A importância da Essência de Marca e o Propósito

Ando tendo leituras no campo da filosofia e sociologia e isso vem me deixando mais incomodado ainda com muita coisa, em mim e, reflexivo sobre os outros. Desde Clóvis de Barros, Schopenhaer, Heiddeger e até Krishnamurti. Um efeito colateral disso é o meio distanciamento do mundo. Continuo a ler notícias, a ler sobre as coisas que ocorrem em minha cidade etc, mas acabo, infelizmente entrando em ciclos de auto-revisão. Isto é bom e ruim. 

Para este post, não quero falar sobre mim. Aliás este não é o foco do blog. Quero falar sobre as empresas. 

Muito se fala sobre o DNA corporativo, essência de marca, e o mais recente nome: propósito. Todos estes nomes não são necessariamente novos no linguajar executivo, mas vem tendo maior relevância hoje em dia porque suscitam maior competitividade. Pois bem, a equação que se propaga é: Quem tem propósito é mais competitivo e tem maior relevância. Concordo plenamente com essa afirmação. 

O embate
Mas levanto uma questão primordial, que sempre me lembro da importância do design thinking - a importância do processo. O processo, no mindset do DT é o que emerge de sua riqueza. Pois bem, lendo este fim de semana o livro do Oliver James, Como Desenvolver Saúde Emocional, uma passagem me suscitou importante atenção: 

"As pessoas bem-sucedidas frequentemente operam através de um sofisticado self falso. Quanto mais bem-sucedidos nos tornamos, mais o mundo se relaciona com a pessoa que criamos....Como esses magnatas dos negócios tendem a ter muito pouca vida privada, com pouco tempo disponível para a família e amigos, suas trocas sociais são restritas a pessoas sobre as quais eles exercem poder direto. Os funcionários agradam - e nunca desafiam - o self falso, e o self verdadeiro se perde."

Oliver não leva o leitor a achar que o altruísmo ou o socialismo são os melhores caminhos. Mas mostra que as pessoas bem-sucedidas são incomodadas por natureza, e obstinadas porque em sua grande maioria criam personas as vezes descoladas de quem elas realmente são. Elas projetam personas que não costumam ser (intimamente) porque querem vencer na vida. Elas assumem papéis que não são da natureza delas e tornam isso um sonho. O famoso sonho das revistas de negócios. E se acostumam com esse papel até perderem suas raízes, tradições, ligações verdadeiras do passado e do porquê realmente buscaram aquele "sonho".

É importante dizer que o baixo entendimento sobre nós mesmos nos cria o precedente a criar estes mundos paralelos e a criar personas desejáveis que geralmente nos tornam frustrados, e nos causam uma paranóia profissional e pessoal. (Curiosamente é nos EUA onde existem maior número de pessoas com distúrbios de personalidade.) Pois bem, da mesma forma que existem pessoas muito bem sucedidas que tem uma ciência mais firme, saudável e clara sobre a natureza de quem se é, conseguindo transferir isso genuinamente para as pessoas, atraindo outras e até formando pessoas que pensem como elas. O curioso é que independente do desfecho bem sucedido de ambos, existe o processo. Existe a relação familiar que é construída desde a sua primeira infância, do nascimento até os 3 anos. Fase crítica de formação de comportamentos que serão sentidos até a fase adulta. Confrontados na adolescência e reformulados na fase adulta. Oliver nos leva a crer que nossa noção saudável de nós é formada com famílias amorosas ao longo da nossa educação de casa e formação social. 

Nossa formação Claro, existem regras, como existem exceções. Todos sabemos que para criar uma empresa é preciso trabalhar duro e empregar valores pessoais (?) em suas ações para construir um mundo melhor. Mas onde é que você foi buscar seus valores mesmo? Nos livros que você leu? Nos documentários que você assistiu? Em coachs? 

Isto tudo é importantíssimo para nos inspirar e criar uma empatia real com o mundo. Ou pelo menos compaixão. O exercício prático de entender pessoas se colocando no lugar dela é um convite a reflexão sobre nós mesmos e sobre nossos valores. No entanto não é só isso que é o importante. É importante revisitar sua infância, ou alguns gatilhos atuais, e entender origens de alguns comportamentos para perceber que eles podem ter se tornado crenças sólidas que você racionalmente justifica-as em suas ações, e essas serão as valores da sua empresa no futuro (se você quiser ser um empreendedor), a não ser que você copie eles da concorrência.

Essência Onde eu quero chegar? De que para revelarmos a essência de uma empresa não basta apenas olhar seus históricos, é necessário entender a fundo a natureza (humana) de seu fundador e vasculhar suas histórias e convívios para clarificar o que ela realmente é. Se não, corremos o risco de criar justamente selfs falsos, tanto do fundador quanto da marca. E o que isso pode acarretar? Um falta de identificação interna, engajamento entre funcionários, desacreditamento claro sobre os valores, ruídos de comunicação, perca de competitividade, turn overs constantes etc. e assim, uma cultura organizacional que permeia-se por uma confusão de comportamentos inconstantes e inconsistentes.

Sabe, o livro do Viktor Frankl, que é considerado um dos melhores livros da história, por vários executivos, que curiosamente é uma das grandes inspirações do Simon Sinek que escreveu Start with Why? Pois bem, nele Viktor, através da logoterapia (técnica criada por ele) indica que deveríamos praticar a intenção paradoxal que consiste em você fazer exatamente aquilo do qual você tem medo, usando mecanismos próprios. Você se distancia do seu próprio medo, que pode ser um constrangimento seu, ou um trauma seu de infância, ou algo nascido de uma crença sua, praticando algo igual ou semelhante. Porque a teoria dele defende que "o medo faz acontecer aquilo de que se tem medo, uma intenção forçada torna impossível aquilo que se deseja muito". Você intenciona o que quer evitar para parar de pensar naquilo. 

O que isso tem a ver com Oliver, essência e propósito? Então, quando temos uma ciência honesta de quem nós somos, do nosso self real, daquela pessoa que tem diversas vulnerabilidades, de que não temos que nos anular sempre para conseguir outras coisas, de que nossos traumas, nossas vulnerabilidades podem não ser tão tão ruins quanto parecem. De que nossos padrões de comportamentos sempre voltam e temos que conviver com eles e buscar entendê-los para superar. De que entender quem nós somos nos ajuda a intencionar como podemos melhorar e desejar um melhor caminho futuro, para melhorar este presente atual que somos. De forma muito mais honesta, real, valiosa e valorosa, para mim e para as pessoas. Que pode ser ambiciosa ou não. Aqui entra o propósito.

Propósito
Entender quem nós somos é uma visão estática de sentido, mas evolutiva em seu significado. Estamos sempre aprendendo novas coisas e nos deparando com novos desafios, isto forma o nosso ser individual e constrói (e revisita) o nosso self. E ele ajuda a criar padrões para decidir sobre nossa vida, nossos casamentos, nossas carreiras e nossa vida empresarial. O pensamento intelectivo aqui tem papel importante para criar a qualidade social que desejamos e praticamos no dia-dia com as pessoas. Então, já que ele é estático, mas evolutivo porque fica dentro de você. Sua essência é imutável de ante-mão. Tão bem quanto a essência de uma empresa pode(ria) ser. 

Quando falamos de propósito, falamos de algo que se mune dessas informações de sua essência, fundamentais ao seu ser/self/eu, para projetar como você quer impactar as pessoas criando a condição para este futuro. Existe aí a projeção de um futuro que ainda não chegou, mas uma intenção deliberada para que algo aconteça. Mas para que este impacto, este futuro ocorra, devemos entender bem o nosso presente, e o nosso presente é a nossa essência. Por isso, que aqui defendo que o propósito é algo diferente de essência, que é algo diferente de DNA, e algo diferente de promessa. Porém, todos passam por revisitações de nós mesmos.

Tudo é processo, e o processo ganha cada vez mais importância em um mundo de incertezas. Mas o processo é alinhavado com aspectos sociais, psicológicos, desejáveis e viáveis. 

Se, "A marca é a maneira de tentar projetar-me ao que eu quero ser", frase que Martin Lindstron disse. Podemos pressupor que marca é uma projeção de uma condição que ainda não temos esclarecido ou maturado em nós mesmos. Marca acaba se tornando uma criação de uma expectativa que vive em algo comum à natureza humana. Marca se torna um desejo. E para o desejo se tornar valor, existe a inovação para torná-lo nas vidas das pessoas. Para que esta expectativa seja coerente é preciso que haja uma cultura bem embasada e clara em valores, comportamentos, metas, essência, e se possível um propósito. 

Portanto, ter um propósito de uma marca deve ser embedado em algo natural e genuíno de todo ser humano, e que é desejável e 'jogado para o futuro'. E NÃO pode ser puramente criado por alguém fora da marca, é preciso ser 'proposto' por alguém que viva a marca. O propósito precisa melhorar. Propósito se torna então, uma intenção saudável que amplifica pessoas, porque considera elas como interdependentes, mas convida elas para construir futuros impactantes e alinhados. Propósito precisa melhorar as pessoas(!). Mas para melhorar as pessoas, é preciso entender quem você é realmente.

Conclusão
Para concluir, sabe o que é mais louco nesta história? É que Steve Blank, criador do The Startup Owner's Manual, um dos livros mais aclamados no universo de startup, em uma conferência recente (#fei15) disse essa frase: "We're trying to turn a faith-based process into facts...Get outside and test your assumptions." Nós estamos encarando suposições que chamamos de fés ou intuições -que nascem de coletas com baixa qualidade de informação dos consumidores, em fatos, transformando isso em estratégias para produtos. Algo distante do que falamos até aqui, de empatia, de olhar o outro, de ser mais centrado no ser humano. E a base do movimento de startup de que devemos 'Get outside the building' (saia do prédio e vá conversar com os usuários) é a empatia. 

Don't argue with words. Just make products based on truth they can't grasp. If it works, they'll buy. And their incomprehension? Your moat.

— Balaji S. Srinivasan (@balajis) October 27, 2014

Percebe como tudo está interligado? Desenvolver melhores marcas passa por entender melhor os consumidores, a sociedade e as pessoas, tão bem, quanto melhor se entender como pessoa e como sistema vivo de interação neste ambiente sistêmico. Ser competitivo hoje é se entender melhor

E então, seremos o que daqui a pouco?

"Um homem pode adquirir qualquer coisa na solidão, menos um caráter." Stendhal

Para qual dilema nós vamos nos deixar influenciar?
 
Busca 
"Somos o resultado do que praticamos.";"Nossa essência é descoberta a partir das nossas experiências vividas." são alguns pensamentos que Jean Paul Sartre, representante do Existencialismo que apregoava que deveríamos viver mais, intensamente para nos descobrirmos mais e descobrirmos quem nós realmente somos. 

Seguindo esta lógica, que me parece interessante em termos contemporâneos (e no universo capitalismo e de marcas) é atual. Talvez quando nascemos não temos a dimensão de quem nós seremos e ao longo da vida, da formação, das experiências, das dores, da superação tenhamos uma dimensão de como podemos ser e até onde podemos ir. E a autoanálise e autocrítica ajuda neste sentido para nos fazer distanciarmos de nós mesmos e entendermos nossas ações e os significados daquelas ações cometidas. 

Penso; hoje no mundo contemporâneo que vivemos em mundos fechados e fingimos o 'social' muitas vezes (digo até para mim mesmo) e acabamos não vivendo completamente nossas vidas, imersos em tecnologias e distrações contemporâneas de consumo e de prazer financeiro. Bom? Bom é, as vezes.

Sim, sou a favor da tecnologia e sou um viciado convicto dela, constato. Talvez não tenha todas as dimensões possíveis, ou não as enxergue completamente para entender e interpretar minha essência. Ela existe e (talvez) anos ainda precisam ser vividos para esclarecer-me, quem eu sou. Parto do princípio que exceto aqueles bem-dotados de uma sorte encontram cedo e descobrem o motivo de viverem neste planeta que perpassam 'ser boa pessoa'. 

Provocação
Fazendo uma parábola curiosa com uma disciplina que ganha mais notoriedade, como o design thinking que apregoa: Learning by doing. (aprenda fazendo). Seria ele a exemplificação tangibilizada do Existencialismo? Se descobrir fazendo? Curiosamente é o mesmo mantra dito no universo startup. Coincidência? Entende que o que você faz a partir da sua essência pode refletir em como o mundo será ao seu redor?

Realidade
Talvez este seja o mal de muitas pessoas que passam a vida em desacordo com sua natureza, mesmo que ela seja picar - já dizia o escorpião, e sofrem e se angustiam diariamente buscando uma realidade ou mundos que não são parte do que eles vivem. 

Filosófica ou não a reflexão que faço é que estamos vivendo numa era de um "presente constante". Não entendemos perfeitamente o presente, temos pistas, mas incertas do futuro, e o passado não está servindo mais de modelo, apenas de critério para nossas escolhas. Então o que nos resta? Olhar para dentro. Olhar nossa relação com o mundo e com as pessoas. 

Nossas vidas são sucessões de experiências e conexões, como Alain de Botton disse em Ensaios de Amor (minha leitura atual): "O que é uma experiência? Algo que quebra uma rotina educada e por um breve período nos permite testemunhar coisas com a sensibilidade aumentada que nos concede a novidade, o perigo, ou a beleza- e é com base nas experiências compartilhadas que a intimidade pode crescer." Falta-nos intimidade com nós mesmos? O mundo nos afastou? Falta intimidade com os outros? Falta-nos entender a intimidade, leia-se ter respeito (e empatia?) com os outros?

Adoramos compartilhar experiências, mas será que elas desenvolvem intimidade ou nos afastam? Vemos isso no Facebook claramente. O que as empresas estão realmente desenvolvendo nos afasta delas, das pessoas por puro consumo? Que comportamentos novos elas produzem a partir de nossas ações (produtos, serviços, comportamentos)?

Uma excelente frase do Tim Berners-Lee diz:

“The question is not about what you can do but what people will be able to do with what you are building.”

Não digo que Stendhal esteja errado, talvez exageradamente convicto de algo. Talvez viver/estar na solidão não destrua nosso caráter, mas viver 'fora da solidão' aperfeiçoaria com certeza nosso caráter. E em um mundo compartilhado e social, que tipo de socialização fará você crescer e que tipo de medida, ou até mesmo "entrega" para o seu vizinho, as pessoas e à sociedade podemos fazer?

Somos realmente Marcas Sociais (mesmo dilema vivido do Social Business) ou apenas estamos utilizando a tecnologia para falsear nosso diálogo com as pessoas? "Como humanos, nós precisamos entender qual o papel da tecnologia que nós queremos que ela desempenha em nossas vidas." Como pode-se concluir do último SXSW 2013, o maior evento de tecnologia de negócios dos EUA. 

Então
Afinal, em que mundo estamos e queremos viver? Em que queremos acreditar? O que queremos acreditar em a ver com o que somos? 

Num bate-papo com a Juliana Proserpio, co-founder da Design Echos (e Escola de Design Thinking) que culminou nesta conclusão:

"Estamos vivendo uma sobreposição de mundos. Ao mesmo tempo que já estamos no mundo da era social (da era onde o propósito importa), nós também estamos vivendo simultaneamente no mundo da era industrial, no mundo do da era do conhecimento, no mundo da era digital e etc... A grande pergunta é: em que mundo eu quero viver? Ou seja, qual lógica de mundo eu vou seguir e por consequência reverberar meus atos?"

Concluindo
Com o que Tim diz de forma excelente, levanto a reflexão: O que estamos fazendo (ou produzindo) hoje ajudará ou atrapalhará o como as pessoas farão as coisas no futuro? (se quiser mude a última parte para 'consumidores") 


imagem: fastcompany.com

Excelente palestra do Miguel Cavalcanti no Epicentro

Engajamento de Marca e Experiência [Parte 1]

Diante do último post, sobre o dever de uma empresa é o de entregar experiências ao consumidor, quero levantar algumas bases sobre a formação imagética da marca na mente dos consumidores pela história (history), pelo storytelling (stories), pela cultura e engajamento, estas que contribuem também na entrega de experiência de compra.

Ian Ellwood, head of brand strategy at Interbrand de Londres, certa vez falou: "Good Branding is about pushing the creative boundaries within the context of the business of the brand. It is about brand understanding business. It is about creating stories." Um bom branding é sobre derrubar as fronteiras dentro do contexto do negócio da marca. É sobre entender o negócio. É sobre criar estórias."

Recentemente lendo um post no Branding Strategy Insider foi dito:

At the core of every great brand there must be a mythological narrative that transcends “marketing”. Iconic brands like Apple, Starbucks, Coca-Cola, Disney, Harley Davidson, Patagonia, and Herman Miller have at the core of their DNA a mythic storyline that inspires the actions, beliefs and behaviors of its devoted tribe members over the long term.
...
Brand storytelling is the art of connecting the hearts and minds of customers to shared values and ideals that define the “sacred truth” of why the brand exists and who benefits from its existence. Compelling brand stories serve to remind us of something sacred and valued about ourselves rather than promoting some new product feature or additive.

O importante de entender histórias das empresas, é encará-las como artefatos importantes na análise e na construção imagética da empresa ao longo do tempo. É como o Heleno, Garrincha, Pelé fizeram até hoje. Eles têm/tiveram muitas histórias, mitos e lendas que formaram a imagem deles ao longo da carreiras. Dominar e conhecer essas histórias é importante e podem ser ferramentas de uso para a comunicação, internamente ou externamente. Elas se tornarão Identidades Estendidas da Marca. 

Realço aqui que as histórias dos fundadores, os mitos e lendas é uma parte que fornece um background para a empresa, até talvez uma justificativa para o consumidor, mas não necessariamente como argumento de venda, mas sim de formação de valor para o produto/serviço. 

Como toda empresa, suas histórias fazem parte e formam também a cultura de uma empresa. Sendo parte da forma aspiracional (ou motivacional de) como funcionários lidam com o trabalho. Carolyn Taylor, autora de Walking the Talk, em uma entrevista em 2010, quando perguntado pela Revista EXAME, "Quais são os desafios dessas empresas que já têm uma boa cultura?" ela respondeu:

Há dois desafios. Um deles é para a empresa que cresce e corre o risco de perder sua cultura. O desafio é saber sistematizar, planejar para manter a cultura, quais as habilidades de gestão necessárias para fazer isso. O outro desafio é quando é preciso mudar de cultura devido a mudanças no ambiente externo. A cultura que, um dia, tornou a empresa bem-sucedida pode não garantir de que terá sucesso no futuro.

Vejo-a como um dos principais pontos levantar a necessidade de se preocupar com a cultura, para a partir dela gerar o engajamento. (Arriscaria a dizer, até antes da estratégia, mas em termos práticos isso seria inviável.) É pela cultura - tangibilizada pelos líderes, que adotamos novas posturas e apoiadas nelas que geram-se novos comportamentos e novas atitudes, políticas de remuneração, de geração de idéias e inovação (também).

Contudo, em tempos de Social Business, a cultura se torna mais que um componente de gestão, mas um lubrificante para fomentar melhores táticas, melhores produtos/serviços e mais confiança para o consumidor interno e o externo. David Armano em um excelente artigo na Harvard Business Review, On Social Media Becoming Social Business, comentou certa vez sobre este momento "social business" no qual vivemos e que através de sua interação se constrói marca:

"...The age of social media as something spontaneous that reflects how we behave in the real world (the Weiner approach) is coming to an end. We are entering an age of social business: a purposeful, planned, orchestrated, and integrated way of doing business in a social context which may feel personal to the outside world but combine complexities internally within organizations that will need navigating."

...

While social media is focused on parts of an organization or business where communications and marketing demand social media tactics, a social business is redesignedas it moves through key phases of its evolution. All business functions have to undergo several iterations of change. Looking at your organization from a social business lens means looking at it more holistically.  For further proof here, we can look to Facebook, where business and brand pages deal not only with customer "likes" but also with complaints and attacks from activist groups such as Greenpeace. Corporate Facebook pages are great examples of the need for marketing, PR, customer service, and even HR to all figure out how to work together because users on Facebook don't make the distinction behind which department is running what. To them, a company page represents all departments.

Ligando-se ao que Melinda Davis em More Than a Name, muito oportunamente comentou ao longo de seu livro: "Brand Structure and brand management have helped build businesses, market products and services, and manage reputation." o Social Business se torna uma forma que força a transparência nas relações - daí a confiança também internamente, formando a imagem da marca e o embrião de um vínculo mais próximo.

A estrutura da marca e a gestão dela são engrenagens apoiadoras que contribuem para que a percepção da marca seja construída, internamente e externamente, independente dos canais ou pontos de contato (touchpoints) facilitando a sensação de valor/conforto, para a compra. Assim, ela é "comprada" mais facilmente pelo consumidor, gerando uma boa reputação. Cuja pelo Reputation Institute, uma soma de: "impressões dos produtos e serviços; desempenho financeiro da empresa e de seus produtos; a visão e desempenho de liderança; a estrutura; tamanho e cultura da empresa; seu ambiente de trabalho, e sua cidadania corporativa." 

Mesmo que sejam instrumentos importantes na construção consistente e manutenção da reputação da marca. A gestão não passa apenas pelo discurso como comunicamos na propaganda, promoção, RP, mas também na forma visual e no conteúdo da mensagem. (Lembra-se da Nova Schin atualmente?), sobretudo na proposição de valor. 

Contudo Melinda ainda levanta essa questão em:

Many brands may succeed in communicating to an audience but fail to engage.Engagement happens by identifying and exploiting the magic in a brand: the insight or idea that connects to the audience. Muitas marcas podem ter sucesso na comunicação com o público, mas não falham ao engajar. Engajamento acontece identificando e explorando a magia de uma marca: a insight ou idéia que se conecta ao público

Este é o grande ponto de virada. Empresas focam na gestão de marcas, desenvolvendo embalagens, produtos, material gráfico, comunicação - que são peças importantes para tangibilizar um Brand Ethos, mas muitas vezes esquecem do mais importante: a experiência de compra. Por isso que algumas vezes já ouvimos: "Ah, to cansado de ouvir isso. Eles são bonitinhos na tv, mas quando a gente procura eles nos tratam mal, aquelas atendendentes...Ou eles cobram o dobro e a gente nem sabe..."

A verdade (true story) não entra na cultura e assim não entra no front-office da empresa. Se torna quase um gerenciamento de imagem consistente no final das contas. E não gera novos comportamentos. Por não entrar na cultura não é expressado para o consumidor nos pontos de contatos (touchpoint) e Canais. Daí entra o Brand Engagement (Engajamento da Marca) e o Customer Experience (Experiência do cliente) como drives de entrega. Um entrega o porquê da compra e o outro entrega valor na compra. 

Como todo engajamento o importante é ter alguma verdade incutida e toda verdade passa por um valor. É importante, no âmbito da estratégia, nos fazermos uma pergunta, da qual empresto do Augusto Nascimento/@aug_nascimento, autor de Os 4 Es de Marketing e Branding, onde ele lembra: 

"NOSSOS PRODUTOS, SERVIÇOS MARCAS E NEGÓCIOS ENRIQUECEM OU EMPOBRECEM CLIENTES, COLABORADORES, ACIONISTAS, SOCIEDADE, NATUREZA, ENFIM, A TODOS?"

Quando pensamos em termos práticos no campo da Tática o engajamento ganha força no alinhamento da estratégia pra venda de algum produto ou estímulo à alguma campanha. Neste momento sugiro pensar: 

• O que é relevante para o consumidor?
• Será que o que nós (empresa) valorizamos é valorizado pelo consumidor?
• Qual a forma e Como devemos transformar o que queremos vender, comunicar, sem se distanciar do que nós acreditamos e ainda seja diferenciador?
• Essa campanha tem elementos visuais ou discursos da minha Identidade da Marca (não é brandbook apenas)?
• O engajamento virá pela relevância da mensagem (atitude, postura), pela criatividade (mistério, surpresa, humor...) ou pela incentivo financeiro/promocional (descontos, promoções)? E como fazer sem parecer "mais um"?
• Qual a métrica usada que ditará o engajamento? Como saberemos se chegamos lá? Vemos engajamento como quantitativo ou qualitativo?
• O que internamente temos que operacionalizar para manter o engajamento da marca externamente?
• Temos um plano de gerenciamento de crise?

Talvez estas e outras perguntas possam ser gatilhos na formulação da mensagem, forma, conteúdo e medição de alguma campanha ou trabalho de marca. Não são completas e não vou me ater aos detalhes. Afinal existem diversos conteúdos mais aprofundados no Google.

Contudo, o importante disso tudo é: O que ficou depois do engajamento? 
Foi só Visibilidade, Lembrança de Marca/Awareness? Este era o objetivo?
 
Facilitou o cliente a entender, identificar e conhecer quem a marca é? Se SIM, como você sabe? Em que fase está a marca?
Engajar não é apenas comunicar e comprar mídia. Todos sabem fazer isso, mas também contar alguma história, mesmo que nem sempre "tão na cara" sobre: "como a marca pode se inserir na vida dela, sendo útil (brand utility)" e/ou "como produzir produtos/serviços mais próximos da necessidade" (co-design). Estes dois componentes criarão stories para a marca. Percebe que o ato de trazer o consumidor para perto e entregar algo útil é preciso ser centrado no ser humano?

Como já dizia Gareth Kay, Diretor de brand strategy, associate partner da Goodby, Silverstein & Partners:

Stop communicating products and start making communication products.

Produtos que comunicam alguma coisa são relevantes, se são relevantes certamente foram feitos e pensados em reais necessidades do ser humano. 

Já quando falamos em Customer Experience (Experiência do Cliente)...deixarei para o post seguinte. 

Mais aqui, aqui.

imagens
http://www.fastcompany.comhttp://www.l2thinktank.com
http://ecoble.com 
http://www.nebulostrata.com
http://www.princetonmagazine.com

4 características das pessoas sortudas

"Wiseman [O fator sorte, do psychologist Richard Wiseman] identificou quatro princípios que caracterizam uma pessoa sortuda. Pessoas sortudas tendem a aumentar as opotunidades casuais. Eles são especialmente adeptos a criar, notar e agir sobre essas oportunidades quando elas surgem. Segundo, eles tendem a serem muito efetivos em ouvir sua intuição, e fazer o trabalho (como uma meditação) que é desenhada para impulsionar suas habilidades inuituitivas. Terceiro, princípio é que pessoas sortudas tendem a serem sortudas, criando uma série de profecias auto-realizáveis porque eles "go into the world" antecipando um resultado positivo. Por último, pessoas sortudas tem uma atitude que permite a eles transformar a má sorte em boa. Eles não permitem que a má sorte esmagem eles, e ele se movem rapidamente para assumir o controle da situação quando ele não está indo bem para eles."

via aqui

Nossa essência é sustentável?

Reflexão
Venho pensando já há algum tempo sobre meu desejo e missão profissional, coisa que perpassa pela minha busca (sou de Natal e voltei para São Paulo para trabalhar com Branding) pessoal e profissional. A conclusão que chego, deverá sempre mudar ou evoluir, sendo que no fundo o que quero oferecer às pessoas e empresas é "riqueza espiritual e riqueza financeira". Sobretudo é:  propor e realmente construir significados positivos nas vidas das pessoas, da relação empresa-sociedade-funcionário.

Empresas são feitas de pessoas. Essas pessoas seguem ordens para produzirem para o mercado. O mercado devolve em forma de competitividade. Como você deve devolver? Através de inovação. Contudo a inovação por si só sem uma verdadeira "verdade" não causará impacto hoje, mas médio-longo prazo fazendo quedas de preços, perca de competitividade, estresses de trabalho, demissões. Então, contrata um consultor que faz um resizing, dá um  gás, demite uma galera e põe no eixo novamente a empresa. Para depois - se não for bem planejado e estudo, voltar a fazer isso daqui a 10,15 anos? 

A percepção aqui que quero levantar é que "quando criamos uma cultura que valoriza bombeiros, estimulamos a criação de ateadores-de-fogo" (Edgar Schein). Aprendemos a valorizar na dor, no sofrimento etc. É o que ocorre na vida inteira das pessoas, mas será que não poderíamos criar um guideline, ou um "mais ou menos por aqui" coerente com quem nós somos para casar expectativas do mercado, fazer comunicação menos efêmera e fazer produtos e serviços estudados e criados para o usuário?

Resgate
O processo de branding é puramente o resgate (ou escavação) do real significado, muitas vezes escondido no fundo do inconsciente do fundador, do board, das pessoas que ajudaram a construir uma organização, e como Dov Seidman fala "A missão e o propósito estão enraizados em significado e em valores sustentáveis.", qualquer tipo de resgate vai passar por um sentimento (o motivo daquele estalo principal), do qual deu o clique na mente do fundador para criar a empresa e ser um empreendedor. Aquilo lá no fundo tem um componente humano que sempre estará na sociedade e nas vidas das pessoas. É sustentável e se tornou rentável tangibilizado nos produtos e serviços. Lembra-se da frase: "O olho do dono que engorda o boi?", é por aí.

Agora, o estalo em si pode ser uma oportunidade naquele momento do empreendedor, mas o que está por trás é que é importante. E é isso que muitas vezes nas empresas foi esquecido. Pressões do mercado, decisões oportunistas, regulamentações, dívidas, falta de foco, 'respostas ao mercado com produtos com baixa inovação', baixa rentabilidade para os acionistas, essas e inúmeras questões afastam as empresas (e pessoas) do seu core, da sua essência. As vezes não dá para ser puramente essência, podemos incorrer desvios - como no ser humanos, mas se tivermos gravado será mais fácil 'voltar das tentações mercadológicas' ou solucionar os problemas.

Voltando ao que andava pensando. Penso que o que eu quero mesmo é passar e ver lá na frente que ao mudar (ou resgatar) empresas e seus significados, consegui ressignificar a vida das pessoas. A minha preocupação é com o cara auxiliar do auxiliar, do gerente, do assistente, essas pessoas que muitas vezes não tem o poder da decisão dos decision makers, mas encontram forças para ir trabalhar todos os dias naquela empresa, pelos mais diversos motivos. Que muitas vezes se estressa no trabalho, desconta no filho que sei lá, o menino fica traumatizado...sabe. É loucura, mas é um ciclo de acontecimentos que se encadeiam, seja pelo trabalho, trânsito, dinheiro etc. Estas pessoas, como porquê não os decision makers, que podem estar sentindo falta de falar de pessoas quando se fala apenas em números. 

O que quero é mostrar para essas pessoas de forma imaginária ou não, é que a empresa que ela trabalha não é necessariamente "mais uma" (por mais que possam existir - e tem, no mercado), mas sim, incutir a mentalidade de que ele é parte de um projeto que lá na velhice ele possa dizer: "Puxa eu fiz isso, naquela empresa legal, com gente bacana." Este sentimento utópico passa pelo acreditar, pelo buy-in do Board, que precisa imergir e sentir que fazer parte de um mundo conectado, voltado ao usuário, responsável e social, não é discurso efêmero e de 'gente boa'. Política ganha-ganha-ganha, pode ser uma realidade. Por que não sentamos todos para fazer com que ganhemos todos muito dinheiro?

Nesta linha que surgem novos tipos de abordagens de pesquisa como as etnográficas, entrevistas contextuais, co-criação, prototipação entre tantas outras que buscam entender verdades, sejam em produtos ou serviços e porque não em culturas?! 

Ressurgimento
Quando fazemos projeções ao passado, desde as mais simples "ah, no passado era assim...", revisitamos sensações do passado que estão esquecidas e fazer isso puramente é um exercício para valorizar coisas do passado no presente - me abstendo de qualquer juízo de valor para essas lembranças, a gente volta ao passado. Parece história de regressão, mas é apenas uma das maneiras de entender a história da empresa.

Ao fazer essa reflexão aqueles que decidem projetam, lembram de histórias, de sensações, de acontecimentos, de comentários, de recomendações... etc que ajudaram criar aquela mini-startup se tornar a mega empresa hoje, enxergam que podem dar continuidade mais claramente quando confrontados coma realidade, àquele sonho. Muitas vezes observar isso é mais claramente em empresas familiares.

Enfim, o que quero de uma certa maneira levantar é que muitas vezes, entramos e saímos de lugares, quando as vezes sabemos apenas apertar aquele botão, sem saber o porquê de estarmos ali. Somos apenas movidos por: "Preciso pagar as contas", "estou endividado", "preciso fazer aquela viagem", não que estas sensações são ruins, são bons estimulantes, mas que exista algo mais profundo, de querer pertencer. Incutir a idéia de que caso a pessoa seja demitida, ela leve no seu 'pacote de percepções' além do "eu fiz o que estava ao meu alcance", também o "foi bom trabalhar naquela empresa". Essa gratificação é o reconhecimento de que você produziu coisas importantes ao lado de pessoas com compaixão, competentes e resilientes. 

Conclusão
Por isso que acredito muito em UX (user experience), design thinking, service design e branding, como disciplinas de estudo do usuário como instrumento de construção de novos usuários. Analisar, Idear e Prototipar o hoje para construir melhores betas amanhã. A evolução só surge quando revisitamos o presente, com experiências e conhecimento do passado, para projetar e executar futuros.

Assim, levar a riqueza espiritual e financeira (meio piegas né), passa por ao resgatar experiências, sensações do passado, possamos incutir no presente (e ao longo do aprendizado da empresa) melhores percepções condutoras de inovações, de produtos, de serviços ou pessoais/de superação. Porém, passando pelo ambientes de trabalho. 

"Ajudar empresas a se enxergarem para construir melhores futuros significativos, sociais e inovadores.", se fosse arriscar seria algo assim. Certamente isso vai mudar daqui a alguns anos, mas o conceito geral seria isso. No fundo é re-enxergar o que tem de melhor, que toda empresa tem, mas processos, mercado, rotina, ambiente pouco criativo, pobreza de líderes, impedem de chegar a este núcleo. Se chegar pelo menos a 20% do que penso, já sentirei realizado.

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Exigir sem pensar e sentir.

Muitas empresas exigem muito do funcionário, muito mais do que o normal. (Tudo bem, é a vida capitalista.) Colocam ele fora da 'zona de conforto'. Forçam ele a encarar e saber lidar com os seus próprios medos. Esmagam-o com a força da pressão. Isso é bom? De certo modo sim. O que quero levantar aqui é o: Para onde estamos indo? Você fica sabendo sobre as informações e perspectivas da empresa?

Muitas vezes corremos feitos loucos e não sabemos onde estamos indo, não sabemos nem a estratégia da empresa, nem a importância direito do seu setor. Temos uma dúzia de indicadores para monitorar dia-dia - nos BSC da vida, e as vezes nem sabemos se estamos destinando energia daqueles 20 indicadores se vão fazer diferença ou é apenas "norma da empresa". Alinhamento não é apenas mandar um guideline para o gerente e diz: lê aí.
Faça um exercício. Imagine que sua empresa está quase falindo, todo mundo indo embora. Você no prejuízo...etc. Você tem que reverter o jogo, pense em: "Quais são os REAIS indicadores que fazem diferença no seu negócio (ou setor/unidade)?". O que faz girar e ter estabilidade. Cite 3 indispensáveis. Dizem que o ideal gira em torno de 7. Este é o pensamento reverso que Warren Buffet faz quando investe em empresas e exige retorno delas. Daí você percebe o que realmente é importante e o que é 'norma'.
Voltando. As empresas exigem do empregado, trazem a pressão do mercado para dentro da empresa (isso é bom), colocam quadro de performance na parede (também pode ser bom até certo ponto), gritam, berram (...) etc. (se identificou?) Pois bem, ao mesmo tempo ouvimos que "cada um tem que ser auto-motivado", que "o funcionário tem que ter metas para dentro da empresa", que "temos que inovar, liderar...". Este é o cenário que encontramos e percebemos em livros e blogs e no mercado nas grandes empresas.
Tudo é favorável. Todas essas medidas são importantes porque crescemos melhor quando bem estimulados, mesmo que na pressão. Nisso, é importante entender que sem um destino 'comprado' pelos funcionários, isto pode gerar apenas ansiedade, medo e tentativa de cortar custos. Fora conflitos de interesses etc. Ao invés de riqueza, tensão. Ao invés de senso de urgência, sendo de terror.
Contudo quero levantar a questão aqui: Sua empresa (que você trabalha) que está em um mercado altamente competitivo - se não está logo estará, exige de você RAPIDEZ e CRIATIVIDADE SEMPRE, ponto comum. Porém primeiro ponto: VOCÊ SABE PELO QUE VOCÊ ESTÁ SUANDO? Quais são OS VALORES DA EMPRESA (CORE VALUES)? QUAL A MISSÃO DA EMPRESA? QUAL O MOTIVO ESSENCIAL DELA EXISTIR? Existe isso forte e claro para todos? Você foi perguntado quais valores você entende e aplica?

Segundo ponto: Você sabe até onde pode ir? A empresa quer que você inove, mas você conhece as limitações? O que pode acontecer se você não inovar? Você é despedido? O que a empresa sofre se você não conseguir fazer o seu trabalho? Quais são os guias estratégicos do que não fazer? Aquilo que existem para que você não faça o que ninguém quer que você faça?

No Google os executivos devem gastar pelo menos 20% do tempo em projetos paralelos fora de sua área de responsabilidade. Porém, o projeto tem premissas, antes de ser apresentado, senão é logo matado:

*O projeto deve ser popular com os consumidores? 

*É capaz de atrair outros funcionários a trabalhar nele?

*Resolve algum grande problema?

*Alinha-se com metas internas? 

Terceiro ponto: o mundo te exige, mas a empresa te fornece AMBIENTE ONDE TODOS ESTÃO COMPROMETIDOS COM O SUCESSO - OU MELHOR, COM A CAUSA? A empresa te força, mas ela te dá ambiente para isso? Ela te pergunta onde pode melhorar? 

Faço essas perguntas provocativas (e não são desabafos), puramente para levantar a questão que em um mercado onde a pressão impera, a busca por uma causa, por uma verdade interna de cada um, por entregar realmente o que funcionário quer, olhando pela ótica dele é tão importante quanto ter lucro ao final do mês. Por que é possível termos um produto commoditizado, mas você pode pagar o ônus de ter um funcionário commoditizando sua motivação.

Estímulos
*Estimular a inovação é importante, mas temos que dar subsídios estruturais. 

*Provocar com que as pessoas saiam da zona de conforto é importante até para o crescimento pessoal, mas forneça-lhes, encante, mostre, pergunte, troque-bola com elas, sobre sua causa e melhorias. Ele tem que acreditar! 

*Todos nós somos criativos! Tem uma frase do Jim Collins (ou Peter Drucker) que eu gosto muito: "A função da empresa é não desestimular o funcionário." Contudo, acredito que todo mundo deveria ter um coach ou um setor de rh envolvido à disposição na empresa para os funcionários se consultarem e alinharem-se. Foco em melhores funcionários ou melhores funcionários focados? Mostre o foco para eles, mas conheça qual os deles. (Recomendo a leitura do post Pensamento Alinhado) 

Lembro de uma frase que li numa passagem em Seven Strategy Questions  que poderia concluir este post: 

"If your core values are providing guidance, you won´t have any difficulty telling stories of situations where they have determined people´s decisions. If you can´t easily find such stories, then your values are not doing their job." /"Se seus valores fundamentais estão fornecendo orientação, você não terá qualquer dificuldade de contar histórias de situações em que eles determinaram as decisões das pessoas. Se você não consegue encontrar facilmente tais histórias, então seus valores não estão fazendo seu trabalho."

Acionistas, funcionários ou clientes?

Seu Core Values prioriza acionistas, funcionários ou clientes? Eles condizem com as decisoes que sua empresa tome no dia-dia? Em resumo para entender melhor: os Core Values, são os valores essenciais que a sua empresa não abre mão. NUNCA.

Mas como identificar se sua empresa opta por ser Shareholder-Value, employee-based (ou Employee Value Proposition) ou Customer-Based (ou customer centric)? Vamos analisar pelos exemplos:

A Zappos tem uma política interna de priorizar a felicidade e o bem-estar dos funcionários contudo o foco principal é no atendimento. Isso aparece quando incentiva os funcionários "conversarem" para criar um vinculo com o cliente (a Zappos é reconhecidamente uma empresa que tem um dos melhores call centers com maiores taxas de aprovação: 97%). A Autonomia é de 100%. E não tem limites de ligação. Além disso Tony Hshieh acredita piamente que funcionários felizes trazem mais lucro para a empresa. Tanto é que o call center se chama CLT - Customer Loyalty Team. O importante é encantar o cliente. "Entenda o cliente do outro lado primeiro, antes de vender alguma coisa". Ou seja, por mais que exista um foco no atendimento ao cliente, existe um trabalho de identificação de fatores-críticos que fazem com que o funcionário 'seja encantador' sempre. Nisso, a Zappos opta por sempre estar fazendo pesquisas internas e testando modelos para aperfeiçoar a entrega, para o funcionário e para o cliente. Uma cultura voltada aos funcionários felizes trazem mais lucro para a empresa. ('Neste caso a Zappos é quase um modelo misto de foco em funcionário e consumidor.')

“Acredito que a ideia de ser transparente e tocar o seu negócio baseado em valores, e não apenas em dinheiro, possa funcionar para qualquer empresa” Tony Hsieh> CEO da Zappos

Southwest Airlines é uma empresa de linhas aéreas americana que se baseia na colocação dos funcionários em primeiro, depois os clientes. "Se os funcionários são tratados bem, eles tratarão os clientes bem. Se os clientes são tratados bem, eles irão voltar, e os acionistas ficarão felizes." Essas são palavras do Herb Kelleher, CEO da empresa que foca na política de passagens a preços-baixos (modelo inspirado pela Gol). Neste modelo uma das características de uma empresa 'voltada ao funcionário' é ter uma seleção rigorosa e/ou atípica, da contratação dando ênfase mais a questões psicológicas do que habilidades técnicas. Ainda assim, existe uma valorização muito grande em relação à cultura. É comum em empresas haver uma política de feedback forte. Além de uma valorização das opiniões dos funcionários na criação e geração de ideais de produtos e serviços. Este foco prioriza políticas internas de benefícios, retenção de funcionários como mecanismo de manter a cultura e valorizar o funcionário.

Shareholder Value: A John Deere é uma empresa de maquinaria agrícola e que determinou que é "voltada a maximização do valor para o acionista". Para isso criou políticas internas de performance divisão de lucro para estimulo de desempenho. Tomou algumas decisões que provocaram a redução de clientela e diminuicao de fabricas. Acredito que empresas que tem este foco praticam o accountability bem "mais forte" do que outras. Eles amarram bônus a performance. Porém se nao administrável de forma coerente é um caminho perigoso, já que a clara valorização da riqueza acionaria, pode conduzir decisões puramente voltada a lucro e menos humanas. Cortes, downsizing e as vezes o diretor financeiro toma a frente da corporação como "fiscalizador". Este modelo é comum em mercados financeiros e de alta performance. (Este traço acontece também com empresas que estão ou vão entrar em processo de fusão ou aquisição: elas começam a enxugar e aumentar a pressão e metas, para em X anos vender pelo triplo do preço em ações.) Este é dos 'focos' que geram mais discussão, contudo existe uma frase muito interessante do Jack Welch QUE contrapõe e provoca: "Valor do acionista (Sharehold value) é a idéia mais idiota do mundo. Valor para acionista é um resultado, nao uma estratégia....Seu principal público são os funcionários, seus consumidores e seus produtos."

Um exemplo para ilustrar uma empresa Customer-Based (ou customer-centric) é o que ocorreu com o medicamento da Merck, o Vioxx (remedio para artrite). Após 18 meses de pesquisa e estudos com pacientes e laboratórios o medicamento foi lançado nos EUA. Porém, o medicamento começou a apresentar um curioso aumento inesperado de reações cardiovasculares nos pacientes, estes que inclusive a mulher do . Os estudos indicavam um possível problema, mas nada grave, contudo começou-se a apresentar novos problemas aos pacientes. Gilmartin CEO da Merck viu pelos jornais as notícias sobre os problemas e apenas 4 dias depois ele tomou uma decisão. Ele teria apenas 3 opções de decisões a tomar: 1-Manter o medicamento no mercado; 2: Fazer mais 6 meses de estudos e transformar o medicamento em Tarja-preta mantendo o medicamento no mercado (quase uma desculpa); ou 3 - retirar do mercado.  

A Merck, como é uma empresa voltada ao cliente, optou por deixar seu 2,5 bi anual de lucro de lado e retirar o medicamento do mercado.  Neste caso fica claro a "priorização dos valores" serviu como guia para se tomar uma decisão critica de negócio. Por que? A declaração de essência da Merck é: "Onde pacientes vem primeiro do que os lucros." Lembrando que a Johnson & Johnson teve outra atitude bem conhecida e parecida com o caso Tylenol nos anos 1980. 

A rapidez e transparência com que lidou com o assunto são tidos como exemplo de uma empresa moderna. “A Merck teve uma atitude altamente responsável, poucas empresas têm essa coragem”, avalia Francisco Teixeira, consultor da área. Assim que foi comunicado por um comitê independente das suspeitas contra o produto, o CEO da empresa na época, Raymond Gilmartin, convocou uma reunião de emergência para o final de semana com seu diretor-médico e especialistas de várias áreas médicas. Decidiram tirar o produto do mercado e isso não levou mais que dois dias. Comunicaram aos funcionários, consumidores e às autoridades ao mesmo tempo. Recolheram o Vioxx de distribuidoras e farmácias e devolveram o dinheiro aos consumidores. Veja mais aqui

Conclusão

Independente da escolha e decisão de cada um, são três maneiras que devem objetivar a criação de valor. Não existe certo nem errado, mas escolher e comunicar claramente a escolha é essencial. Por isso é importante diminuir sempre os Gaps: ter um conhecimento profundo entre o que os funcionários sabem, fazem e acreditam da empresa e estudar bem as necessidades do consumidor ajudam a criar um "jeito" de agir/tomar decisões. 

Ah, lembra-se da Merck? Pois é, sabe qual era o maior concorrente do Vioxx? O Celebrex que tinhas efeitos parecidos, mas conseguiu uma autorização com a US Food nos EUA e continuou a vender o medicamento. Levanta-se aqui a importância do lado Social em cada decisão de negócio, independente do seu foco de atuação. É o que se vem chamando hoje de Corporate Social Responsability. Exemplo recente foi a Nike que criou uma VP só para intereferir nas decisões que afetam o ecossistema da marca e a relação com a sociedade.

Então...

O mais importante é que a empresa tenha isto de forma cristalina para os empregados. É um posicionamento interno. São modelos diferentes que quando você define claramente quem vem primeiro sua escolhas tornam-se "mais claras". Quais foram as ultimas decisões que sua empresa tomou baseado em seu core values? 

A idéia do post é levantar a questão: Sua empresa baseia suas decisões em qual foco?

Mais info: 

Zappos aqui, aqui e aqui

Shareholder-value aqui 

O que é Core Values