O papel do marketing nas empresas será de criar experiências com usuários

Quando li este texto O novo papel do marketing nas empresas. Na hora me veio a cabeça outro texto que escrevi sobre qual seria as expectativas e 'deveres' do profissional de marketing para os próximos 3 anos (cuja matéria de origem saiu na The Economist).

O texto "o novo papel do marketing" eu gosto dele, no entanto como minhas leituras têm sido focadas em entender o consumidor, me causa um certo medo esse sentimento technology-oriented que vem carregado ao Big Data. Mas claro, são inegáveis as qualidades em se monitorar e ter um track fino das informações.


Curiosamente, o texto em si se contrapõe (ou deveria se complementar) a uma ótima frase que li ontem "There is too much focus on planning (driven by analysis) and not enough on holistic strategy (driven by synthesis)" e neste caso. É o excesso de dados, sem síntese.

O marketing tem/terá que lidar com a capacidade de síntese, não só da coleta e do monitoramento. Não a capacidade simplesmente de encontrar padrões, mas o que eles significam - em formas de tendências e mudanças de comportamento. O excesso de tecnologia sem a capacidade de traduzir e resgatar oportunidades destes mesmos dados é como querer entrar em todas as redes sociais possíveis. 

Quando autor menciona: "...profissional de marketing está cada vez mais e inexoravelmente ligado a tecnologia. Este novo papel fez com que surgisse inicialmente nas grandes corporações um novo tipo de profissional, o Tecnologista de Marketing (CMT- Chief Marketing Technologist)." me causa um pouco de medo, particularmente, pois a tecnologia em si não deveria ser o foco principal de uma empresa. Ela não deveria vender tecnologia, nem expertise em processamento (a não ser que seja bem diferenciadora e única no mercado). Analisar através da tecnologia o consumidor é 50% - é importante, mas não deve ser o foco principal. 

O que me chama a atenção é o esquecimento do fator humano nesta seara do 'novo papel do marketing'.

Um pouco do que quero dizer é o que a Mercedez-Benz fez  criando um grupo dedicado a otimizar a Experiência do Cliente (customer experience) através de toda empresa - com mais de 22 empregados e 358 revendedoras independentes - para sinalizar que Customer Experience era uma prioridade importante.

“It is not about new technology – it is about the impact of the technology on the customer experience. […] Every single customer experience is a brand moment of truth. If we create an aspiration through our advertising, and a customer walks into a store that does not deliver on that promise, that reflects on marketing.”
-- Steve Cannon, CEO, Mercedes-Benz USA

Lendo randomicamente por aí, esbarrei com este texto Make the customer experience your top priority, onde de forma clara e concisa ele traduz a sensação e a sombra do medo em relação ao texto que menciono acima:

While technology enablement empowers consumers with increased control over the path-to-purchase journey, they have also become overwhelmed and unsure. Decision-making is far more complex than ever due to the maze of media, devices, conversations and interactions and, not to mention, the sheer volume of information, pricing and product options now available. Today, consumers are “desperately seeking shopper confidence.”[1]

Trusted brands have the opportunity to step up and satisfy this need by enhancing the CUSTOMER EXPERIENCE in new and exciting ways. But to fulfill this goal, marketers must move beyond the traditional boundaries of push marketing. They must adopt a holistic customer-centric strategy focused on enabling consumers to discover the best ways to achieve their goals and fulfill their fundamental needs[2] based on their stage of the customer lifecycle journey.

Porque, você concorda que olharmos o consumidor por dados e métricas apenas, é mais fácil (ou tenderemos a) enviarmos mais e-mails marketing, ou ele receber mais ligações de call centers, ou ele receber mais mala-direta nossas, ou você oferecer mais descontos para o seu consumidor?

Ao final conseguimos nos encontrar: "Não basta ao marketing investir em tecnologia – ele também deve tornar a tecnologia uma parte de seu DNA. Os profissionais de marketing devem aprender a tirar partido das novas ferramentas, abraçar o marketing voltado para dados, e adotar uma cultura que coloca a experimentação...o papel do tecnólogo de marketing é o de um evangelista e professor..."

Criando a experimentação internamente
Lendo este artigo 'Digital marketing' to become just 'marketing' in 2013 antigo, mas valioso, separei esta parte baseada no relatório da Forrester:

"...compiled by Forrester’s CMO and market leadership professionals analyst Corinne Munchbach, advises CMOs to work across departments and with executive peers to assess their digital readiness and identify where messages, actions and products can be improved by digital.Munchbach advises marketers to use surplus budget at the end of the fiscal year or tie funding for new projects to positive business results to ensure their companies commit funding to innovation projects.

Budget should also be reorganised out of channel silos and into new cross-platform teams organised around consumer segments, with experts on the relevant media, channels and devices for that particular vertical..."

Ou seja, Corinne dá um ótimo exemplo de como podemos investir em experimentos e em projetos de inovação dentro do nosso departamento de marketing. Isto me soa deveras bom para ajudar gerentes e diretores de marketing a testar mensagens e melhorias no desempenho.

Então
O marketing genuinamente não mudará ao meu ver. Ele sim adicionará novos mecanismos de entender a jornada do cliente, de analisar melhor os pontos de contato, de se colocar melhor na pele do consumidor (com novos métodos qualitativos de pesquisa e investigação profunda), criará novas maneiras de olhar a criação e captação de valor do consumidor; e tenderá a olhar ele como usuário, assim, observando como ele se sente e que opinião ele adota ao usar a marca oferecida. Tudo amparado por equipes e investimentos (de preferência) multi-plataformas.

A diferença em relação a maior dificuldade de atenção, continuará e só piorará, por isso o foco não será mais na mensagem em si, e não apenas na história (estória), mas até a história chegar até você e te fisgar (aí meu caro é correr pro abraço). Você precisa criar mecanismos de encontrar, atrair e manter ele, pela ótica dele, não apenas pelos números que ele deixa em seu banco de dados. 


Esse papel vai mudar
Drucker disse:“A company’s primary responsibility is to serve its customers. profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company’s continued existence. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”  Completamente certo e coerente e verdadeiro hoje em dia.

Hoje, me arriscaria a dizer que o objetivo da empresa se tornará o de "co-criar atores". Sai o papel da empresa em fornecer recursos para criar um USP, ou uma imagem ou uma marca baseada na exclusividade da mensagem repetida (que ainda faz sentido hoje em dia). Para entrar um marketing que objetiva em ser ator junto com o consumidor, encarando-o com humildade e transparência e autenticidade. Assumindo que ele tem o poder e a capacidade de criar junto com você (empresa) o melhor jeito de servir. 

Sairíamos da figura do B2B, ou B2C, para entrar no A2A (actor-to-actor), cujo o objetivo sai da venda de produtos/serviços, para o valor no uso dos produtos e "uso da experiência em si". Afinal, se as marcas não são/seriam mais propriedade das empresas, desenvolvidas para consumidores. Elas, ao invés, se tornariam propriedades dos co-criadores e co-solucionadores de necessidades não atendidas de ambos. Mas este assunto eu deixo para outros posts.

imagem - luxortec.com

Mais

• Customer Experience transformation with Big Data 
• Big Data has Big Implications for Customer Experience Management

O UXer é um equilibrista de tensões entre os stakeholders

"Engineers, builders or technical stakeholders master the craft of making things work. They are focused on ensuring the product is as simple and efficient as possible, so that it works correctly and reliably. Where the UX person is too technology-focused, the product will be technical marvel that users find meaningless or unusable. Each of these types of stakeholders is responsible for safeguarding a certain perspective, and the UX practitioner works in the middle of all of them, fostering a healthy creative tension and balancing all of these different perspectives (not only against user needs, but also against each other)."

http://mashable.com/2013/10/30/ux-myths/

A evolução do Serviço ao Cliente

via @Neigrando e
via http://www.business2community.com/infographics/evolution-customer-service-experience-infographic-0706403#!puvKP

Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Em um post baseado num artigo da Cynthia Montgomery, Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It, o amigo Carlos fez a pergunta: "Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afetar o futuro da organização?" 

Minha resposta foi: Carlos Pereira da Cruz pela lógica do branding e do customer experience, todos. Se todos forem guiados a olharem a estratégia pela ótica de um propósito, poderemos dizer, em um ambiente ideal, que as pessoas que afetarão o destino da empresa não serão os estrategistas, mas todos na empresa. Daí a importância de informar um porquê. Todos deveríamos ser guardiões da estratégia da empresa, tão bem quanto da marca. Assim, nesta condição ideal, a figura do líder perderia um pouco o peso já que todos seríamos um, porquê todos se comportariam motivados por alguma coisa. Contudo, com maior destaque, em um mundo mais 'real' os chamaria de orquestradores. Estes não só para manter mensagens iguais nos touchpoints, mas de ser um estimulador de projetos que busquem riqueza de significado (experiência interna e externa) e ativações do propósito, seja com RH ou nas decisões dos executivos-chefe.
Montgomery diz algo ótimo: "Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,”...“They’re the crucial link between lofty ideas and action." Transformar a idéia da estratégia em um sistema de criação de valor é sublime, mas suspeito que o desafio maior é executar algo que não fomos ensinados a pensar dentro de alguns MBAs. Por isso, a necessidade de quebrar paradigmas.

Contudo, se "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo..." da mesma forma que a maioria dos livros sobre cultura de inovação fala que devemos dar ferramentas e condições para que os funcionários sintam-se confiantes e motivados. São esses seres humanos que vão decidir o futuro das empresas, portanto, a qualidade das decisões vai depender do ambiente tão bem quanto se eles têm propósito claros e processos e gestão eficientes de entrega. No fundo, acredito eu, é a cultura de uma empresa que muda a sociedade e afeta toda ela. Como a estratégia vive, sobrevive e é executada pela cultura. Só através do olhar empático, podemos "fazer a diferença" e talvez aproximar termos estrategista e líder num só decisor e orquestrador. Coisa que estamos percebendo mais claramente não em apenas empresas como IBM, mas em startups, que escalam rápido, atraem pessoas certas e têm lucro baseado em crenças viscerais. 

Dias atrás vi este post do Seth Godin, Belief is more powerful proof, que me fez pensar: "O quanto de crenças temos e levamos hoje em dia em nossas vidas e profissões? O quanto que nossas empresas têm crenças que decidem suas ações? Não cheguei a nenhuma conclusão, mas suspeito que estamos navegando para mares mais positivos. Só para lembrar as observações da Rita McGrath e do Rak Sisoda e do John Mackey. 

Assim, ser estrategista hoje, me arriscaria a dizer que ele é um guardião e um alimentador do propósito. Ele é tudo para a hierarquia, e é qualquer um para a um sistema horizontal. O futuro dependerá, suspeito, não de tipo de hierarquização que ocorre na empresa, nem do tipo de cargos, mas de quão forte as empresas e pessoas conseguem enxergar para onde elas querem ir e porquê, sobretudo, quão fortes essas convicções serão fortes para se manter claras diariamente para todos de uma cultura.

picture: http://simonballemusicgcse.files.wordpress.com

Proposição de Valor pode entregar Valor de Marca? Parte 1

Propor e entregar valor para o consumidor também gera valor para a empresa?


Depois que vi este video pensei: Como injetar a lógica das marcas em um projeto como este?

O projeto Phoneblock em si é sensacional e lógico, não sei se totalmente crível e funcional. Ele se baseia em 3 princípios: Sustentabilidade, Service-dominant logic e Job-to be done. 

Seu princípio é simplificar suas escolhas de smartphones baseadas nas suas necessidades. Se eu quero uma câmera mais potente para o meu celular vou na loja e compro o meu bloquinho. Se preciso de um processador mais rápido vou e compro ele e conecto numa placa-base do meu celular e pronto. Tenho ele. Você só compra e atualiza e personaliza o que você quer. Até a frente dele. 

Pois bem, num universo como este as empresas de tecnologia ficariam reduzidas ao universo de features e atributos funcionais. Haveria pouco espaço -dentro deste modelo, a não ser que cada empresa de celular criasse o seu Phoneblock- para a venda pela diferenciação por valor. Haveria uma predominação e uma guerra a médio-longo prazo por preço. Contudo, revertendo isso a empresa, não necessariamente a produção de uma melhor câmera, ou um menor e melhor processador ficaria mais barato. Seria uma briga ainda mais ferrenha pela miniaturização, talvez.

É um projeto excelente para mercados emergentes ou para locais onde o acesso a tecnologia celular e suas benesses, é restrita. Menor custo de produção está sendo inversamente proporcional ao maior investimento em P&D. 

Service-dominant logic, porque você começa a encarar um produto no universo do serviço, mas mais do que isso, os produtos (ou compras de partes dele baseada na sua personalização) teriam melhorias constantes conforme os usos. Reforçando a lógica de que quem determina o que é valor não é a empresa, mas o o beneficiário.

O design de serviços ganha um aliado, porque transforma o modelo de negócios em serviço ou invés de comprar um produto. Você deixa de comprar um produto completo e começa a comprar pedaços dele, modificáveis, e melhor se as empresas oferecem o serviço automatizado de troca de componentes - como uma mensalidade, a cada nova atualização. O business model mudaria totalmente e teriam outros ganhos de receita. Sobretudo, ele nasceria pela ótica do consumidor, de um estudo de necessidade.

O job-to be done é uma abordagem muito difundida por Clayton Christensen, quando ele levanta que as pessoas têm tarefas a cumprir e são elas os primeiros gatilhos para o consumo e procura de produtos e serviços. Você não quer uma broca para furar uma parede, você quer um buraco na parede para pôr o quadro, como Levitt já falava. Assim, qualquer marca serviria desde que cumprisse a tarefa.

Uma lógica dominante totalmente quebrada à base de 2 coisas: criatividade e o pensamento numa tarefa a ser realizada. A lógica dos serviços à serviço da sustentabilidade. É Magnífico!

No entanto, em um universo focado de funções, puramente racional, onde ficariam as marcas? Onde o que consumidor encontrar valor quando todas as opções são levemente parecidas para a tarefa que ele quer realizar? 

Aí que entram outros conceitos: Customer Experience e Branding, como os combustíveis para criar uma diferenciação.

Agora, se fizermos um paralelo com um restaurante. A pessoa sente fome (tarefa a ser realizada) e ... 

...no próximo post continuo a reflexão...