidade (mesmo que em teoria). Qual a diferença que vejo em cada uma?

Fazer com que as pessoas sejam despertadas intimamente. Como imagino que as motivações são tênues entre ambas, como significados entre "esperança" e "fé". Ou como "religiosidade" e "religião". Entender qual o compromisso cada assume não desmerece uma que tem mais ou menos propósito. Porque uma pode ser calcada em causa e outra em propósito. O que é perfeitamente normal. Ambas têm impacto social, mas com diferentes alcances e objetivos. Porém, desmistifica a idéia de que todo propósito precisa ser social. A empresa do primeiro item pensa o impacto social como consequência, a do segundo pensa o impacto social como principal condutor. De uma certa maneira é uma leve orientação entre e relação e transformação respectivamente.

A curiosidade, o ter e o ser
O ser humano sempre foi um curioso por necessidade ou por hobby. A diferença é que estes dois motivos estão cada vez mais entrelaçados e sem dúvida nenhuma a internet potencializou a possibilidade de escolhermos vivermos o que queremos viver e trabalhar ampliando as possibilidades de se viver plenamente. Como a curiosidade faz despertar uma ramificação em algum momento para buscarmos o poder e a vaidade (ilusão da posse), quanto a realidade do ser (autoconsciência de se sentir-se bem em seu limite).

Então, (quero acreditar que) certamente sua empresa tem um propósito, mas que tipo de interpretação e orientação você tem dele? Ou seja, aqueles que usam mindsets como o design thinking hoje podem ter até duas observações sobre o "uso" dele: 'Mudar como melhoria' e 'mudar para transformar'. Você deixa sobressair a engenharia/tecnologia sobre a arte sempre? Você deixa sempre sobressair o volume sobre o lucro?

Interpretação
Ao meu ver interpretar hoje em dia tem sido uma das mais difíceis tarefas do nosso tempo diante do excesso de opiniões, de certezas públicas e de falta de confiança que temos. Como sobreviver em uma cultura (social ou empresarial) sem confiança? Pela sua auto-capacidade em ser criativo e empreendedor buscando a sua parcimoniosa verdade. Mesmo que ela seja temporária. 

Como um tempo de verdades temporárias em que vivemos, isto me fez lembrar uma frase do Krishnamurti que li dias passados que me arriscaria a adaptá-la:

“Quando condenamos ou justificamos, não podemos ver com clareza, e também não podemos fazê-lo quando nossa mente está a tagarelar incessantemente; não observamos então o que é; só olhamos nossas próprias "projeções". Temos, cada um de nós, uma imagem do que pensamos ser ou deveríamos ser, e essa imagem, esse retrato, nos impede inteiramente de vermos a nós mesmos como realmente somos.”

Para
“Algumas vezes quando decidimos inovar, não podemos ver com clareza, e também não podemos fazê-lo quando o mercado está a tagarelar incessantemente; não observamos então o que é; só olhamos nossas próprias "projeções". Temos, cada um de nós, uma imagem do que pensamos ser ou deveríamos fazer, e essa imagem, esse retrato, nos impede inteiramente de vermos o impacto gerado quando realmente somos essa imagem.”

Então quando leio do - Nas Mohamed, que para termos criatividade temos que nos separar um pouco do contexto "There's no wrong in creativity which means there's no boundary to what should inspire you. Sometimes pulling yourself away from the context of your work helps you find inspiration. Sometimes it turns out to be something simple." Na verdade, nos distanciamos para exercitar nossa empatia, tão bem quanto para enxergar padrões.

"Se as marcas têm o poder de mudar as vidas das pessoas" que tipo de mudanças você quer que elas façam? Se "somos aquilo que possuímos. É preciso atenção ao que possuímos." mesmo que sejam apenas interpretações.

Imagens:
copycateffect.blogspot.com
www.jamestwining.com
theparliamo.com

Quem disse que você é o dono da verdade?

Cada vez mais vemos iniciativas e o mercado de inovação crescendo, ou pelos menos a informação sobre, crescendo vertiginosamente por aí. São artigos, são blogs, são novos colunistas que colocam o termo inovação em todos as disciplinas possíveis. Até criando algo extremamente estranho como "big data strategy".

Eu acho que a inovação por si só, ficou um termo sem prestígio quando entendemos que fazer o novo não é necessariamente "fazer inovação". Ou de que fazer inovação só existe da porta pra dentro. Pois bem...

Bom, tenho lido muito frequentemente artigos, posts, opiniões, livros sobre propósito, estratégia e inovação, e como venho percebendo acho que o mundo anda buscando respostas como os especialistas buscavam respostas sobre o futuro da internet e das redes sociais há algum tempo atrás. Lembra-se que diziam que o e-mail ia acabar quando chegou o Twitter? Cada um coloca o seu tijolo, uns são retirados dessa construção porque são frágeis, outros permanecem com desconfiança e outros ganham mais confiança para colocar outros nessa construção que é nossa mente e nosso mercado.

O que percebo é me proponho a pensar tem base na tolerância e reflexão. Tolerância das opiniões contrárias, e reflexão das opiniões laterais. Conforme venho pesquisando sobre estes assuntos, vejo que - graças a Deus, somos indivíduos que buscam respostas, desde como "fazer inovação", "fazer branding" e saber o que é propósito, saber o que é essência, desenvolver customer experience ou o que é propósito de marca etc. 

Não tem sido fácil essa investigação ao longo dos tempos, contudo diversas descobertas ficam pelo caminho. E a cada livro novo comprado, a cada novo post lido, a minha curiosidade se fortifica sendo o meu motor para produzir e refletir sobre o novo. Entre dezenas de livros sobre inovação e outra dezena sobre propósito e estratégia e branding o que vejo é que todas as disciplinas continuam a não se esgotar porque cada pessoa/profissional tem sua interpretação. É como a biblia, cada um busca sua interpretação, mas a construção baseia-se na soma de valores, experiências e percepções individuais. Ou seja, os termos não se esgotam, mas as interpretações evoluem conforme a ciência social, a evolução social e tecnológica. 

Entregamos resultados desde a era dos Romanos. Já existia ROI desde a época da Idade Média. Mas da mesma forma como não existia um objeto que foi nomeado para se referenciado como um "SUV", não se usava o termo porque precisava antes de toda uma evolução sobre outras coisas, como o que significava o termo valor, investimento, custo e tipo de trabalho. Tudo é evolução.

Talvez vivamos uma época de muitas respostas e pouca qualidade das perguntas. Inovar, Propósito, Essência e Branding serão termos, ao meu ver que sempre existirão, onde certas pessoas acreditarão mais outras menos, terão melhor interpretação do que outras ou não, produzirão melhores resultados melhores que outros, ou apenas propunharão melhor do que outros profissionais. Claro, alguns termos e disciplinas terão mais longevidade e maior aderência ao longo do tempo, e outros serão re-significados. Como o Radio foi tempos atrás, quanto o marketing tem sido ao longo dos últimos 3 anos.

Continue a estudar. Forme um pensamento, forme uma opinião, mas não se feche a ela. Num debate, escute para testar até que ponto a sua opinião formada é realmente a que deve prevalecer. Tenho escutado muito durante, e depois (em meus pensamentos) de bate-papos com amigos e profissionais e vejo que manter a atitude aberta pode ser um caminho para a evolução da sua opinião.

Você não precisa gritar mais alto para ter a opinião aceita. Use os melhores argumentos, mas se você não estiver negociando, deixe margem ao final de cada intervenção sua para o outro falar. "Trazer para junto" pode ser um caminho para solucionar ou entender algo mais rápido. Seja empático, mas seja firme. Use menos "não" ou "isso não funciona" e mais "Faz sentido para você?" ou "Qual sua opinião sobre isso?".

Seu jeito de liderar diz como sua empresa faz decisões

Uma coisa que sempre passou pela minha cabeça é a importância da cultura em que vivemos e como é o processo decisório que ela nos impõe as vezes. Ela nos conduz e devora nossas crencas aos poucos no moldando e fazendo-nos acostumar a um "jeito de decidir problemas" ou se relacionar com líderes e  gestores, ou até nossos pais. 

Certamente penso que a forma repetida de comportamentos acaba criando um "jeito" e este se torna o jeito de fazer negócios e decidir sobre futuros e estratégias e táticas da empresa.

Lendo este arquivo muito oportuno fiquei pensando na diferença em Empatia e Simpatia que  Brene Brown com maestria definiu neste delicioso video da RSA. Fiquei pensando o quão somos empáticos no dia-dia e no ambiente de trabalho. O quão conseguimos dividir, fragmentar e colocar num frame os problemas, fugindo da ótica linear de decidirmos únicos e exclusivamente pelo conhecimento adquirido sem levar em conta outras visões.



SERÁ QUE O SEU DISCURSO CONVIDA AO DIÁLOGO?
Sermos Knowers (sabedores) ou Learner (aprendedores) pode definir a forma como a cultura é criada ao longo do tempo num lugar, desde uma família, uma associação ou uma empresa. Fico pensando que as vezes optamos ser "Simpáticos" porque não queremos ouvir o que a outra pessoa quer dizer, porque já temos uma opinião fechada e formada. Enquanto desistimos de "sentir pelo outro" buscando a mesma vibração e compor junto com um sentimento ou raciocínio. 

Jim Luckman define de forma bem didática a diferença entre ambos. Porém destaco esta parte curiosa que toca no nosso impulso de sempre falar sobre o sabemos:

The impulse to tell people what we “know” is so deeply embedded in each of us that we rarely think about how often we operate in the mode of being a “knower”. The alternative to telling people what we know is to be curious, to listen, to make observations, and to try and understand the thinking of others. When we do this, we are “learners.”

REUNIÕES DA VIDA
Será que quando você está numa reunião você se comporta como um "sabedor" ou um "aprendendor"? Isto pode depender de ocasião para ocasião, no entanto, a forma como um líder conduz uma reunião - as vezes ancorado pelo jeito da cultura da própria empresa - define como se decidem os problemas. 

Como Jim complementa aqui:

Leaders...are more likely to be knowers than learners because of the cultural expectations of most companies. People are usually promoted for knowing their functional area and their ability to provide solutions to their problems. But leaders who act as knowers actually limit their ability to accomplish what is important for themselves and their organization.

Para contrapor isto encontrei esta frase sublime da Rossabeth Kanter que diz algo sensacional: 

NÃO IMPORTA QUEM CONDUZ A REUNIÃO; O LÍDER DE FATO É AQUELE QUE ENQUADRA O DEBATE E ARTICULA O CONSENSO. //It doesn’t matter who runs the meeting; the de facto leader is the one who frames the debate and articulates the consensus.

Sensacional detalhe que faz toda a diferença quando numa reunião podemos ter diversos pontos de vistas, que deveríamos compor juntos em busca de um "problema melhor" ou uma solução ampliada.

Um bom exemplo é imagem que ilustra o topo do post, que é um grupo de pintores colaborativos http://www.kcet.org/arts/artbound/counties/los-angeles/sumi-ink-club-los-angeles.html

Seu negócio sobrevive ao presente?

Conviver com a realidade tem sido mais importante que “falar de branding” e sempre será para uma faixa de empresários. Não tiro a razão deles. A diferença será eles assumirem que suas decisões quando não embasadas e guiadas pela marca. Conjugadas com estratégia de negócio bem definida, poderá tender a marca a perder carisma, personalidade, equity e preferência. Assim, lucratividade. Acho que o desafio do branding é conviver com outros profissionais que entregam resultados imediatos atualmente. Por isso a gerência de marca só tende a ser mais difícil.

"A gestão do século 20 era baseada em barreiras organizacionais fixas, previsibilidade, comando e controle, aversão a risco, captura de valor e vantagem competitiva. Em contraste a gestão no século 21 é sobre velocidade, agilidade, barreiras fluidas, empoderamento creativo, criação de valor, empreendedorismo/intraempreendedorismo e vantagem comparativa." Idris Mootee

Essa Era da Turbulência, onde tudo acontece agora ao mesmo tempo e pode acontecer em qualquer lugar. Significa que aqueles modelos que aprendemos nas escolas, geralmente, ensinados em ambientes estáveis não são mais eficazes nem efetivos. E os ensinamentos das crises econômicas atualmente ficaram como obsessões em baixo-custo. Cortar custo.
 

Ou seja, atualmente a busca por entregar e criar valor tem retomado a pauta das empresas e autores de negócios. Quando não há valor, todos são iguais, e assim, não há diferenciação. Se hoje a capacidade de cópia é maior, com ciclos de produtos menores e variações de pricing mais constantes, a resposta é o valor.

Entregar valor passa por entender profundamente o consumidor, construir cenários de alcance, ressignificar seus mercados, repensar modelos de negócios e energizar sempre o marketing para se manterem não apenas no alcance da preferência do consumidor, mas também, no horizonte de uma boa reputação. 

No fundo, novos modelos de se fazer negócio são necessários, baseados em:

• humildade, 
• colaboração, 
• confiança junto com colaboradores, 
• egocentrismo para ecocentrismo
• transparência com a sociedade e múltiplo atores, 
• co-existência e possivelmente cooperação com competição
• mudança de produtos para soluções mais complexas
• revisão de valores 
• novos kpys para um accountability "novo"
• criar valor para co-criar valor.

Por isso tudo, as implicações em gerenciar uma marca só tendem a piorar e só tendem a serem mais difíceis. Não adianta apenas o discurso de imagem e reputação, é necessário uma transição focada em revisões mais profundas em quais tipos de estratégias estão sendo tomadas, no âmbito de negócio, relacionamento com consumidor e entrega e proposição de valor respeitando o indivíduo em cada um dos aspectos da cadeia. Afinal, como disse Roger Martin: "Dados não substituem, intimidade."