Certo dia estava conversando com a amiga Marcia Nascente, consultora da Nascente Branding, e todas as vezes que nos encontramos ela me apresenta um quadro da realidade em que vivemos, frente às minhas observações e inquietações sobre como as empresas (e empresários) poderiam conduzir suas negócios. Sempre debatemos sobre consistência, coerência e claro, lucro.
Num artigo recente, O tipo de capitalista que você quer ser, que saiu na Harvard. John Mackey CEO da Whole Foods que lançou recentement o livro Capitalism Conscious (Capitalismo Consciente) defende que empresas devem olhar "além do lucro", mas olhar outros tipo de impactos. Mackey vem encabeçando ao lado de outros empresários americanos sua "indignação" diante do modelo do capitalismo atual que está cada vez mais feroz e cada vez mais visando o lucro excessivamente a curto prazo.
Pois bem, separei uma parte do artigo onde ele diz:
"Anos atrás,
participei de um debate com gente que, como eu, tinha recebido o prêmio
Empreendedor do Ano da Ernst & Young. A certa altura da conversa,
estávamos discutindo o que realmente faz alguém ter sucesso no comando
de uma empresa. Dei minha opinião — aliás, minha profunda convicção: a
de que a meta da liderança empresarial não pode ser só maximizar o
retorno de acionistas, de que é preciso, deliberadamente, tratar de
promover os muitos outros impactos positivos que uma boa empresa tem
sobre todos aqueles que atinge, seus “stakeholders”. O sujeito a meu
lado logo reagiu: “O que o John acaba de dizer é uma tremenda besteira”,
disse ele aos presentes. “O que importa é o dinheiro”, completou.
“Sempre foi e sempre será.”
Podia ter ignorado
meu companheiro de debate. Podia ter achado que era um dinossauro, presa
de um paradigma ultrapassado. Mas senti que não ganharia nada com essa
postura. E, além disso, o sujeito em questão é alguém que, por muitas
outras coisas, merece meu respeito. Tentei, portanto, aprender a
articular melhor minha opinião."
Este trecho me chamou a atenção pelo fato de que vemos cada vez mais (pelo menos eu vejo) iniciativas das empresas e principalmente de autores e profissionais que vêm tentando incutir e promover que as empresas pensem de forma mais social (leia-se, não é apenas sustentabilidade), olhando sua real ação. Em conjunto.
Foi como disse Colin Mayer, autor de Firm Commitment: "...as empresas devem assumir uma maior responsabilidade por seus valores e abordar o atual desequilíbrio entre a ênfase que colocaram os interesses de curto prazo de mercado versus os stakeholders."
Pois bem, sempre em debates calorosos entre eu e a Márcia, batemos sempre a "porta da realidade" de que: toda empresa precisa ter lucro. Porém concordamos que a maneira como somos cobrados e as ações que elas tomam nem sempre são reflexo do 'branding atual' delas, ou são apenas reativas aos mercado: Temos que aumentar as vendas!
Curiosamente, acredito, que em momentos de "bater metas", "crescer as vendas" talvez não se dê importância a perguntas como:
- O que motivou a perca das vendas? Está no nosso controle?
- O que fizemos de errado na última vez?
- Quantos clientes perdemos? Por que eles saíram? O que fez eles saírem?
- A estratégia atual que estamos adotando é boa para o consumidor?
- Será que estamos (ainda estamos) vendendo para o consumidor certo?
- Como está o clima organizacional ?
Num post que escrevi ano passado falo:
Se sua empresa se diz orientada para o consumidor - portanto, é centrada no
consumidor. Quando no fim do mês, caso a equipe de vendas ainda não
tenha batido a meta, eles insistem em vender os produtos para clientes
que não precisam ou não tem o perfil desejado?
São no fundo provocações para buscar entender: O COMO estamos fazendo hoje merece continuar a ser feito? Existe outra maneira?
MARKET-SHARE
Um dos pontos que levanto nesta discussão toda sobre quem está certo ou a orientação da empresa passa pelo que a empresa coloca como mais importante na sua operação é:
- Qual a importância que sua empresa dá para a satisfação do cliente? Que métricas e importância sua empresa dá para este aspecto?
Então:
- Quais indicadores de sucesso são importantes para a empresa hoje? Por que? Quem definiu-os?
- Estes indicadores estão focados no mercado ou no consumidor?
- Quais indicadores focados no consumidor sua empresa considera? Como eles foram coletados? São realmente importantes para o consumidor ou são só argumentos de defesa para acionista ou para a diretoria?
- E sobre a Satisfação, a Lealdade?
O ponto principal que levanto destes questionamentos, não é que a empresa não considere o market-share como mais importante, mas que entendamos como aumentar sua participação de forma saudável. É como Herman Simon, falou:
"Para saber se [o market-share] é bom, a pergunta que se faz é: “Como se chega a tal
participação?” Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom
valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então
é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação
agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal
market share é equivocado."
Se sua empresa adota como métrica mais importante market-share, ela será uma empresa focada no mercado. Coisas que podem acontecer:
- Ela definirá estratégias de vendas mais focada em vendas do que relacionamento;
- Ela ("certamente") criará uma briga entre marketing em vendas pela incapacidade do marketing entregar um produto (mensagem ou produto mesmo) bom ou a incapacidade do setor de vendas vender bem o produto. Assim, distanciando o engajamento dos dois setores;
- Correrá o risco de colocar metas à curto-prazo desmotivadoras prejudicando o clima. Pior, quando não se tem uma cultura forte e clara sobre papéis e os valores inegociáveis da empresa;
- Cortará custos sempre que puder para aumentar sua margem diante do aumento da disputa por preço e/ou redução do concorrente.
- Esmagará a margem dos fornecedores, e forçará-los a desempenhar mais do que se foi proposto. Assim, prejucando o relacionamento com eles. (Quando não quebrando-os)
- Provavelmente não considerará investimentos - quando não os reduzir, em inovação. Assim, não se pensando em PORQUÊ inovar, mas apenas exigindo (COMO) a inovação.
- Reuniões e brainstorms sobre inovação mais escassaz;
- Reduzirá a fase de testes de produtos lançando-os no mercado antecipadamente.
- Se for uma empresa de capital aberto, o peso e as metas sobre "Retorno para o Acionista" serão maiores e/ou trimestrais.
Isso é ruim? Herman Simon deu pistas. Mas, cada caso é um caso.
O que quero levantar não é que market-share é uma métrica ruim, mas que ela pode ser limitada, levando-se em conta avanços da tecnologia, inovação em modelos de negócios e a informação estar mais acessível ao consumidor. Sobretudo, quando não se dá relevância ao que o consumidor considera importante. Ele não quer mais um produto, ele quer aquela tarefa desempenhada perfeitamente - e hoje em dia, com um propósito.
Leia mais nestes posts aqui, aqui, aqui e aqui.
"Slywotzky alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, e para ele existe uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia. Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral."
MUDANÇA DE ÓTICA
Quando consideramos a ótica do consumidor, entendemos que a sua satisfação, seu interesse e suas sensações ao usar aquele produto se tornam "estratégias" e "métricas" tão importantes quanto a situação de mercado da empressa.
Já está mais provado que o custo de um consumidor novo é maior do que a retenção do que já está. Por isso que co-criação, redes sociais (internas) colaborativas (como está fazendo a Nissan "Nissan Embraces Social Media to Improve Customer Experiences) e crowdsourcing tem ganho notoriedade. Tão bem quanto a Experiência do Consumidor, como diz Kerry Bodine em Outside In (livro recomendadíssimo): "...customer experience is hard, because it’s not just about your front-line, customer-facing employees. Its roots go deep into every process and product in your company and the whole ecosystem that delivers value to customers."
Uma empresa focada "pra fora" (no consumidor) pode ter um olhar mais focado em desenvolver produtos não apenas para que eles sejam mais vendidos, mas que também entendam que impactos eles estão fazendo na vida das pessoas, que impactos sociais, que frentes estratégicas são boas para várias partes, mas sobretudo (elocubração minha) podem ser empresas que criem cidadãos, mais do que consumidores, parafraseando Peter Drucker quando ele disse que a função da empresa é criar consumidores.
O ato de ganhar novos mercados, deve ser acompanhada com a reflexão: que tipo de consumidor estamos criando neste novo mercado, pela venda do nosso produto/serviço? É filosófica, mas é uma reflexão que faço ao pensar que o que esta empresa está entregando para as pessoas é puramente um produto com um design, até mesmo, uma experiência melhor, ou é apenas um novo produto vendido por uma publicidade bonita?
Lembrando um artigo do Roger Martin, A era do capitalismo do cliente, cujo-o enfatiza que devemos ter um foco em maximizar a staisfação do cliente maior do que para o acionista. Ele prova que nos últimos anos aquelas empresas que focaram apenas no retorno tiveram piorem desempenhos.
"De 1933 até o final de 1976, quando o
investidor supostamente era menos prioritário do que o gestor
profissional, acionistas de empresas do S&P 500 tiveram retorno real
composto de 7,6% ao ano. De 1977 ao final de 2008, o resultado foi bem
pior, com retornos reais de 5,9% ao ano.
...
Por que não adotar a dupla meta de
maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista?
Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar
duas coisas distintas simultaneamente — ou seja, maximizar duas
variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis. É
possível maximizar o valor ao acionista dado um limiar mínimo de
satisfação do cliente, ou maximizar a satisfação do cliente dado um
limiar mínimo de valorização do investimento do acionista, mas não há
como maximizar ambos.
...
...a única forma garantida de aumentar o
valor ao acionista é elevando as expectativas sobre o desempenho futuro
da empresa. Infelizmente, não há como a gestão fazer isso
indefinidamente. Investidores vão olhar para os bons resultados, se
animar e elevar suas expectativas a um nível que quem dirige a empresa a
certa altura não terá mais como honrar. Com efeito, já está bastante
provado que o investidor fica excessivamente animado com boas
perspectivas e excessivamente desanimado com perspectivas ruins."
Ele ainda lembra a
declaração de propósito da P&G, que foi escrita em 1986, descreve
uma hierarquia (de valor) parecida com a da Johnson & Johnson:
“Iremos fornecer produtos de qualidade e valor superiores que melhorem a vida dos consumidores em todo o mundo. Como
resultado, o consumidor nos recompensará com a liderança de vendas,
lucros e geração de valor, permitindo que nossa gente, nossos acionistas
e as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos prosperem.
Aqui, o aumento do valor ao acionista é um
dos subprodutos do foco na satisfação do cliente; nitidamente não é a
maior prioridade.”
Por assim dizer, o que quero enfatizar aqui é que quando a empresa nasce assim, e mesmo que se torne global e entre no mercado feroz de ações, ela sempre terá um guia. Este que se baseará EM UM VALOR. Mesmo que este guia não seja sempre respeitado, mas é um princípio que lastreia e deve(ria) ser inegociável a cada ação, patrocínio, criação de produto/serviço. Afinal, marcas, como pessoas erram, ou você sempre consegue manter cegamente seus pincípios em todas as suas decisões? Não é impedir o erro, é como resolvemos o erro que importa.
Roger fala em seu último livro Play to Win:
"Mais do que desenvolver estratégias, muitos líderes tendem a abordar a estratégia em umas das seguintes maneiras ineficientes:
.
eles tendem a definir a estratégia como uma visão;
eles definem estratégia como um plano;
eles negam que estratégia de longo-prazo seja possível;
eles definem estratégia como uma otimização do status quo; e
eles definem estratégia como seguir as melhores práticas."
Portanto, agir frenéticamente baseado no que o mercado faz pode ser arriscado quando não consideramos o que o consumidor valoriza e sobretudo, como estamos coletando estes dados sobre o que é relevante para ele.
Claro, que tudo o que falei é lei de mercado, e certos segmentos se comportam assim e talvez não mudarão. É a cultura deles. Então o que fazer quando a realidade não mudará? Sensibilize o empresário/diretor sobre estes novos paradigmas. E quando encontramos pessoas que não querem pensar desta forma? Mostre números. Mostre exemplos de sucesso.
Talvez no fundo precisamos argumentar melhor com os exemplos, ferramentas e reflexões e sermos mais persistentes sobre o que acreditamos para gerar alguma mudança. E para a pergunta O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas? Repensar a forma como lucramos.
Imagens: theragblog.blogspot.com - smallbusiness.chron.com - blog.marketculture.com -
