Subscription Economy e Platforms Thinking estão mudando a mentalidade dos modelos de negócios

Nesta introdução do livro Competing for Customers, do Amir Hartman, separei esta parte que me chamou muito atenção, apesar de não ser algo totalmente novo, conceitos como job-to-be-done, service-as-outcome, tão bem quanto a servitização (já antigos). Como também o customer experience acabam fazendo parte de forma diluída em como livro é escrito.

Como já tive contato com diversos outros livros e artigos sobre os temas acima, esta parte abaixo se torna uma boa liga - mastigável - para conectar com a linguagem dos empresários, tanto quanto aproximar a uma realidade que se torna cada vez mais forte de como se manter competitivo executando internamente os desired outcomes do cliente.

Sobretudo, analisar, mapear, criar e entregar experiências não apenas como parte tática de uma estratégia, mas que ela mais do que faça parte do core da empresa (que pode ser encarado como um to-do), seja parte do DNA dela. Ou seja, que haja, por causa de uma mudança de mentalidade dos empresários, de um shift sobre como as empresas enxergam o consumidor, tornando-o indivíduo.

Vale a leitura para entender como esta nova mentalidade de serviço modifica os modelos de negócios daqui pra frente.

More recently, the “customer experience” meme has been grabbing the attention of business leaders, marketers, and sales executives alike. The idea that “journey mapping” the customer’s experience or identifying “moments of truth” can improve loyalty and promote customer retention is everywhere these days. But is that really sufficient? 

Businesses that sell to consumers—B2C companies like Walmart and Apple—have known this for a long time. By contrast, businesses that mainly sell to other businesses—B2Bs—have generally been slower to grasp this concept. Ostensibly, they’re all for pleasing customers, but they lack either the know-how or the inclination to change tried-and-true business models, preferring to tell customers something along the lines of “this is what we’re selling—take it or leave it.” 

For these businesses, it has been mostly about closing the deal and moving to the next opportunity. Seldom do they try to find out whether the customer actually used what they had bought, whether it met expectations, or whether it actually contributed to a desired business outcome. More of these organizations are paying closer attention to customer satisfaction, loyalty, and customer experience, and many have made impressive strides in measuring and analyzing crucial points in the customer “lifecycle.” 

They want to know what their customers think and feel about their products, and what the customer’s day-to-day experience is like. Many are investing heavily in systems to capture these insights. B2B economy and in the customer relationships that underpin it. Business buyers are behaving more like consumers: better educated from the flood of information available on the Web; empowered by the ruthlessly candid sharing of opinions on social media; and emboldened by the ease with which you can switch to the competition in what is called the Subscription Economy...an economy in which more and more products are designed to be consumed “as needed” or as a service and, moreover, sold not for their particular features and functions, but for the business outcomes they’ll deliver. 

It’s no coincidence we’re seeing this first in the technology industry where “software as a service” has made deep inroads into businesses ranging...Under this scenario, your “sale” is no longer a one-time event but one of many interactions in which you engage in your customer’s business. This is a new kind of partnership that demands hyper vigilance if you hope to retain your customers long-term.

In the Subscription Economy, a big portion of the risk of not realizing full value from an investment shifts from the buyer to the seller, who must now think about the customer in a whole new way. Imagine knowing whether your customers are actually using your products, how often, and in what areas of their business. Furthermore, what if you knew whether they were getting maximum value out of them? 

In the Subscription Economy, operationalizing these kinds of insights holds the potential to drive business value and radically transform customer relationships. Indeed, research firm Gartner has predicted that the Internet of Things market opportunity could be worth $1.9 trillion by 2020, a prediction that is looking to be right on track.

The ability to succeed in this new economy will depend on how well you sell and deliver measurable business outcomes to your customers. Are your customers truly benefiting from your products and services? Are you doing enough to ensure your customers are successful? Can you measure what success looks like for them? 

The answers to these questions will be different for each company. Underneath these differences, however, is a set of core customer-centric principles and practices...These principles comprise a critical new capability we call “customer success delivery.” 

Specifically, we define customer success delivery as a disciplined way of making your customers’ success and measurable business outcomes part of your corporate DNA. 

COMO MANTER ISTO TUDO? DESENVOLVA UMA PLATAFORMA!
Numa camada um pouco mais complexa e que faz todo o sentido com o que este modelo de lidar com os consumidores do Hartman, está a Plataform Revolution. Que é justamente uma mudança mais profunda ainda em como as empresas devem criar os novos modelos de negócio, e não só adequar sua estratégia a um modelo servitizado.

10 Startup Business Puzzles Visualized and Explained from Sangeet Paul Choudary

Por que justamente é uma plataforma que será sua próxima arena de competição. Dando-lhe agilidade de entender, aprender e unir produtores, consumidores e diversos stakeholders gerando dados (big data) para melhorar sua análise e aprendizado competitivo.

É um modelo que te joga numa arena mais agressiva e que gira em torno de uma exigência mercadológica invisível chamada experiência e inter-relação de negócios, mesmo sendo ora competitivos ora necessário estar naquele jogo. Para isso é preciso ganhar o direito de competir, sendo o primeiro passo ser focado no consumidor. Como bem o domínio de novas competências, como UX por exemplo e Data Analytics. 

"...platforms focus on growing the pie with others in their industry participating on them. Collaboration co-exists with competition. Today, Ford doesn’t simply have to worry about competing with Apple or Google, it has to also figure out how to participate in Apple’s ecosystem in some way so as not to be left behind like Nokia and Blackberry. Strategic considerations on recognising competition and their key source of competitive advantage aren’t straightforward anymore."

Mas pensar em plataforma seria coisa só para startups?
Pense um pouquinho...


Leia isto:

• PEQUENAS EMPRESAS: "a mere 14 percent of our SMEs use the Internet as a sales channel today while this is widely the case for large companies. When it comes to using advanced digital technologies like robotics, data analytics or Cloud computing, the situation is much worse: only a tiny 1.7 percent of all EU enterprises use advanced digital tools to innovate in products and processes." https://ec.europa.eu/commission/2014-2019/oettinger/announcements/speech-hannover-messe-europes-future-digital_en 
• GRANDES INDÚSTRIAS: The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital 
• 
• NO BRASIL: Brasileiro cria plataforma colaborativa de moda e desfila coleção em Lisboa  
• NA EDUCAÇÃO: Google lançará plataforma de ensino colaborativo
• INDÚSTRIAS TRADICIONAIS: GE Digital Unveils Global Alliance Program, Forms New Collaborations on the Heels of Predix Platform General Availability, to Spur Industrial Internet Growt 

  fonte adicionais:
-ptgmedia.pearsoncmg.com/images/9780134172200/samplepages/9780134172200.pdf
-http://platformed.info/the-future-of-competition/
-http://pt.slideshare.net/accenture/tech-vision-trend-3-platform-revolution-slideshare-44659252

Qual a teoria, qual a lógica que sua empresa busca para manter um olho no futuro e no presente?

"Assim como teorias acadêmicas podem conduzir cientistas a grandes descobertas, teorias empresariais são a gênese de ações estratégica geradoras de valor. Garantem a visão necessária para a exploração de terrenos desconhecidos, norteando a seleção de experimentos estratégicos necessariamente incertos."  

-Todd Zenger, Qual a teoria da sua firma?

Marcas serão holísticos sistemas da vida das pessoas?

Estava lendo este texto 2016; capitalizing on the platforms que comenta sobre como a tecnologia têm evoluído para se tornar plataformas sistêmicas domésticas, sobre big data e como as empresas de tecnologia estão criando maneiras de interligar, integrar e conversas entre sistemas. 

"The new platforms for our smart homes as silent revolution is also something that happened with a couple of players. Samsung got into the market with the acquisition of SmartThings, the new Apple TV as platform can be seen as a move into the home, Amazon Echo products, and of course NEST platform from Google. That one is the most interesting to watch. It is clear that Google is trying to enter the home to collect user data there. Nothing secret there anymore. The big question is what they will do with the data. Expect more products and services connected to the platform to generate data. Leveraging the platform as service..."

Que se somou a este aqui Why do we need every object and device around us connected? :

"In the not so distant future, devices and objects will become intelligent and will be connected to the internet exchanging thousands of gigabytes of data every day and maybe every minute; making our lives, supposedly, more efficient....Your smartphone alarm wakes you up in the morning, which triggers your music player, which then tells your TV to the news and display the day’s top headlines. A world where you use your smartwatch to call your car to you from your parking spot. A world where your fitness tracker can talk to your thermostat. A world where sensors can detect certain odors in your home."

Isto tudo me fez refletir sobre diversas coisas que tenho lido que estão fazendo sentido cada vez mais, porque estão se conectando muito.

• Sistemas operacionais estão se tornando marcas ainda mais fortes; 
• Internet das Coisas têm sido a grande aposta das grandes empresas de diversos segmentos, como automóveis, aviões, home, wearables, esportes. 
• Healthcare tem sido uma tendência irreversível no mundo das empresas, planos de saúde, tecnologia e moda. 
• Empresas de serviços - e produtos (como a Apple e Samsung) têm cada vez mais se tornado empresas de dados. 
• UX é uma disciplina que tem ganho muito espaço dentro de grandes empresas e mercados, como bancos, e-commerce. 
• Novos modelos de negócios estão sendo criados ou estão sendo servitizados, se integrando a sistemas de relacionamento com cliente e TI. 
• Digital Marketing está evoluindo para Digital Experiential Marketing. 
• Segurança de dados dos consumidores têm ganhado importância grande no cenário jurídico e da tecnologia da informação. 
• Apps serão plataformas visíveis de integração de sistemas internos e externos (coopetição).

O meu insight nisto tudo é que em todas estas novas tendências, os dados estão inseridos de forma clara ou subentendidas. E os modelos de negócios estão ficando mais complexos e fragmentados, mas ao mesmo tempo parece haver um foco maior ainda no core business, lapidando-o ainda mais para integrar contextualmente nas vidas das pessoas. Por isso me diz a pergunta:

Marcas serão plataformas, ou as plataformas serão as marcas? 

Diante de um crescente aumento na busca do desenho de melhores serviços, e da cultura "Don't make me think." vinda da universo de interação. Estamos nos tornando seres co-criadores de dados (de forma consentida) em real-time para as empresas. O que elas estão fazendo com isso?

Essas plataformas que estão surgindo estão alimentando novos bancos de dados em empresas como Google, Apple, Samsung, Amazon, Facebook, criando plataformas de vida gigantescas que deterão nossos dados personalizados de forma única e exclusiva (?). Mas estamos percebendo essas melhorias? Elas estão nos ajudando em nossas vidas? As marcas nos ajudarão através dos nossos próprios dados?

Curiosamente, me deparei com este artigo What The Best Brands Will Do in 2016 que separei esta parte inicial:

"I believe that in 2016 we will move more than ever from a “Mad Men creativity-driven marketing era“ to an age of "Predictive analytics and holistic software platforms.“ This will enable to create compelling new content being engineered by data and focusing on building huge distribution in a scalable manner. With many opportunities coming from big data, VR, AI, video streaming, etc..."

...Simplicity are the Basis - People have more choice than ever and are overwhelmed by information and data (same is true for any marketer). In parallel, they want to spend as little time as possible on having to choose what´s right for them. Instead, they want to receive personalized and smart recommendations which suit their needs and wants at any given moment in time."

Marketing preditivo. Inteligência Artificial. Serviços conectados. Big Data com Real-Time Marketing. Big Data a serviço da Interação e da Usabilidade. Simplicidade para simplificar e automonitorar a vida das pessoas. Será que:

As marcas serão holísticos sistemas da vida das pessoas?

Se as marcas serão Holísticos Sistemas co-criados em tempo real pelas pessoas, me parece que nisso surgem algumas implicações:

1 - Servir o usuário e modelo de negócio

"Ultimately all of this innovation is about one thing: servicing the customer." 

Esta frase é muito forte para mim. Porque começamos a entender uma coisa mais clara, as pessoas estão buscando melhorar suas vidas de alguma maneira, elas não necessariamente precisam de dados, nem de produtos, apenas resolver os problemas certos no momento certo, da maneira mais eficiente e envolvido numa boa experiência.

Além disso, a percepção de que modelos de negócios precisam evoluir e nem sempre estão prontos após um canvas feito colaborativamente, é tão nítido quanto necessário. 

Servir, servitizar a promessa, fornecer com empatia, redesenhar a proposição de valor. O senso de estar mais próximo do cliente, resolvendo um problema dele através de um product-as-service ou service-as-software engloba a maneira como as empresas estão modelando sua maneira de competir, porém isso não é/será mais suficiente diante da quase inexistência de uma vantagem competitiva tecnológica. A briga é/será sempre por valor. E quem define o que é valor é o usuário, o preço, a concorrência.

Manter a competitividade quando sua cadeia produtiva e sua força de vendas não estão alinhados na forma como você precifica, "entrega valor", fornece customer experience e resolve a vida das pessoas fará parte da cultura da empresa cada vez mais forte. Culturas baseadas em Outcomes.

2 - Marcas serão repositórios de nossas vidas

Compartilhar e conhecer tem sido nossos maiores benefícios neste mundo conectado em que vivemos. Termos mais referências sobre assuntos e temas nos dá mais poder de escolher mais e melhor nossos destinos porque aumentamos a barra dos nossos sonhos. O conhecimento modificou a maneira como sonhamos nosso presente e nosso passado. Isto nos fez mais exigentes com nós mesmos e com os outros, e impulsionou a velocidade no mundo. Em todas as áreas, de tecnologia, de construção, de saúde, de dados, etc. 

Compartilhamos o que gostamos e o que queremos reconhecimento. Mas neste mundo de dados, nossas emoções são classificadas e categorizadas por máquinas e inteligências artificiais que guardam nossas vidas e calculam ofertas e nos oferecem coisas que são mais semelhantes aos nossos gostos e procuras. É um mundo de inteligência preditiva.

O que queremos buscar será mais difícil de alcançar, mas talvez mais fácil de se descobrir, e as marcas ganham um papel de serem guias porque nos capacitarão ainda mais para buscar. Criando o ciclo de vitórias-dados-compartilhamento-dados-socialização-dados-informação-dados-desafios-dados-vitórias etc...

A simplicidade do funcionamento dos produtos/serviços (que nos estimulará e crescerá via ranking) nos ajudará a sermos mais como qualquer um, mas também, mais conscientes do que queremos ou gostaríamos de ter.

E a criação de valor (value creation) será visto pelas empresa por uma ótica muito mais próxima ao que o ser-humano busca resolver, do que numa oportunidade de mercado breve. Sendo conectado a todos devices e inter-sistemas que ele utiliza, criando um tracking compartilhável e armazenável e pagável para acessá-lo nas nuvens. A Internet das Coisas criará a oportunidade de pagarmos para lembrarmos de nossas memórias, coletados e armazenados em nossos devices em nossos contextos.

3 - O mercado se torna um ecossistema complexo de interação entre atores diversos e ágeis

"Processos competitivos levam a um handicap do sistema que esses processos fazem parte. Isso ocorre porque a seleção competitiva leva à exclusão: algo ou alguém, os perdedores, são deixados de fora. Deixando algo fora de um ecossistema sempre significa uma redução da diversidade. O sistema resultante é menos diversificado e sendo eficiente a curto prazo, a concorrência parece funcionar, mas sempre em detrimento da viabilidade a longo prazo. Sustentabilidade, agilidade e resolução de problemas complexos exigem mais diversidade, não menos. O que impede a aprendizagem dos perdedores em relação aos vencedores é o nosso desatualizado pensamento de soma zero e a filosofia winner-take-all. Jogos de soma zero eram filhos de economia de escassez. Na era pós-industrial da criatividade abundante e contextualidade, são necessárias novas abordagens human-centric. Quem ganha e quem perde é de menor importância em comparação com a deterioração do meio ambiente (jogo), como resultado das ações dos jogadores." - Esko Kilpi

Marcas sendo vistas como sistemas vivos de formação orgânica fica mais evidente a cada dia. Sistemas biológicos evoluem quando o ambiente lhe dá dificuldades, no entanto, num ambiente com muitos outros sistemas biológicos convivendo simultaneamente e interdependentes, a relação, a agilidade na evolução e a convivência se torna uma necessidade. 

A partir disso conceitos como Inovação Aberta, Coopetição, Cooperação, Co-criação, Human-Centric, Citizen-centric, Systems Thinking, Service Dominant Logic, Alianças Estratégicas, faz mais sentido ainda como bases de coexistência. 

Dúvidas
- Quando tudo vira serviço, como ficam as indústrias e as cadeias que fazem produtos? Digo em relação as matérias-primas, a relação da mão-de-obra operacional com a produção do produto e sua relação comercial, ainda mais depois da frase do Marc Benioff "Todas as empresas no futuro serão empresas-software." 

-Haverá dois mundos, um que mantém o modelo industrial (que produz) e o outro de Economia da Experiência (que pensa o valor) ?

- As marcas serão capazes de administrar bem seu ecossistema de relacionamento de negócios? Como ocorrerá as parcerias futuras? As alianças estratégicas se tornarão as principais maneiras de se manter competitivo? Quando a ponta da cadeia se preocupa com "entregar valor" e a outra cadeia que vem sendo (e será ainda mais) terceirizada como ela se comportará? Como as marcas manterão a qualidade de vida destas 'outras' pessoas? 

Mas sobretudo, o maior benefício da obtenção destes dados neste cenário todo de plataformas é a previsibilidade de nossas vidas que nós daremos às marcas, e, a talvez a diminuição do poder de barganha por aquelas empresas que não se tornarem marcas e plataformas.

O papel importante do gerente em transformar a informação em stories

Como um gerente replica estratégias ou diretrizes para seus colegas e subordinados? Como uma estratégia, ou um propósito chega em seu e-mail pode se transformar numa ferramenta de story com sua equipe? 

Purificar as vezes uma informação complexa é uma tarefa primordial quando o mundo não consegue sintetizar nem atingir uma camada emocional. Principalmente no relacionamento com pessoas do front-office. Por isso, que em toda estratégia pensada é preciso inserir e reavaliar valores e intenções.

"O desafio da gerência média é agregar contexto e significado às mensagens que vêm do topo. Isso não significa passar adiante o que você acabou de ouvir para que os outros ouçam a mensagem idêntica. Da última vez que você recebeu uma informação crítica vinda da sala do CEO, o que fez com ela? Se foi um e-mail, você o encaminhou para os principais colegas? Se foi uma apresentação, você compartilhou os slides importantes com os outros? A questão central aqui é como você ajudou os outros a encontrar sentido na informação e descobrir como aplicá-la a suas tarefas. Isso não significa adicionar uma interpretação pessoal ou opinião ou mesmo dizer para as pessoas o que fazer. Significa ajudar os outros a entenderem o contexto em que a decisão foi tomada e a abordagem adotada e a pensarem em como ela se aplica a eles e como suas tarefas podem se adequar...Se passamos a informação adiante, mas as pessoas não mudam o que fazem como resultado da nova informação recebida, então nada muda...precisa fazer sentido para aqueles que estão tentando fazer isso acontecer."

"O gerente médio tem um papel crítico no ciclo de comunicação transmitindo inteligência e informações, não apenas dados para a organização."

- Liz Mellon, Transformando Visão Estratégica em Ação Proativa

Como empresas brasileiras estão sobrevivendo a crise?

Neste post eu faço uma coletânea de matérias que passaram em telejornais ou estão em revistas especializadas que indicam caminhos que as empresas estão buscando para sobreviver a crise. Analisemos elas.

Ao ler este artigo que saiu na EXAME (!) Negócios contam o que fazem em épocas de vacas magras, coletei algumas estratégias e soluções que são reflexos de nosso período econômico. Que se resumem dentro de uma medida controlada para sobreviver a momentos difícies, alguns dão descontos, ou baixam preços ou investem em produtos novos.

"[Na paleteria Palecolé] A estratégia para virar o jogo começa desde o outono. "Tem que ser bem criativo, o que não é fácil. O segredo é você incrementar produtos e criar promoções, para atrair o público. Fazemos o que o consumidor procura: não podemos nunca perdê-los de vista. Assim você consegue manter um faturamento mínimo e segurar até o próximo verão", afirma Galvez. A marca lança produtos novos todos os meses, sendo que uma das novidades é a paleta de sabor capuccino com doce de leite..."Nesse boom todo que teve do ano passado para cá, alguns não sobreviveram por conta de um plano de negócios ruim, com pouca pesquisa de mercado".

"Na internet [a Usina de Massas], trabalha com cupons em aplicativos e promoções nas reservas feitas online. Já no próprio restaurante, há vinhos por preços mais baixos e também descontos nos pedidos por telefone. Mas, para quem pensa em adotar a mesma estratégia, vale lembrar que é preciso incluir esse desconto no planejamento da empresa, e pensar em como isso afetará a margem de lucro."

Em outra medida essa estratégia parece permear empresas de consultoria e Imagem Corporativa mas com um grau mais acentuado de redução de preços, como vi em "Mais serviços pelo mesmo preço para reter clientes". Para sobreviver a crise e manter a carteira devemos olhar com atenção essas estratégias:

"[Laís Guarizzi, presidente da G&A]..."Ao invés de quatro treinamentos, como estava previsto, vamos fazer sete pelo mesmo valor. São estratégias para que a gente possa surfar, nesse momento de crise econômica." Giovanna diz que há dois anos percebeu a crise e desde então vem se preparando. Ela relata que, neste ano, apenas um cliente pequeno suspendeu o trabalho. "Os demais mantiveram a situação da forma como está, apenas não conseguimos reajustar os preços dos novos contratos."

Para manter o fôlego, a agência vem fazendo um "trabalho conjugado de comunicação que envolve gestão das redes sociais, comunicação interna, publicações, entre outros". "Isso tem nos permitido não apenas manter o cliente ativo na casa, como ampliar até a nossa participação", relata. A meta, segundo explica Giovanna, é "crescer dentro dos meus clientes e com isso ganhar um fee adicional e isso significa uma sinergia em termos de custos para o cliente porque você faz um pacote de serviços".

Reflito seriamente: Não sei se o cliente não quer realmente pagar pelo serviço. Eu suponho que ele queira é pagar menos pelo serviço contratado e não, ter justamente mais daquele serviço ofertado para ele, pagando a mesma coisa. São estratégias de sobrevivência que me fazem pensar justamente sobre como você costuma cobrar sobre seus serviços, como você costuma vender, criar a proposta e realçar sua competitividade pelo seu diferencial. Posso estar sendo romântico, mas aquela empresa que enxerga que é primordial o investimento naquela disciplina, ela tenderá a reduzir o preço pago, para justamente manter sua competitividade, imagem em voga.

Uma saída mais amena me parece ser o que o Mário Moyses, diretor executivo da Comunicação+ faz:

"...a agência não perdeu clientes e está procurando, "ao invés de reduzir os custos, ampliar o leque de serviços que oferece" - a Comunicação+ tem 30 clientes e está há oito anos no mercado. "No atual momento, cliente e agência precisam estar muito próximos e discutir de maneira transparente a necessidade de redução de custo e o impacto que isso pode ter", sugere. "Estamos discutindo o preço junto com o produto, ou seja, é a proposta de valor que a empresa tem para oferecer nesse momento", explica. Juntas, as duas partes têm que "avaliar o que pode ser sacrificado com o menor impacto possível."

Quando a principal medida gerencial de uma empresa é baixar preços, eu olho com um pouco de desconfiança para quem assume isso como 'estratégia'. Mesmo não querendo desconsiderar, enxergo que o caminho o mais apropriado é 'falar a real' e conversar com os seus stakeholders sobre a situação. 

UM CASO DE SUCESSO
A Flores On Line, citada nesta matéria da Globo News, é um caso de sucesso porque ela enxerga valor no seu produto - flores, e busca justamente investir internamente neste momento como medida para manter a competitividade. Ela investe em processos para criar valor para o consumidor, lapidando sua Proposição de Valor, com foco em logística e conveniência. (Assista a matéria!) Preço? Não foi cogitado reduzir. Porque ele sabe que para se manter competitivo dentro de um mercado que vendem flores, flores (!), seu maior ativo é sua capacidade operacional e capital humano para assim criar marca.

Para oferecer valor passa primeiro por você saber o que o consumidor valoriza. Aqui entra o entendimento de que tarefa o que consumidor está buscando resolver. A Flores On line percebeu que o seu produto tem uma carga emocional e é amparado por valor emocional forte, mas que só isso não bastava para ser competitivo. O cliente quer que o seu problema esteja resolvido (o destinatário receba as flores), mas que esteja bonita, cuidada, vistosa, numa embalagem bonita...(Brand Promise+Value Proposition+Recursos-Chave+Treinamento). Aqui você pode explorar estratégias de redução de preço? Poder pode, dependerá do tipo de mercado que você quer destinar sua força. 

Quando você ampara seu produto com uma estratégia que destina recursos para entregar uma promessa forte constantemente, (como foi o caso do executivo da Flores que investiu internamente, em logística), existe maior possibilidade de sucesso, mesmo em momentos de crise.

OUTROS EXEMPLOS QUE SERVEM PARA GRANDES OU PEQUENAS
O brasileiro é alguém que se adapta fácil a ambientes incertos. Nesta reportagem no Jornal da Band (Setor de serviços cresce em junho e vai na contramão da economia) mostrou justamente isso, num acumulado o setor de serviços não cresceu desde o início do ano, mas em Junho cresceu 2,1% e as medidas tomadas por alguns empresários foram:

• Utilizar seu Know-how em seu setor em busca de fortalecer a credibilidade: Ampliar sua oferta de serviços, oferecendo Treinamento e Qualificação em sua área = verbas maiores, modelo de monetização mais duradouros, geração de caixa mais rápido. Investir em educação para o próprio mercado;
• Investir em Customer Service, visando Customer Experience (sim, são coisas diferentes): Aqui vemos um exemplo excelente (e simples) de atitude diante do serviço. Uma pequena empresa de mudança busca o "atender bem" como diferencial. Mesmo que a proposta em si não tenha tanta elaboração - segundo a matéria. A figura da Dona/Presidente da empresa como principal criadora dessa cultura do cuidado e monitoramento, ajuda a empresa a 'passar uma boa impressão' numa empresa de Frete/Mudanças. Ou seja, entregar bem, não é entregar com experiência, mas já é suficientemente bom para aumentar lucros. Porque sabemos que Customer Experience é mais complexo e completo do que se ater apenas a um bom Customer Service. No entanto, vimos já uma destinação de recursos (como caixas, fitas, treinamento dos funcionários) para esta estratégia. Afinal, é muito importante, uma boa entrega de Customer Service, causa uma boa percepção de Service Quality, causando o boca-boca que segundo a matéria era fonte de 50% dos novos serviços na empresa. 
• Mas, claro, fornecer promoção ou descontos para compras em maior quantidade

Agora isso tudo funciona num momento de crise ou só para produtos sazonais?
Vejamos o seguinte. Na matéria da Exame, uma das empresas, a Paleteria Palecolé, havia se preparado antecipadamente para uma possível queda nas vendas e fez caixa anteriormente. Acumulou dinheiro, para poder sustentar - diante da estratégia adotada antecipadamente, de diminuir o valor do produto. Eles poderiam ter tomado uma outra iniciativa? Certamente. Mas independente de ser sazonal ou não, pensei em algumas dicas gerais:

• Destinar investimentos em campanhas de marketing para atrair consumidores
• Focar recursos e esforços em um público maior, ou em uma região. Por exemplo: Um shopping tem um público mais propício a compra maior que outro.
• Reduzir portfólio (quando estamos falando em crise) deixando os mais lucrativos como opções, e/ou Reduzir produção dos com menos saída, mantendo o Long Tail no portfólio (lembra o caso do Mario Moyses?). 
• Caso haja gestão antecipatória e esteja com dinheiro em caixa, pode ser uma hora de investir em compras de recursos: físicos (terrenos, já que não dá tantos problemas, ou maquinário, caso o dólar permita) ou até adotar a compra de concorrentes. 
• Hora de investir em inovação de produto e/ou revisar portfólio de produtos. Quem sabe aquele produto não poderia ter um acabamento diferente, ou uma edição limitada? 
• Investimento em Inovação (novamente) para revisar processo produtivo interno, para reduzir tempo, e custo (sem prejudicar a eficiência). Já pensando quando sair da crise. 
• "Reduza custos, eventualmente dividindo o mesmo espaço de trabalho com outras pessoas, renegociando aluguéis, você reduz um pouco as margens, mas por outro lado sobreviva nesse momento." Dicas do Mauro Sayar, Economista, que foi o entrevistado pelo Jornal da Band.

OUTROS CAMINHOS
Já para as grandes empresas (só grandes mesmo?) uma das principais estratégias atualmente diante do cenário de crise e de dólar, é vender para fora. Que é justamente o que Gerdau, WEG, Alpargatas, Portobello, Arezzo, Paranapanema, Ferbasa, Tupy, Ambev, Iochpe-Maxion e Marcopolo vem fazendo. Realço aqui algumas passagens nesta matéria do Valor Econômico:

"Levantamento feito pelo Valor Data com 248 empresas não financeiras mostra que a receita líquida nos meses de abril, maio e junho subiu 9% e passou para R$ 317,24 bilhões...o lucro líquido melhorou 18%, para R$ 21,91 bilhões.

...a WEG é um caso clássico de crescimento nos resultados no trimestre. A receita total subiu 29% nos meses de abril, maio e junho de 2015, sendo que o avanço desse indicador no exterior foi de 41% no mesmo período. A participação do mercado externo na receita total saiu de 51% para 55%. "A desvalorização da moeda brasileira potencializou a diversificação geográfica e a ampliação da linha de produtos, resultando em forte crescimento da receita líquida."

Se lembra da matéria no Jornal da Band da empresa que investiu em Know-how? Ela certamente teve que buscar outros tipos de públicos, diversificou os seus serviços e buscou outros targets. Este é o momento, de você rever seu modelo de negócio, como também seu modelo de monetização buscando novos público que tem a mesma tarefa a realizar do que o seu, mas você o desconsiderava antes.

PROCESSO: UM ASPECTO ESQUECIDO
Lendo a Época Negócios deste mês de Agosto, existe uma entrevista excelente(!) com o Armen Ovanessoff, diretor-chefe do Instituto de Alta Performance da Accenture que durante 1 ano fez um estudo "O que as empresas devem fazer para estimular o crescimento da produtividade no Brasil". Apontando coisas muito interessantes, e acredito que esquecidas pelas empresas: Processos e Produtividade. (leia aqui página 106, caso não tenha comprado a revista ainda)

Grifo umas partes:

"Inevitavelmente as empresas vão agir quando suas finanças forem afetadas. Uma das razões pelas quais os problemas advindos da produtividade se arrastaram por tanto tempo é que as companhias e a economia conseguiram seguir em frente sem enfrentá-los. Isso foi possível graças à demanda, ao forte crescimento doméstico, especialmente em razão da alta na renda nos últimos anos, e por conta do superciclo das commodities, que atraiu o apetite da Ásia, em particular da China, pelos produtos básicos e recursos naturais brasileiros. Mas esses vetores de crescimento foram exauridos, certo? A demanda doméstica está lenta. A China não cresce mais da mesma forma. Então esses não são mais estímulos com os quais podemos trabalhar. De onde virá o crescimento? Virá de melhoria na produtividade e por consequência da competitividade."

" Por muito tempo, o empresariado brasileiro teve a capacidade de ignorar esse quadro. Tome a indústria de consumo e serviços como exemplo. As receitas desse setor continuam a crescer. Na verdade, elas quadruplicaram entre 2007 e 2013. Até mesmo nesse momento difícil as receitas cresceram. Mas não a lucratividade. Os lucros caíram nesse período, e os custos continuaram a subir."

"logística TNT, que percebeu que a importação de carros era um grande problema que afetava seus clientes da indústria automotiva no Brasil.  A demora gerava muitas vezes a necessidade de comprar os componentes de última hora, de outros países, e fazer o transporte por avião, o que saía muito caro. Assim, a TNT criou um mapa detalhado de todos os pontos pelos quais um componente passaria da Europa até chegar ao Brasil e por quais modais de transporte. Depois de coletar muitos dados e analisá-los, identificou 25 falhas."

Não esqueçamos da empresa investir numa Transformação Digital
Aqui Armen fala da importância do investimento em tecnologia independente do tamanho da empresa:

"...ao contrário do que muitos pensam, inovação não significa que os pequenos negócios serão engolidos pelos maiores, coisa recorrente no passado, no entanto, a realidade contemporânea tem disponibilizado ações simples e mais viáveis para empresários com poder de investimento um pouco mais modestos... muitas pesquisas recentes igualmente têm revalidado o quão profícuo tem sido a aplicação de ferramentas digitais nos processos administrativos."

Curiosamente me deparei estes dias com essa frase do Nassim Taleb, que resume muito bem o que o Armen diz: 

Bureaucracy is a construction designed to maximize the distance between a decision-maker and the risks of the decision.

— Taleb Bot (@TalebBot) August 18, 2015

É só lembrar este levantamento realizado pela Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei). do ano passado, destaca Naldo Medeiros Dantas, secretário-executivo:

"54% das empresas de médio porte não possuem processo formal de inovação e apenas 3% apontam a inovação como uma prioridade em curto prazo. A dificuldade de promover projetos no segmento, afirma Dantas, traz impactos negativos para a competitividade das cadeias produtivas. "Na área industrial, os negócios de médio porte perdem força e sucumbem diante da concorrência com artigos importados."

ENTÃO...
Se eu pudesse resumir todo esse aprendizado diria que este é o momento ideal para você investir em inovação, e aqui digo: em processos, em produtos e em experiência. Essas medidas são importantes para se "criar" valor para o consumidor, melhorando a Proposição de Valor da sua empresa. Além disso, utilizar métodos de pricing pode ajudar você a passar pela crise, cobrando o preço justo e adequado sem perder o real valor do seu serviço. Claro, realço ainda em estratégias de marketing como medida para atração e imagem para marca.

Existe um modelo proposto pelo Stephan Liozu que ajuda a entender um pouco o "trajeto do valor", que nos ajuda a entender preocupações, em etapas do que devemos fazer em relação ao valor, e a como devemos criar Proposições de Valor Dinâmicas: 

• Criar Valor: Investir em Inovação de qualquer tipo, investigando profundamente as user-needs do usuário, e porquê ele tá nos contratando, o que ele espera e como podemos oferecer inovação em forma de produtos/serviços investindo recursos operacionais internos em busca de eficiência;
• Quantificação do Valor: Criar estratégias que entreguem "experiência tática" para o cliente através de uma comunicação amigável, focada e criativa. Tão bem quanto precificar seu serviço/produto unindo o que o consumidor enxerga de valor (o real problema que ele precisa resolver) e o quanto de know-how e capacidade você tem de entregar aquilo para resolver o real problema dele. Maximizar a lucratividade alinhando preço e valor, e não em busca de market-share. 
• Captura de Valor: Como treinar sua equipe de vendas para que encontre um modelo de negociação que mostre o quão valioso você pode ser em resolver os problemas do cliente através de experiências e solução, sem prejudicar o real valor da sua diferenciação, mensagem e do seu conhecimento, mas que seja bom para os dois? Como melhorar sua venda para capturar valor oferecendo uma negociação baseada em stories, imagens criadas a partir do problema do cliente, instigando possibilidades futuras, para lucrar e aumentar o valor da sua marca.

Post também publicado no Linkedin

Quando o mindset do design é considerado na criação da estratégia ela tem mais chances de sucesso

Procurando informações sobre design estratégico na internet me deparei com uma entrevista feita ao Richard Buchanan (PhD pela Chicago University, é professor de Design, Gestão e Sistemas de Informação da Weatherhead School of Management na Case Western Reserve University), um dos maiores especialistas em design e design estratégico. Que nos brindou com uma simplicidade muito coerente e forte sobre a importância que a disciplina da estratégia tem quando adiciona o pensamento do design como algo estratégico no seu desenho.

Separei umas partes na qual soam como música para aqueles que entendem que hoje estratégia não basta ser desenvolvida baseado em planilhas e análise da concorrência puramente, é preciso ter uma visão mais holística e somado ao "get out of building" do Steve Blank.

"Mintzberg apresentou um argumento poderoso sobre a ascensão e a queda do planejamento estratégico. Em seu livro, ele argumenta contra a elaboração da visão por parte de estrategistas. Visão é algo que pertence aos líderes e às organizações. E são da sua responsabilidade o desenvolvimento e a articulação da visão de uma organização ou empreendimento. Quando esta visão é compreendida e os valores e propósitos são identificados, aí sim podemos falar da estratégia, de como os recursos serão utilizados num ambiente competitivo e, de fato, de como elaboramos uma estratégia de design.... tem algo faltando na discussão sobre estratégia. Algo ainda está faltando. Por mais poderosas que as ferramentas e conceitos vindos da estratégia possam ser, revelando o posicionamento competitivo e a análise das forças e fraquezas, ainda existe algo faltando. E eu te digo, eu acredito que o que está faltando é design. Design para trazer a estratégia para o cotidiano das organizações. Para dar vida. Então, eu não delegaria aos estrategistas e consultores externos esta tarefa. Acredito que o design diz: “Vamos dar uma olhada no nosso cliente, nosso consumidor, o usuário do nosso produto ou serviço, que, afinal, é o beneficiário de tudo o que fazemos. E vamos olhar dentro da sua experiência e entender como nosso produto/serviço produz valor e significado para ele”. Não é olhar para descobrir como cortar custos. É sobre uma nova forma de empreender. Para mim, empreendedorismo é a palavra equivalente ao design nos negócios.... [Assim,] Empreendedorismo é um hábito de inventar novas ideias e de desenvolver estas ideias para transformá-las em inovações que beneficiam organizações e as pessoas servidas por estas organizações. Inventar ideias e desenvolvê-las em inovações. " Richard Buchanan

Recomendo a todos que leiam e releiam o quão importante é a inserção de um novo mindset pode acarretar no 'fazimento' da estratégia. 

Então, se elaborarmos uma reflexão com base nisso, podemos afirmar que se adicionamos o pensamento do design na estratégia, e o design thinking, por exemplo, é um mindset que acelera a inovação. Concluímos que a estratégia em si deve ser uma disciplina que se conjumina com a inovação desde a sua elaboração. 

Em tempos de crise: a criação de uma nova cultura é fundamental para sustentabilidade da estratégia

"Quando o crescimento estaciona, as coisas começam a falhar. A confiança fica ameaçada, a confusão reina e talvez seja difícil distinguir quais problemas são a causa e quais são o efeito. Falta de consenso [em relação a qual estratégia seguir], perda de foco, perda de coragem [em fazer investimentos em inovação] e inconsistência de marketing alimentam-se entre si, em um ciclo vicioso e cruel, enfraquecendo os esforços para virar a situação - e às vezes passam despercebidos. Enquanto as reuniões do Conselho e as discussões estratégicas são voltadas à dinâmica externa que impede o crescimento, o maior inimigo, em geral, repousa na empresa, criando uma reação em cadeia negativa enquanto causa prejuízos silenciosamente...a dinâmica interna representa o maior teste - e a maior oportunidade - para uma empresa em dificuldade."

 - Steve McKee, Mercados Estagnados (When growth stalls)

Estrategistas têm que ter coragem

Essa é a mensagem subliminar que Patrick Lencioni dá neste artigo How to Grow by Cutting Back, na Inc Magazine deste mês. Vale dar uma olhada.

[I'd been invited to attend the weekly executive team meeting, where our leaders were discussing a fundamental shift in product strategy. At one point, the head of marketing said, "Customers aren't going to like this," prompting the CEO to declare, "Screw customers. If we let them choose our strategy, we'll go out of business."
As heretical as that sounds, today I understand the CEO's wisdom. His willingness to try something new, even if it displeased some long-term customers, ultimately allowed the company to attract new business--and propelled it to that $1 billion revenue goal.
So when you attempt to transform your organization and simultaneously retain every employee and every customer, you're sabotaging its growth and health. You're placing a higher priority on avoiding painful conversations than on fulfilling your mission.
That's why leaders of all companies--and especially of those trying to grow--need to go into work every day willing to sacrifice for the good of the organization.]

"Recriação Destrutiva", por Joseph Pine

Design2Disrupt: Joseph Pine (owner, Strategic Horizons) from VINTlabs - The Sogeti Trendlab on Vimeo.

Lembrar o que falei sobre vantagens competitivas temporárias: 

• O fim da vantagem competitiva
• Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Uma mudança gradual das marcas, no LinkedIn

Estou inaugurando um novo espaço paralelo no LinkedIn @pauloperes onde você pode me seguir e comentar também. Neste post inaugural eu falo sobre algumas mudanças que as marcas estão passando que estão mudando a forma como elas são geridas. Espero que gostem Uma mudança gradual das marcas

Entender a tarefa a ser realizada através da co-criação

Dando continuidade a idéia que comecei em Comece sua segmentação pelo usuário-final sobre revisarmos a maneira como nossa empresa está, direcionando ela para o usuário e não somente para o produto/serviço ofertado. Aqui Lemmens nos traz a idéia de quem deve co-criar, no dia-dia são os vendedores. Encarando o vendedor como um consultor de negócios, não um coletor de informações para adequar estas aos seus produtos do portfólio da empresa. Ele enfatiza que o vendedor do futuro deva ser um co-criador, cuja responsabilidade do setor de vendas não será mais de vender produtos, descobrindo (através de formulários de perguntas) problemas e necessidades, para então customizar sua ofertas, mas sim co-criar uma solução junto com o cliente para construir futuros cenários juntos. 

Saímos da idéia de que o cliente é um informante, para a idéia de que o cliente é um parceiro ativo no processo da busca pela solução realmente mais adequada, mesmo que parte dela esteja fora do portfólio que o vendedor (e o departamento de vendas) tenha na empresa. Para isso, o nível do diálogo eleva-se e o vendedor se torna um conhecedor profundo do negócio do cliente e do futuro que ele pretende, para interligar expertises de outros parceiros para todos 'criarem valor' para o usuário final. Para isso existirá/iria uma mudança grande nos métodos de vendas. O processo de vendas não se concluiria com a venda (value-in-exchange) direta, mas se ampliaria para o durante o uso (value-in-use), estendendo o funil de vendas para modificar e lapidar a oferta até que o cliente realize e complete seu resultado (outcome):

"Primeiro, o que pessoal de vendas vende não é mais uma furadeira estado-de-arte. A proposição de valor está ajudando o consumidor a conseguir realizar uma tarefa tão bem quanto possível. Para isso, o conhecimento e know-how dos profissionais de vendas é sobre a tarefa a ser realizada pelo consumidor e não sobre as features (características) e vantagens da furadeira dele/dela. Segundo, o processo de vendas não é sobre persuadir o consumidor para comprar uma furadeira. O processo é sobre entender a tarefa a ser realizada do consumidor e decidir sobre a melhor maneira para fazer isso. Esse entendimento talvez sugira que a melhor abordagem é comprar uma furadeira (a tradicional opção a única ofertada pelos vendedores tradicionais), mas outras talvez incluam contratar um empreiteiro (ou ajudante, pedreiro) para fazer o buraco, vendendo um 'serviço de perfuração' etc. O que é importante não é 'o que' ou 'como' você vende ele, mas ao invés como você colabora com o consumidor para assegurar a melhor opção para conseguir que o trabalho seja feito bem seja selecionado, independente de como ou quem faz o trabalho atual." 

Regis Lemmens - From Selling to Co-create

Em momentos de crise optamos por crescer ou nos proteger?

Este fim de semana me chamou a atenção uma pesquisa que li na Carta Capital: A fome de aquisições do empresário brasileiro. Tirando qualquer lado interpretativo relacionado a política, ela apresenta uma pesquisa feita com mais de empresários brasileiros e empresários estrangeiros sobre a economia brasileira. Cujo principal ponto levantado é que por aqui a principal estratégia para 2015 será fazer aquisições.

"Capital Confidence Barometer, da EY, antiga Ernst & Young, realizada entre 1,6 mil executivos com poder de decisão sobre a alocação de capital das companhias de 18 setores em 62 países, há um renascimento no Brasil da disposição para investir em fusões e aquisições, em atividades de risco e na internacionalização dos negócios....De acordo com o levantamento com 66 executivos brasileiros, 49% consideram prioritário aumentar o investimento para a expansão da empresa nos próximos 12 meses. Há seis meses, 21% declaravam essa percepção. As atenções dos empresários deslocaram-se da manutenção e estabilidade dos negócios para a sua expansão. 

O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora. Os principais setores no radar para aquisições são o automotivo, de tecnologia, de ciências da vida, telecomunicações e produtos de consumo.

...A mudança de estratégia do investidor brasileiro é influenciada por um aumento da percepção de estabilidade (39% ante 35% em abril) ou de crescimento (53% ante 52% em abril) da economia global.

Em relação ao mercado nacional, 40% dos executivos veem um cenário de declínio e apenas 34% apostam em melhoras.

...“As perspectivas para o Brasil no longo prazo atraem as empresas do mundo todo, e as brasileiras sentem que não podem ficar para trás. Há uma ideia de que é preciso estar no Brasil e participar. Os acionistas pressionam nessa direção”, explica Pires. Entre abril e outubro, a confiança na capacidade de a empresa gerar lucros aumentou de 39% para 41%. A aposta na estabilidade do mercado passou de 33% para 37%, e na disponibilidade de crédito, de 26% para 34%.

O Brasil recuperou a quinta posição como maior destino de investimentos estrangeiros para os próximos 12 meses, perdida na pesquisa de abril para a Alemanha. À frente estão apenas Reino Unido, Índia, Estados Unidos e China.

...A venda de ativos menos atrativos fez parte das políticas de ajustes de muitas companhias, e resultou em mais dinheiro em caixa para investir.

As respostas mostram mudanças de ênfase. As empresas focadas em redução de custo e ganho de eficiência passaram de 43% em abril, para 37% em outubro. A manutenção da estabilidade, uma prioridade de 31% das companhias em abril, hoje está no topo dos planos de apenas 11% delas. Sobreviver é a preocupação principal de 3% das empresas, ante 5% em abril. A disposição para aumentar os investimentos dobrou, conforme indicado anteriormente. “A incerteza sobre a economia nacional e internacional levou os empresários a ajustar os seus negócios para operar bem num período adverso”, ressalta Pires. Segundo o analista, os últimos números demonstram uma recuperação da confiança. "

Bom existem inúmeros ponto a serem debatidos aqui. Vários pontos que caminham distante ao que se comunica há vários anos, e há vários meses, inclusive que se antecedem às eleições e não apenas em um setor, mas vários. Mas o que me chama a atenção para o post é a frase "O interesse em fusões e aquisições como parte de uma estratégia de crescimento deu um salto nos últimos seis meses, de 23% para 48%, acima da média mundial de 40%. A preferência é pela aquisição de pequenas e médias empresas alinhadas com o negócio principal da compradora." Esta que me deixa de cabelo em pé.

O que me chama a atenção nesta frase é procurar entender o que fez o brasileiro querer fazer mais aquisições. É: 

1. a incapacidade do poder produtivo e competitivo das pequenas e médias empresas de incomodar os grandes players?;
2. mais dinheiro em caixa porque as empresas conseguiram 'fazer caixa' por causa dos estímulos econômicos dados pelo governo nos últimos 2 anos, por causa do crédito?;
3. pequenas e médias empresas estão mais fáceis de comprar porque o capital intelectual e valoração delas está em baixa, por dificuldades de competição e aumento do valor das matérias-primas?;
4. pequenas e médias empresas estão produzindo melhor conhecimento conhecimento que os grandes players fazendo com que eles se incomodem e criem o interesse de compra?;
5. os pequenos e médios empresários estão criando suas empresas para serem vendidas num futuro próximo?;
6. existe uma 'linha de crédito' que anda facilitando a fusão e aquisição local?;
7. porque esta é a estratégia mais fácil para blindar o seu próprio mercado?;

Bom, são muitas dúvidas, mas a principal é: Vale a pena fazer sempre aquisições?

O amigo Carlos Cruz me revelou uma parte do trecho do livro do Rich Horwath que sintetiza muito a minha preocupação. 

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results.It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Ou seja, quando perguntamos a executivos como eles fazem para crescer, as duas primeiras idéias é cortar custos e fazer aquisições.

Oportunamente, veja só, lendo a edição da Época NEGÓCIOS 360º lançada há algumas semanas atrás, que demonstra um ranking das melhores empresas brasileira analisadas por diversos índices, percebemos uma redução no investimento em, Inovação, de 2013 para 2014.

Curiosamente um outro ranking saído já há algum tempo ditava que empresas que faziam de sua principal estratégia a aquisição sofriam com a possibilidade de não terem sucesso. Onde a maioria, 61% destruíam os retornos sobre investimento para os acionistas. 

Não sou contra Fusão e Aquisição, pelo contrário, apenas que ela seja adotada como uma das medidas estratégias principais NUM MOMENTO DE CRISE e recessão técnica. De modo geral aumentar o valor de mercado de uma empresa quando ela está ou não no mercado de ações é favorável para investidores potenciais ou atuais, e isso melhora seu potencial ganho de novos investimentos e compra de ações. O mercado gosta deste 'sinal' de que a empresa consegue competir e comprar. Mas isto muitas vezes é uma faca de dois gumes. Ela ganha maior possibilidade de competir e ter mais crédito no mercado e melhorar negociações, mas destina-se um bom tempo até que as integrações ocorram - quando em empresas do mesmo setor, porque culturalmente as coisas são feitas diferentes.  Vide o caso do Banco Real e Santander, como do Banco Nacional. 

Pois bem, para a marca existe maior valoração do seu Brand Equity, mas culturalmente e no negócio, dependendo de como é feito, existe uma deterioração de ganhos para o acionista - segundo pesquisas, como também riscos de perda de agilidade, pois geralmente se incorpora Capitais Humanos e as vezes não se adiciona o melhor dos dois mundos. Quando não se mantém uma possível autonomia na comprada para ela se utilizar dos mecanismos que fizeram o sucesso da compradora para escalar o seu. É um caminho perigoso, me assusta alguns empresários darem tanta importância em momentos de crise como mecanismo principal de blindagem de mercado, numa possível tentativa de ganhar mais mercado. Isto, historicamente é percebido, que abre brechas para 'espaços em branco' para pequenas empresas que preenchem espaços não interessantes para os grandes conglomerados praticando mais forte o posicionamento, quanto para aquelas que praticam 'preços de penetração' que é a maior forma de destruir valor do seu produto hoje em dia.

O que faria? Investiria em outras empresas, compraria participações acionários substancias para sua cadeia produtiva se alimentar melhor de idéias, inovação, seja empresas da sua cadeia produtiva ou aquelas que afetam ou podem ser alimentadores de idéias e inovação para o seu negócio. Claro, cada caso é um caso, mas fica a reflexão.

O mercado da China impõe ter velocidade às empresas locais

Sabe onde se ensina mais administração no mundo? Na China. Neste artigo A abordagem chinesa de administração fala sobre algumas empresas de sucesso na China. Percebe-se que eles gostam de funcionar de forma mais rápida, mais ágil, descentralizada e enxuta. Isto para algumas prejudica a qualidade, existe baixo grau de retenção de funcionários e políticas ruins de feedback. 

Mas, quando se une agilidade, com descentralização da gestão e governança com a cultura é possível ter mais sucesso. Foi o caso da Midea.

"Na China a necessidade de adaptação é constante e implica estar sintonizado não só com o mercado, mas também com as diferenças no desenvolvimento de cada província e com o poder dos funcionários do governo.

Como essas diferenças podem ser extremas, empresas chinesas criam estruturas que conferem aos negócios praticamente total autonomia. Considere o caso da Midea, a segunda maior fabricante de eletrodomésticos da China, sediada em Shunde, uma cidade do outro lado da fronteira de Hong Kong. A Midea produz tudo, de aspiradores de pó e pequenos aquecedores de água a fornos de micro-ondas e aparelhos de ar-condicionado. A maior parte das grandes linhas de produtos opera como negócios independentes, e não como parte de uma organização matricial maior. Cada negócio tem um líder responsável por lucros e perdas, cuja função é construir força de vendas, alinhar fornecedores e varejistas e construir fábricas que disponibilizem os melhores incentivos. A noção de sinergia entre unidades é um conceito relegado ao segundo plano. O foco está na autonomia e responsabilidade.

A Midea emprega 126 mil pessoas e gerou, em 2013, US$ 18,7 bilhões em vendas. Para efeito de comparação, a Whirlpool tem 69 mil funcionários e US$ 19 bilhões em vendas globalmente. Assim, a Midea tem quase o dobro de empregados por unidade de vendas, refletindo uma duplicação de esforços inerentes à sua abordagem organizacional. Naturalmente, empresas chinesas produzem mais para o mercado interno e pagam salários mais baixos que suas contrapartidas ocidentais, por isso elas têm condições de empregar mais pessoas. E num país com pouca infraestrutura de negócios, como fornecedores de logística, distribuidores e cadeias varejistas, as empresas precisam de muita mão de obra para crescer. Executivos-fundadores chineses que analisamos têm o maior número possível de subordinados. Esses líderes adotam a ideia de descentralização e achatam as estruturas ao extremo."

"Na China as empresas trabalham com duas configurações de tempo diferentes: enquanto executam os negócios de hoje, preparam-se para dobrar de tamanho em algum momento no futuro — entre três e cinco anos. Isso implica não só adicionar recursos, mas também a incubar novos modelos de negócios e lançar novas marcas. Nos Estados Unidos ou na Europa, chefes de unidades de negócio normalmente lidariam com os dois sistemas de tempo, mas líderes chineses normalmente designam dois executivos, autônomos e responsáveis por um sistema de tempo que efetivamente competem por recursos. Líderes chineses preferem conflitos diretos em vez de complexos, estruturas de administração cooperativa, que envolvem todos seus subordinados, mas que trabalham longe de suas vistas."

http://www.hbrbr.com.br/materia/abordagem-chinesa-de-administracao#sthash.eDPCNpyd.dpuf