Você não pode criar o melhor produto!

Certamente você já foi numa reunião em que o cliente diz: "Eu quero ser a melhor...", "Quero construir o melhor produto!", "Quero ser a melhor em tudo!". 

Isto é uma grande falácia. 

Não existe ser o melhor. Quem define o que será o melhor é o cliente! Por que quem define o que será relevante será o consumidor. Ele é quem define o que é valor. Não existe valor antes do uso. Então, a empresa não pode dizer que faz o melhor, se o cliente não o considerar. 

Das duas uma: 
1 - o consumidor não identificou valor na oferta (produto/serviço), descubra o motivo: Foi erro na estratégia de preço? Condições de pagamento? Que barreiras ele encontrou durante sua jornada? ou;
2 - a estratégia que você adotou não foi a correta. Revise-a e perceba, onde você não foi criativo (não teve pesquisa ou criatividade suficiente) ou não passou/seguiu corretamente a estratégia competitiva com/para os fornecedores.

Como disse Porter ["The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."] 

I believe that innovation comes from intimate understanding of a whitespace

"...if you want to be truly mindful of long term and believe that consumers CAN help your brand innovate , then the way to do that is by establishing a more committed, long term connection.

I believe that innovation comes from intimate understanding of a whitespace. Intimacy can only be achieved by fostering trust and communication. Trust and communication happen over time. That is why having a space where brands and consumers can “live” together with the intention of seeking understanding from one another can be of tremendous value to the innovation process and to long term brand strategy overall. The online space is an ideal home for these types of engagements."

via 

Commodização é algo que colocam na sua cabeça

Tempos atrás li um post do amigo @ccz1 no qual ele dizia: commodities só existem na cabeça das pessoas. Afirmando que "Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity." Segundo suas pesquisas encontradas em artigo, cujo me chamou muito a atenção a verdade por trás dessa afirmação do Arnoldo C. Hax 

Em passagem pelo artigo: Strategy as love, not war, da Martha Mangelsdon, entrevista Arnoldo, o mesmo fala:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America. Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?” And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

Agora fiquei pensando o quanto desenvolver um bom brand equity de uma empresa é tão importante e o quanto levar relevância de sentido, conteúdo e produtos/serviços, faz todo o sentido hoje em dia. Lembrando que aqui falamos no brand equity pro produto e para a marca-mãe.

 
A paridade no mercado é importante.
A commoditização quem rotula é o mercado. No entanto, este o róulo quando não encontra 'valor diferenciador' em relação à concorrência exposta no mercado. Ou seja, ser commoditie em termos claros, é (ou poderia ser encarado como) atender necessidades básicas, (lembra-se de Maslow?), contudo, quem disse só porquê seu produto está na cadeia mais baixa 'desta avaliação', não pode ter valor? 

Dias passados escrevi um artigo que re-afirma algo que cada vez mais acredito: A empresa não cria valor, ela apenas pode propor. Porque o valor só nasce a partir do uso daquele produto/serviço e quem diz é o beneficário. Então ele só poderá ser 'criado', após ser usado e encarado como valoroso e relevante. Como diz Vargo: "Valor pode ser apenas determinado pelo seu beneficiário."

Voltando, olhando por este aspecto, um produto commoditie pode resolver o problema do cliente, no entanto, quando o mesmo visto-o com valor -proposto pela empresa, é intui um valor pessoal (o neuro-marketing explica) que perpassa à necessidade básica. Ele começa a entrar na 'zona de consideração'. 

Portanto, se a própria empresa encara seu produto como commoditie, há grandes chances do consumidor (ou cliente dele) começar a encará-lo também. Afinal a empresa começará a não destinar verbas para inovação daquele produto, como verbas para publicidade e consequentemente não dar mais a importância uma possível melhoria. Consequentemente seu ciclo de vida diminuirá e "perderá valor" na visão do cliente. 

Então, se realmente a empresa tiver um produto 'necessidade básica', não basta apenas a empressa colocar um adesivo e certificá-lo (ação racional) que o produto tem qualidade e de onde veio (talvez isso seja pouco). Proponha, pense se você não pode mudar o seu mercado, pensando diferente. Desde de posicionar a observar toda a sua cadeia de produção e qualidade de relacionamento. Por isso disciplinas tão importantes hoje, como design de serviços ajudam a levar este valor ao cliente.

fonte: rockresearch.com stationeryxpress.com

Previsões Digitais 2013

 

Digital Predictions 2013 from Soap Creative

Pensamento visual, por Dave Gray

Uma meta para 2013: saber desenhar meus pensamentos

Frase do dia, Simon Pestridge - Nike

“Product, marketing and service all have to come together to create something more than their component parts” Simon Pestridge, UK Marketing Director, Nike.

A arrogância do status quo

“Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o que é seu. Para um dia plantar as suas próprias árvores e dar-lhes valor. Conhecer o frio para desfrutar o calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para estar bem sob o próprio teto. Um homem precisa viajar para lugares que não conhece para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser. Que nos faz professores e doutores do que não vimos, quando deveríamos ser alunos, e simplesmente ir ver” Amyr Klink

Opções na definição da estratégia

Seus planejamentos estratégicos são definidos por quantas opções de estratégias?

O Crescimento da Empresa e a Criatividade devem andar de mãos dadas sempre!

Minha leitura atual está sendo o livro do Luis Augusto Lobão Mendes, Estratégia Empresarial - Promovendo o Crescimento Sustentado e Sustentável. Pode parecer uma leitura estranha para um publicitário, ou mesmo para alguém interessado em Design de Serviços e estudioso em Branding. Mas não necessariamente tão distante. Vou falar porquê.

Logo no prefácio escrito por Wagner Veloso, Presidente da Fundação Dom Cabral algo me chamou a atenção: 

"À proporção que a empresa cresce, seu centro de gravidade começa a se deslocar de uma forma lenta e sutil. A empresa afasta-se dos clientes e concentra-se em si. Na fase de sucesso, a empresa cresce mais e seu centro de gravidade desloca-se internamente, afastando-a ainda mais dos clientes [e focando mais em seus processos]. Finalmente, a empresa concentra-se nela própria. ma empresa concentrada em si - em seus orçamentos internos, suas preocupações com recursos internos e políticas internas - terá grande dificuldade de adotar o pensamento centrado no cliente." 

Curiosamente minha ultima leitura foi Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes, do Vineet Nayar (leia o primeiro capitulo). Que conta a história de uma empresa indiana que inverteu a pirâmide interna da empresa para assim levar valor para os clientes. Fornecer valor à quem nos dá valor primeiramente, os colaboradores. Ele fez com que gerentes se reportassem aos colaboradores. Vale a leitura.

Nesta citação e fazendo uma co-relação com a última leitura, temos duas óticas de visão, coerentes e importantes na gestão. Que faz parte do ciclo de vida da empresa. Empresas focadas no cliente e empresas focadas no colaborador. Falei mais sobre isso aqui e aqui e aqui.

Não vou entrar no terreno árido de posturas empresariais, mas algumas perguntas eu faria para o empresário: 

• O QUÃO A SUA EMPRESA ESTÁ PRÓXIMA DO CLIENTE? 
• O quão a sua empresa consegue ouvir e atender as expectativas do seu cliente? 
• Que mecanismos você, empresário, usa para se aproximar? 
• Sua empresa consegue captar informações sobre os desafios, estratégias e necessidades dos clientes? 
• Sua empresa consegue entregar algo adequado e exclusivo aos seus clientes?
• Sua cultura favorece a criatividade para novas soluções?
• O estágio da sua empresa anda favorecendo a maior controle interno?

Uma empresa centrada no cliente, necessariamente deve ser focada em proporcionar experiências e garantias imagéticas ou não. Não é o que você põe no mercado estritamente, mas como os consumidores se sentem com a experiência que você propõe:

“There is Only One Strategy. Trying to reach out with traditional marketing methods like trade publications, direct mail, cold-calling or TV ads has never been more expensive or less effective. And when you realize that ultimately there are no products and no services – just experiences – you realize that experience delivery is the only enduring strategy.” Tedd Mathews, Brand: It Ain´t the Logo * (*It's What People Think of You)

Acredito que sim, conforme a empresa cresça de tamanho ela tende a criar uma musculatura mais lenta e volte uma atenção maior internamente a processos, recursos e a manutenção de um status quo que deu certo e que precisa continuar dando certo. Contudo, os empresários costumam ser teimosos e deixarem de se arriscar imaginando que a espiral de crescimento continuará. O grande mal disto é que começa um fenômeno psicológico chamado Pensamento Grupal.

O pensamento grupal acontece quando um grupo toma decisões erradas devido a pressões grupais que levam à a deterioração da eficiência mental, observação da realidade e avaliação moral. (Irving Janis).

Que nada mais é que seguirmos a coletividade se baseando em uma percepção criada mentalmente ou comportalmente e que você percebe como tática para definir suas ações. Ou seja:

• Líderes, membros, começam a ficar céticos e criar resistências a pessoas e ações que querem adotar 'mudanças' e 'novas propostas'; 
• Líderes exercem pressão sobre quem questiona a validade dos argumentos da alternativa proposta pela maioria, ou pelo CEO/Presidente;
• Começa a haver a ilusão da unanimidade;
• Senso de Invulnerabilidade;
• Racionalização excessiva. (Isso te lembra algo?);
• Pessoas com pensamentos diferentes começam suprimir seus sentimentos e sua vontade de mudar a a aceitar o status quo.

No fundo o ciclo da empresa e seu crescimento está muito arraigado na maneira como o empreendedor e a empresa (e seus principais diretores, líderes) pensam e atuam. A forma como ela crescerá e criará seu 'modus operandi' será a maneira como ela vai se relacionar no mercado. Caso este seja construído com excesso de autoconfiança, pode ser o início do processo de commoditização e de aumento da burocracia. Será o processo natural para instituir o medo, a apatia e a falta do contato humano entre os diversos escalões e principalmente, o cliente, seja B2B ou B2C. Daí que por isso, é mais incomum empresas contratarem CEOs que não fizeram carreira pela empresa.

Daí um grande aspecto importante para reverter este processo que tanto aflige empresas, principalmente em estágios de MATURIDADE, ou as vezes até de CRESCIMENTO, é desenvolver é a colaboração interna e processos e pensamento aberto. Re-estimulando a confiança interna e a capacidade de colaborar entre os colaboradores e entre colaboradores e clientes.

Por isso o Design Thinking surge como disciplina importante de reenergizar o que já somos e temos intrinsecamente dentro de nós: o senso de querer construir e de se relacionar. 

Consultorias de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) já fazem, de uma certa maneira algo semelhante, porém, com ferramentas e métodos, na maior parte das vezes, não resgatam o senso de construir em cima de um PROBLEMA REAL. Funcionam como estimuladores eficientes, mas sofrem com a cultura, pós 1 mês de treinamento. Por isso é tão importante hoje em dia haver uma mudança de paradigma e transmitir o senso de construtor e de empreendedor nas pessoas hoje. Mas a empresa precisa fornecer ferramentas e estímulos para tal. Não adianta ela só cobrar e não mudar.

Aspeto que cria um embate inicial de aceitação desta nova disciplina, pois é necessário participação e motivação. Coisa que o Erico Fileno falou no último Service Design Drinks. 

Na frase: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure." Marianne Williamson, descreve perfeitamente o que somos no fundo. O meio nos transforma para nos tornarmos iguais, mas ao mesmo tempo nos impõe uma necessidade de sermos diferentes e menos commoditizados.

Imagino que despertar a criatividade interna, levando um maior grau de confiança é um caminho importante para fazer a empresa enxergar e sair de zonas de conforto e provocar a Curva do S. (ou poderia dizer pivotar?). Que são momentos onde a empresa enxerga que precisa haver uma mudança, seja estrutural, cultural, mas que no fundo sua estratégia precisa ser mudada, ou ampliada. Que liga-se diretamente a manter a alta-performance na empresa.

Mudar processos dentro da empresa, ou para buscar uma estratégia mais ousada, ou até mesmo uma melhoria incremental, começa pela abertura da capacidade de errar e de ser criativo. Se a empresa sublimar, impedir, engessar este tipo de demanda interna os produtos, serviços e relacionamentos serão reflexos desta maneira de agir e pensar.

Curiosamente hoje no CEO SUMMIT 2012, evento com diversos CEOs no Brasil promovido pela Endeavor, o Zeca Magalhães, Founder da Tarpon Investimentos, empresa de private equity falou: 

"O dia em que a empresa não puder mais errar, é porque ela quebrou [ou está começando a quebrar]."

Como Vineet Nayar falar: "...nem todas as empresas podem se um Google ou um Facebook. Temos que encontrar outras maneiras de nos diferenciar, de criar valor real ou distinto para nossos clientes." Buscar isso é procurar se envolver mais com os colaboradores e com seus clientes para produzir melhores resultados sustentáveis e sustentados. 

É a era da busca do valor mesclando lentes internas e externas.

fonte:
http://www.accenture.comhttp://docentes.fe.unl.pt/~jvc/Materials/UGE05.pdf

Quem disse que satisfazer o cliente é a solução?

Existe um grande mito (me arrisco a dizer) de que satisfazer é a única solução de sobrevivência de uma empresa.

"Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento - especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa." W. Edward Deming (o pai da gestão da qualidade). 

Gerenciar custos é uma disciplina contábil e reflexo de um resultado de processos. A noção de que podemos diminuir os custos sem mudar processos (daí entra a inovação como meio oposto), é uma visão que nos leva a acreditar que podemos consertar problemas só por números, sem imaginar as causas, apenas os resultados. Ou seja, gerenciar custos, preços, negociações são condições sine-qua-non para a sobrevivência de uma empresa. (Sempre podemos diminuir custos, mas pela inovação!) Contudo, se torna uma luta no mínimo desumana lutar com números sem buscar processos de melhorias. É sempre querer tirar leite de pedra. É na geração de valor que podemos melhorar sempre. Analisar processos é o início. Daí que surgem six sigma etc. Que surgiram não para "reduzir custos", ou "eliminar desperdícios", mas como ferramentas para buscar valor, no caso processual.

Quando todos os departamentos participam para levar a satisfação do cliente como meta existe um colapso! O que eu quero dizer. Existem empresas - na maioria das vezes, que têm um modelo de gestão baseado em metas departamentais, ou seja, cada departamento precisa bater a suas meta. Até aí nada estranho. Contudo, os indicadores, dos quais você precisa bater meta são orientados REALMENTE pelas estratégias ou seja, além de entregar valor também compreendem o aspecto financeiro? Ou, são indicadores que vivem puramente na dimensão financeira - encarada como mais importante para bater metas de curto-prazo? Se forem os últimos, certamente você não está entregando valor, e assim, está perdendo competitividade a longo prazo (fato que pode variar de departamento). Pois deixam de lado o aspecto dos ativos intangíveis, que são aqueles ativos não têm uma função-base de entregar um resultado financeiro, mas de valores econômicos.

Essa é a lógica da eficiência. Lógica do controle orçamentário e da gestão de custos.

Agora, se suas metas entregam valor para o cliente, eles são indicadores "não-financeiros" que constroem valor de médio-longo prazo, cujo são direcionados a Marketing, RH ou até TI, tão bem quanto projetos de Sustentabilidade e Governança Corporativa são abraçados.

Pois bem, agora você revisando sua estratégia, percebe que seus indicadores (os antes das metas) são orientados financeiramente exclusivamente e não tem vínculo com estratégia ou não "chega" ao cliente. Existe alguma coisa estranha. Suas metas certamente são imbatíveis e você não se sente motivado por não encontrar solução para essa equação. Claro, é apenas uma suposição.

Cliente pede valor antes de preço baixo. 
Viver em um cenário rodeado pelo "o cliente sempre tem razão" é viver perigosamente. Em especial agora com a ascensão da Classe C, este que é mais fiel do que as classes AB. Mas, Wim Rampen é mais incisivo e diz que 'Todo consumidor está errado!' e não devemos encará-los como tanta seriedade:

"Customers don’t fill out (online) forms like they should, they don’t read the terms and conditions when they buy, they are wrong about what they thought they read (somewhere), about how to use your product and how to maintain it..…And even more so the Customer leaves value on the table, because features and/or options are not recognized, not used, not understood.. They are wrong because afraid to ask and look stupid, and they’re not capable of searching your website.."

Então, entregar o que o cliente quer é a melhor solução? A resposta é sim e não. Não, porque nem sempre ele sabe o que quer ou consegue prever o que vai querer. Sim, se você aproximá-lo dele e tentar entendê-lo melhor. Omo fez isso perfeitamente.

No entanto, diante do seu mercado e a profusão dos Clientes com Necessidades - aqueles que entram no Funil de Vendas, para aqueles que (saem do funil e) são servidos, existem um grande gap. Identificar onde existe esse gap é importante para entender e impedir que o cliente saia antes da compra. Por isso a busca pelo entendimento do processo se torna um argumento contra aqueles que defendem o "fazer" contra o "planejamento", como certa vez ouvi: "Eu não gosto, nem faço planejamento. Meu negócio é fazer." Suponho que muitos do que dizem sobrevivem para bater metas, sem gerar valor para o cliente, sobrevivendo no oceano do preço.

Existe uma fórmula (correta) para lidar com a geração de valor: o valor dos funcionários (engajamento e desempenho) gera valor para o cliente (produtos e serviços úteis), o que por sua vez, gera shareholder value (aumento do patrimônio para o acionista). Esta briga é longa, de quem tem a razão: se quem vem primeiro, os funcionários ou o cliente, aqui não é o ponto, mas sim como satisfazer -de forma correta, o cliente final. 

"...quem se informa mal sobre as necessidades dos clientes tem dificuldade de perceber, produzir e fornecer valor para eles." Niels Pflaenging

Satisfazer os clientes é um final que começa na estratégia da empresa. A satisfação é uma métrica importante quando sabemos o porquê que o cliente está satisfeito, o que o fez comprar e ficar satisfeito? Se for apenas o preço, seu poder de sobrevivência pode estar comprometido, se foi experiência você já ganhou alguns pontinhos. Descubra os motivos antes-durante-e-depois da satisfação do cliente. 

Isso deve fazer você refletir se o você como agência por exemplo, está lutando para simplesmente reduzir custos para o seu cliente, ou quando não bater metas de gerentes e diretores. E não gerar valor para o cliente.

Você pode estar satisfazendo "errado" o seu consumidor e, assim todos batendo a meta tranquilamente. Lembra-se da frase do Edward Deming?

imagem: jornaldoempreendedor.com.br e comps.canstockphoto.com

Posicionamento e Extensão de Marca, por Daniel Domeneghetti da DOM

Avance para 9:50

A desconsideração de Jiim Collins

Fiz um copy and paste, de um artigo no site da consultoria DOM Strategy Partners, onde se levanta um possível erro do Jim Collins falando de sua desconsideração em seus livros do consumidor. Acho que essa era a proposta dos livros dele: analisar organizações e suas culturas. Não diria que foi um erro do Jim, mas que hoje fica mais claro que toda decisão não passa apenas por uma preocupação em bater metas, mas na satisfação (emocional) do consumidor. Tire sua conclusão.

O Erro Imperdoável de Jim Collins

A principal afirmação que postulamos como premissa e que desafiamos a ser contestada de forma geral (exceções pontuais monopólicas ou públicas não valem) é que…

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E, por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmação imediatamente decorrente desta é que…

As empresas só sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

 Assim, chegamos à condição de que…

Uma empresa só passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e só permanece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e desenvolver esses Clientes.

Uma contradição retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKinsey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em termos de pesquisa e fundamentação vem se mostrando, de certa forma, inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos de credibilidade por ignorar a relevância da variável Cliente em suas pesquisas e constatações

Dentre as obras que escreveu, dois clássicos da literatura de negócios – agora na berlinda da “comprobabilidade” -, se destacam: “Feitas para Durar” e “Feitas para Vencer”.

Neles, o autor praticamente ignorou a importância do Cliente como ativo e como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (“Feitas para Durar”), como fator de crescimento (“Feitas para Vencer”), se concentrando nas questões mais intrínsecas às empresas, como missão-visão-valores, foco central de seu “Feitas para Durar” ou “Built To Last”, ou nos estilos de liderança e motores de crescimento, no “Feitas para Vencer”, ou “Good To Great”.

Fato é que poucos anos depois, muitas companhias ”duradouras” estão sumindo do mapa e, principalmente, várias “vencedoras” estão perdendo o jogo de lavada, assim como sua posição de liderança, relevância e mesmo viabilidade. Vá lá, leia os livros e cheque as listas de Collins…

Não foi surpresa descobrir após alguns anos que as empresas listadas em ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos seguintes ao lançamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a fórmula que ele descreveu em seu livro.

Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique à vontade para visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever sobre estratégia empresarial, inovação e gestão competitiva, propalando conceitos “matadores”, sem dar a necessária atenção ao tema Cliente.

Nosso ponto não vale somente para Collins ou para estas duas obras – longe disso, porque a este respeitamos, a despeito da crítica técnica, mas qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no centro de sua estratégia de longo prazo.

E, desde já, para que não haja confusões de entendimento e conceito daqui para, antecipamos: nada de modismos e sandices românticas do tipo “Cliente é Rei”, “O Cliente pode tudo” ou o “Cliente tem sempre razão”. O cemitério empresarial está cheio de empresas e gestores bem intencionados que foram degolados pelo déspota “Rei Cliente”. Feitas para o Cliente não tem nada a ver com essa monarquia imbecil.

Por fim, se você é um fã dos livros de Collins, continue lendo suas obras. Nós continuaremos. Não afirmamos aqui que as todas as premissas desse guru estão completamente erradas. Ao contrário, seus livros exibem muitos insights inegáveis, inclusive em suas teses sobre visão-missão-valores, liderança e motores de crescimento.

A questão é que estes elementos não são suficientes para determinar nem a longevidade, nem a competitividade das empresas. São apenas estrelas de uma constelação muito maior, ainda que reluzentes.

Se este é o seu caso, pense nas afirmações aqui contidas como um complemento necessário e mesmo indispensável aos vários bons conselhos de Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em nós; vai fazer sentido.

O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que ter uma sessão de oração antes de aumentar o preço em 10%, então você tem um negócio terrível. Warren Buffet

Observar a importância do preço para entregar valor para o consumidor se torna uma estratégia importante para determinar o sucesso do produto/serviço ofertado. Mas não é apenas o preço que tem função importante na estratégia (ou na tática) de uma empresa. É preciso olhar o produto e como ele foi/é produzido, quais aspectos foram levados em conta, como foi coletado as informações; como temos a certezas que temos hoje, como o consumidor encara no seu segmento o que é valor; Por que o cliente volta; Qual a qualidade da lealdade que você anda estimulando no seu cliente?; Que tipos  de clientes na sua segmentação, estão mais propensos a sensibilidade de preço...etc. Sobretudo, o preço é apenas um componente de valor pra percepção e possível compra do consumidor.

Agora, no aspecto da empresa, existem a grosso modo 3 maneiras de determinar o preço basicamente:

• Cost-based pricing (Preço baseado no custo);
• Competition-based pricing (Preço baseado na competição) e; 
• Customer value-based pricing (Preço baseado em valor)

"O Customer value-based pricing [o mais importante e o mais buscado hoje em dia pelas empresas] é uma abordagem que conduz a um profundo entendimento das necessidades do consumidor, as percepções de valor, da elasticidade do preço e da disponibilidade dos cliente para pagar." Isso é o que indica Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu em um artigo da MIT Sloan Is it time to rethink your pricing strategy?

E eles ainda recomendam para os marketeiros: 

"Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price." Profissionais do Marketing devem educar clientes e comunicar superior valor para clientes antes de linkar preço ao valor. Clientes devem primeiro perceber o valor para estarem dispostos a pagar por ele, mais do que basear sua decisão de compra unicamente no preço.

Para proporcionar valor é importante ser percebido com valor. O que realmente você pode fazer, proporcionar pelo cliente? Mais funções? Mais facilidade de uso? Mais comodidade? O que é valor para o seu cliente? 

Até adianta (imagino eu) aumentar ou diminuir o preço para ganhar em unidade ou em massa (a curto prazo), mas responder essas perguntas ajudaria a ter uma estrada mais clara para suas táticas.

Em Subject to Change de Peter Merholz, ele comentou algo importante sobre como a produção evoluiu ao longo do tempo focando-se em técnicas operacionais (como Six Sigma ou Lean) ou de otimizações baseadas em "encher" o produto de funções, de forma a fazer com que o cliente enxergasse valor.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world. 

....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

O que se vê hoje em dia são empresas, mais do que querendo ganhar novos mercados agressivamente como o Totvs, Petrobras, Google (com o Android). Estas são empresas que vem também optando em crescer em seu market-share e sharedholder value sendo talvez alguns dos principais indicadores. Mas sobretudo empresas que ofertam cada vez mais serviços personalizados (Isto é encarado como valor para o seu cliente também?). Independente do mercado em atuação B2B ou B2C: o que o consumidor encara como valor para ele? Que técnicas você está usando para ter um entendendo maior do consumidor mais profundamente?

Palestra sobre o curso de Inovação e Vantagem Competitiva na ESPM/2012

Ganhar um novo cliente vem sendo uma guerra, onde cada mercado utiliza técnicas que encaram como mais acertadas naquele momento, para então gerar lealdade. Mas gerar lealdade é um desafio ainda maior. Fazer com que o cliente volte nos faz perguntar: Afinal: Qual é o grau de qualidade da lealdade que o consumidor vem devolvendo para a empresa? Por que ele volta? São repetições baseadas em preço ou em valor?

Curiosamente  Peter Merholz em uma outra passagem diz:

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

É comum em uma análise de mercado, listarmos empresas que são concorrentes diretos ou indiretos, e naturalmente compará-las tecnicamente, ou puramente por features. Percebendo que sua empresa em análise está atrás você busca a estratégia de paridade, como resposta. Essa é a resposta, ou esta é mais uma maneira de você continuar se enquadrando numa qualificação com valor (ou percepção) diminuído/a? Por que sua empresa não consegue aplicar outra estratégia? Falta de tempo ou mão de obra?

Indo por este raciocínio, voltamos a importância da entrega de valor, onde neste caso o preço será conduzido pela concorrência competition-based pricing (Preço baseado na competição) e a necessidade de uma inovação incremental vai entrar no pipeline da empresa para os próximos meses. 

Ou seja, entramos em um ciclo de features-by-features cíclico que acomete muitas empresas no segmento de tecnologia, mas também pode ocorrer em qualquer outra. Deixamos o valor de lado, a busca por verdades mais profundas nas reais necessidades do cliente, baseamos o produto pela concorrência (foco externo) e determinamos o preço pela concorrência. Enfim, focamos em 'correr atrás do prejuízo' enquanto dá tempo. Claro que isso é uma visão generalista, mas que suponho que diante da velocidade em que os negócios são feitos não fique muito distante algumas vezes. Imagino que em mercados competitivos.

Curiosamente, estes dias lendo um artigo no Guardian, Is innovation essential for development work?, David Lewis indica que o mais importante no uso do termo inovação é adotar uma técnica que resolva o problema do cliente, comunidade. E que nem todas necessitam de novas soluções. Apenas novos olhares. Como exemplo ele diz: 

"...the basic technologies needed for improving water and sanitation in high-density urban areas – treated water piped directly into people's homes, sewers to take away waste, and drains to cope with surface water – have changed little in a hundred years. Earlier moments of innovation around community-managed sewers that reduced unit costs, such as that by Pakistan NGO the Orangi Pilot Project Research and Training Institute, or the community-led design of public toilets, have effectively signposted the way forward. Today, it is funds and capacities that are needed if we are secure universal provision, not innovation"

Tudo bem, estamos olhando para o setor, neste caso, público-social. A inovação aqui surge como um método de melhoria que os G20 vem adotando aos poucos em comunidades e áreas que necessitam de uma intervenção mais criatividade e empreendedora. 

David porém indica que hoje em dia a Inovação sofre de 4 grandes problemas:

1. Falta de entendimento: a inovação é um termo da moda, que entrou para o vocabulário desenvolvimento de tantas maneiras que fala de tudo e de nada
2. Riscos: a inovação implica a assumir riscos. Poucos assumem.
3. Inovar implica em métricas distintas e portanto orçamentos variáveis: a inovação é uma atividade distinta intensivo, e pode ser caro. Empresas do setor privado tendem a ter rubricas orçamentais claramente demarcadas para a inovação, pesquisa e desenvolvimento departamentos com os quais a persegui-lo. Ao colocar limites claros em torno dos processos de inovação, eles reconhecem que nem tudo pode, ou deve ser, inovador.
4. Inovar não necessariamente é jogar fora o antigo: a inovação pode ser ineficiente e representam pouco valor para o dinheiro porque corre o risco de reinventar a roda. Ela enfatiza novidade ao invés de construir sobre o que se passou antes. É um desperdício ignorar perfeitamente bom trabalho feito no passado em favor de uma política de mudança contínua.

Enfatizando ao final que: 

Rather like markets, innovation should not be seen as an end in itself. It needs to be viewed as tool, not master. Mais do que pro mercado, a inovação não deve ser vista como um fim em si. Ela precisa ser vista como uma ferramenta... 

Sobretudo, o que quero levantar aqui é que determinarmos o preço é uma tarefa difícil. Sempre lidamos com realidade diferentes em cada mercado, em cada segmento e diariamente somos cobrados por VP´s, Gerentes e Supervisores, para cortarmos custos, sejam por variações econômicas ou pela briga de preço que o mercado impõe. 

Nesta seara difícil do dia, o Preço Valor Baseado no Cliente se torna um Olimpo distante de se alcançar quando nesta realidade. Por isso, sugiro que observemos como podemos ganhar um pouquinho a mais em dois momentos: "Quando já estamos no mercado" e "Quando estamos para entrar no mercado"

"Quando já estamos no mercado"
O que fazer quando você já está em um mercado competitivo, onde o preço se torna um fator importante de compra?
Sugiro focar em 3 dimensões: 

• Revisão de relacionamento com Parceiros a fim de descobrir se podemos melhorar a relação e diminuir ou manter preços de compras de materiais. Faça-se a pergunta: O que nós ganhamos com eles? O que eles ganham conosco? Como podemos ganhar mais juntos? Crie uma rotina com rodadas de geração idéias com Parceiros e Stakeholders, para melhorar o produto ou melhorar o processo.
• Foque na qualidade da comunicação: desenvolver uma mensagem mais próxima, profunda e focada em um Ponto de Vista da Marca (Core Brand Message), se torna uma maneira de mudar a percepção do produto/serviço e procurar vincular valor com base em necessidades reais. Menos features.
• Fazer rodadas de inovação dentro da empresa para procurar gaps nos processo e buscar melhorias. 
• Adotar o mindset de Lean Startup: melhorias contínuas, testes mais constantes e pivote (que pode ser encarado como um pequeno relançamento) se necessário. Ou se estude adotar a metodologia Agile.

"Quando estamos para entrar no mercado"

1- Talvez não tenhamos tanta confiança em como o produto/serviço vai se comportar no mercado competitivo, mas sabemos que o produto é bom ou superior em relação a concorrência (não entro aqui no mérito de como você descobriu isso)

• Se você já sabe, como o consumidor avaliou o seu produto? Fez testes de usabilidade? Usou ferramentas de investigação profunda? Fez uma projeção de demanda? Por quais critérios hoje os clientes hoje compram dos concorrentes (você terá uma noção se existe uma lealdade)? Se sim, recomendaria antes de fazer tudo o uso da ferramenta oferecida em A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) para analisar o que você tem e como você está hoje, depois usar 5 forças de Porter, para saber como entrar. Observe um nicho. 
• Utilize o MVP concierge: Eric Ries fala em Lean Startup (Startup Enxuta) que uma maneira de desenvolver um melhor MVP (Minimo Viável Produto) é você escolher um/dois (poucos) clientes e prototipar de maneira mais próxima do cliente, ouvindo e observando junto com o cliente tudo o que ele passa, gosta e necessidades, para ajustar operacionalmente e aos poucos ir crescendo. E olhar os números secundariamente. É quase uma etnografia aplicada ao MVP. Assim, você terá um baseline para entender quanto você poderá ter que investir em maquinário e projetar demandas baseadas nas reais necessidades (vividas por você também) dos clientes.

2 - Sabemos que o produto é de penetração (marca de combate)

• Além do 5P´s do Porter, penso que você já deve ter uma capacidade de entrega, operacional e de logística melhor ou mais competitiva que o concorrente. Então, imagino que focar numa maneira de se diferenciar, que seja então pela comunicação, pelo relacionamento. Aqui o Branding e o Design (pdv, embalagem, eventos, gráfico...) entram como ferramentas importantes para o produto sair da categoria de commodity (mesmo que no fundo ele sempre seja) para crescer em Valor e Fidelidade (veja imagem da Matrix)
• Veja a possibilidade de usar cross-selling ou com produtos que você já possui ou com produtos correlatos. 

Com essas duas opções, encarar o preço vai ser uma tarefa na qual você precisará olhar o mercado para procurar oportunidades como cross-selling, mas mais do que observar o ambiente, observe como internamente está sendo desenvolvido o produto/serviço, e com isso dar uma ênfase no processo de inovação como mecanismo de entrega de valor. Está sendo uma inovação focada em diminuição de custos ou de entrega de valor e de experiência? 

Se ele entrega todas as especificações (se não, por quê não?), se não podemos melhorar a relação com fornecedores e cadeia de suprimentos, trazendo eles para dentro do seu negócio, se utilizar a co-criatividade com early adopters pode ser um termômetro para se aproximar e depois comunicar essa proximidade para o consumidor.

Uma das mais importantes decisões (você vai se basear também pelo mercado) que tomará é, quanto cobrar, mas tão quanto é a maneira que vai se posicionar e de entregar valor. Lembrando que independente da sua estratégia é importante nunca se esquecer do Brand Equity como mecanismo conjunto de fomento de valor. 

Por fim, tudo tem preço, mas poucas coisas têm valor que provoca lealdade com o consumidor. O valor que você entrega (você entrega?) é fomenta um preço maior do que o da concorrência? Em que você tá baseando o seu preço?

Referências: 
http://www.guardian.co.uk/global-development/poverty-matters/2012/jul/25/innovation-development-funding-capability?INTCMP=SRCH
http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2012/06/experiencia-e-o-produto-parte-ii.html 
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53413/is-it-time-to-rethink-your-pricing-strategy/?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct

Dizer que é novo já é velho

Qual a validade no posicionamento de uma empresa do "novo".
Como em: "uma nova forma de..." "um novo jeito de...", "uma nova maneira de..."? Até quando dura?

Profissionais de Marketing têm dificuldade de transformar dados em estatégia

Saiu uma pesquisa do Center on Global Brand Leadership e do New York American Marketing Association analisando três dimensões:

• coleta de dados e uso,
• Mensuração do marketing e ROI e, 
• Integração do digital e marketing tradicional.

O que foi constatado foi que com o excesso de informações que os gestores hoje têm para gerenciar, não conseguem transformar elas em estratégia e transformar em ação.


As principais descobertas foram:

1. A falha de excesso de dados, o “Big Data” para o marketing
2. Profissionais de Marketing estão rapidamente adotando as mais novas ferramentas, mas enfrentam o desafio de mensurar elas 
3. ROI – profissionais de marketing sabem que é necessário, mas não conseguem concordar e implementar os resultados

Algumas informações:

• 39% dos marketeiros dizem que seus dados são coletados sem frequência ou não são real-time suficientes,

• 57% não estão baseando seu "marketing budgets" em qualquer análise de ROI, 

• 28% estão baseando seus "marketing budgets" no instinto.

• 31% dizem que acreditam simplismente que medir a audiência é alcançar o ROI. 

• 51% dizem que usem mobile ads (in-app, or SMS); 

• 85% usam contas em mídias sociais (brand accounts on Facebook, Twitter, Google+, e Foursquare).

• 60% das empresas relatam que comparar a efetividade do marketing  através de suas diferentes mídias digitais é “um grande desafio".

Para ler o relatório completo:

http://j.mp/MarketingROIstudy 

Conclusão 

Após a análise do ambiente dinâmico e desafiador para marketing de hoje, o relatório recomenda que diretores de marketing CMO - Chief Marketing Officer devam se concentrar em cinco imperativos de liderança fundamentais: 

1. definir objectivos primeiros; 
2. métricas de projeto para garantir a comercialização estar ligada a estes objectivos; 
3. Reúna os dados corretos para essas métricas ; 
4. Comunique-se com toda a organização - quais são seus objetivos e como eles estão sendo medidos, 
5. avaliar e recompensar os funcionários, em parte, em quão bem os objectivos são atingidos.

Mais informações sobre a pesquisa aqui

Quando a tecnologia se torna ítem de crescimento da sociedade

"Ao co­lo­car a tec­no­lo­gia no cen­tro de in­dús­trias tra­di­cio­nais como calçados ou au­to­mó­veis, essas mar­cas estão crian­do uma nova forma de en­xer­gar cer­tos se­to­res. O que vai in­ter­es­sar daqui pra fren­te é a co­nec­ti­vi­da­de dos pro­du­tos e os am­bien­tes di­gi­tais nos quais eles estão in­se­ri­dos e não só os pro­du­tos iso­la­dos em si. Logo, é bem pro­vá­vel que muito e breve toda em­pre­sa se torne uma em­pre­sa de tec­no­lo­gia. "

Continue lendo aqui

Estratégia é inovação

Novo Capitalismo, por Michael Porter

Neste video (otimista e) recente do Michael Porter, para a Harvard Business Review - que escreveu este artigo abaixo, ele fala sobre a necessidade que as novas empresas têm de se adaptar ao novo capitalismo. Repensando seu modelo de negócio, para que a política de que o que é bom para a sociedade também trará lucro, será a grande forma de construir lucro e reputação.

Confesso que não achei algo extremamente novo. Acho que ele demorou um pouco para falar sobre isso, mas claro vindo dele, certamente a coisa vai tomar um peso ainda maior na classe dos administradores e empresários.

Michael defende que é necessário percebermos que a política do "ganha-ganha" deve ser uma prática que deve estar em toda a cadeia. Desde o cara que colheu a matéria-prima até a ponta, o consumidor que recebe o produto/serviço. E através desta nova forma mais 'open' e 'sociável' é possível conduzir melhor e melhores inovações, suprindo melhor as necessidades humanas. Entender que a forma de criar valor hoje é compartilhada não é um assunto novo, mas quando se é Michael Porter falando vale dar uma ouvida.

The Big Idea: Creating Shared Value

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via aqui

Serviços emergem pelo Consumo Consciente

Em um artigo escrito pelo Felipe Lessa, "Consumo Colaborativo, é mais um modismo?" no CHMKT, levantou-se a questão do Consumo Consciente como uma das tendências econômicas e sociais que o mundo vem passando. Motivados por questões como diminuição de espaço físico, melhoria (ou decréscimo) de renda, vontade de conexão-humana, reaproveitamento de produtos redução da emissão de gases poluentes etc. 

"A britânica WhipCar, por exemplo, é uma rede social que serve de ponte entre consumidor e fornecedor. De um lado está A que tem um veículo que não usa com freqüência e busca uma maneira de diluir seus custos com manutenção, gasolina, etc. Do outro está B que busca um carro por somente algumas horas ou para viajar num final de semana, mas não pretende ter um carro." Felipe Lessa

Curiosamente no último NRF 2012, a maior feira de varejo do mundo deste ano nos EUA, um dos painéis Conscious Capitalism, (veja entrevista com o CEO da The Container Store) ganhou destaque com este tema. Como rever todo o seu modelo de negócios para oferecer mais verdade, mais transparência, mais serviços e menos produtos, sendo uma maneira mais consciente e sustentável com a sociedade e o ambiente. Projetando-se como uma tendência que as grandes devem abraçar.

"a ideia do consumo colaborativo, mais me intriga do que mostra caminhos prontos. Será então que alguns produtos se tornaram serviços, que pagaremos pelo seu uso e não para possui-lo? E as empresas, vão participar deste movimento e mediar essa nova relação de consumo?" Felipe Lessa

Lendo este artigo Value Co-creation, do Arne Van Oosterom, realçou este lado importante de observarmos se precisamos de mais produtos ou realmente o que precisamos é de meios (serviços) para suprir desejos humanos e não de consumo.

"A product or service is merely a means to an end. The real deeper value lies in the context, the story attached. I don’t want to own a phone – I want to be able to stay in touch with my friends wherever I go. I don’t want to use a train - I want to be home with my wife and children. I don’t want to use a financial service – I want to do the smart thing and feel more secure about the future by saving money." by Arne van Oosterom

É importante ressaltar aqui que a percepção de que através de um consumo consciente, melhores modelos negócios poderão ser criados e que produtos e serviços serão criados realmente apenas para suprir uma necessidade menos pontual e mais duradoura. Abre margem de pensarmos qual será o futuro do capitalismo.  

Ser "bonzinho", ser preocupado com o meio-ambiente será encarado como obrigação social e pre-quesito que funcionários adotarão com mais vigor. Pensando assim, de uma certa maneira as empresas, diferente dos governos e sua baixa-velocidade, levantarão mais alto posturas que reconfigurarão a forma como lidamos com o dinheiro. Talvez lá na frente daremos mais valor ao que realizamos e não ao que parecemos ser. Fazer certamente será uma moeda mais valiosa de construção de reputação e caráter para empresas, novos produtos, políticos e pessoas comum no futuro.Hoje ainda somos acostumados com o "jeitinho".