Sua competitividade passa por você ser estratégico e colaborativo

Li este texto abaixo hoje pela manhã, escrito pelo Rodrigo da Rocha Loures, fundador da Nutrimental, no texto "Globalização e desenvolvimento sustentável":

"...desenvolver técnica e poder já não é suficiente pra garantir aos líderes sucesso na vida. Na atualidade o que é imperativo para o sucesso é desenvolvermos permanentemente nossas aptidões naturais de sensibilidade e percepção, para podermos dispor da criatividade indispensável para interagir em contextos de caos. O caos é algo natural e inevitável. O caos global pode à primeira vista, ser percebido como algo negativo; no entendo, a verdade é que ele propicia transformações importantes. É no meio do caos que começa a prosperar a espiritualidade e o ser humano identifica novas formas para viver melhor num mundo em constante evolução...E lidar com o caos exige mais do que técnica ou poder."

Isto me fez criar uma caos mental de tantas coisas que passam pela cabeça sobre o universo que as empresas enfrentam hoje. Mas vou focar em dois pontos: a criatividade e a estratégia.

Quando olhamos a situação da estratégia hoje, onde se explora tanto a capacidade das empresas se reinventarem, uns dizendo que a estratégia hoje não faz mais sentido que o importante é a execução, e outros defendendo olharmos nossas decisões/ações de forma mais altruístas, eu percebo que o meio termo. A estratégia se tornou um meio tão importante, mas negligenciado (ou camuflado entre outros nomes) por ser tão difícil de realmente chegar nela. 

Analisar o ambiente está cada vez mais necessário constantemente. Mudanças comportamentais sociais estão mais acentuadas. Real-Time Marketing se tornando algo mais forte e necessário como respostas de awareness e geração de leads. Dificuldade em prever o amanhã quando vemos políticas econômicas tão estranhas no governo atual. O executivo hoje precisa ter um aparato de ferramentas, pessoas e tempo para acompanhar tudo. Infelizmente.

Pois bem, a criatividade hoje está sendo um mecanismo importante de resposta a esse caos, contudo, será que as empresas criam condições necessárias para que haja a exploração da criatividade internamente? Simon Sinek escreveu perfeitamente isso que quero dizer, focado em liderança:

People are often required to work to a minimum standard. But to be a leader, we have to work to the maximum standard.
— Simon Sinek (@simonsinek) March 12, 2014

Mudamos nosso modelo mental, mas não mudamos a forma como gerenciamos o nosso dia-dia e a nossa gestão empresarial. Ficamos parecendo crianças que provou aquele doce e chora querendo mais. Nosso ambiente muda a gente e nós podemos mudar o ambiente e, tenho convicção que  ambientes que impulsionam criatividade. 

Dito isso, penso duas coisas: não basta apenas injetar a criatividade quando ela está localizada apenas nos setores de gerência ou sub-diretoria. É necessário subir o padrão, como Simon disse. A criatividade chegar no topo e isso passa por abraçar estes mindsets que levam aos empresários mudarem sua visão das relações humanas e empresariais. Um novo mindset (humano) não nasce a partir unicamente do apontamento de erros de liderança - como em avaliações internas, mas do acesso a novos tipos de investidas de sucesso, de novos tipos de soluções em outros setores, de estudar comportamentos sociais, técnicas mais ágeis de inovação e observar e conversar muito com o consumidor para criar empatia.

Ou seja, faz ainda sentido desenvolvermos estratégias sentados em nossas mesas? Me parece que cada vez mais a estratégia nasce de uma análise analítica sim, mas de uma observação - e feeling, não apenas por tendências, mas de afinamento com o usuário e todos os interessados. Curiosamente esta manhã li este texto Strategy Is No Longer A Game Of Chess, falando sobre o jeito estratégico do Putin, e esta parte destaquei:

The 20th century was driven by the scale economy.  The path to success was paved by minimizing costs and maximizing control over the value chain.  The bigger you were, the more you were able to able to negotiate with customers and suppliers, acquire technology and talent and leverage capital and marketing might.
Yet today, we are competing in a semantic economy in which everything is connected.  Anyone with an idea and a broadband connection can gain access to technology, marketing, finance and talent that rival the world’s biggest firms and, indeed, even large nations.

Por mais que hajam neologismos ou não nos termos, a falibilidade de uma estratégia pode ser maior hoje. No entanto, a possibilidade de sucesso escalonável é melhor. Só que: a estratégia é realmente procurar oceanos azuis, novos mercados, novos consumidores, ou analisar melhor para descobrir gaps, ou ativos ocultos, não percebidos pela gestão em seu mercado/usuário/segmentação? Diria que os dois. Ambos serão, o primeiro como instrumento de ampliação de lucros futuros e de inovação, e o segundo como medidas para dar sobre-vida a estratégia vigente.

A busca pelo sucesso sustentável me parece ser muito o que o Rodrigo falou em seu texto que adaptei um pouco, que curiosamente foi escrito em 2003:

- desenvolver uma visão clara e inspiradora de um mundo melhor (através de um propósito e estratégia bem difundidos e esclarecidos);
- patrocinar a elaboração de projetos transformadores (criando ambientes colaborativos e propícios);
- co-criar processos e formatos organizacionais que favoreçam o desenvolvimento de todas as pessoas (através de medidas de recompensas e inspiração);
- inspirar (e instrumentalizar) outros líderes a se comprometerem com o mesmo trabalho;
- mobilizar pessoas e comunidades para fazer isso acontecer (mostrando que elas fazem parte e podem contribuir)!

Como tudo está conectado e rápido hoje em dia, somado as medidas do governo que atualmente são imprevisíveis, é difícil criar uma marca hoje. Não está fácil. Por isso me pergunto: Que medidas tomar quando a sensação que temos hoje é estar em uma constante crise? Seja de valores, seja econômica, seja por uma concorrência mais desleal, seja por marco-regulatórios sem fundamento do governo. 

Para isso eu ensaio uma resposta: Converse com todos, sempre! Converse! Abra espaço sempre para conversar não só com consumidores, indo em lojas, mas com todos envolvidos no seu negócio e impactados por ele!

Lendo Preço Inteligente (Smart Pricing) ontem, separei esta frase que faz todo sentido ao contexto do texto: 

"À medida que, em determinada indústria, os serviços ao cliente se deterioram, a diferenciação de produtos diminui, e uma nova rodada de queda de preços ganha força, o produto chegará um pouco mais perto de se tornar uma commodity. Coloque todos esses fatores juntos e a indústria entrará em uma espiral descendente, com os compradores pagando menos e recebendo menos e os vendedores recebendo menos e oferecendo menos." 

Portanto fecho o texto com o recado: Se seu consumidor se perguntar "Quanto será que este produto vale?". Talvez você não esteja estimulando tanto a criatividade e pensamento colaborativo em sua gestão. 

imagens: 
www.thoughtfarmer.com e http://sowedane.com

2014 será o ano do branding? Veja minha opinião.

Tive o prazer e a honra de dar minha contribuição à pergunta que o Paulo Lima, do Ideia de Marketing me fez: 2014 será o ano do branding? 

Ao lado profissionais como Daniel Padilha, Guilherme Sebastiany, Marcella Gielfi, Tania Pinto, Wesley Pinto e Henrique Santo, sem falar no próprio Paulo Lima. Nós tentamos dar a nossa opinião sobre o branding para este ano.

Parte da minha resposta abaixo. Abra o link pra ler de todos: 

"2014 não será o ano do branding, porque ...o Branding não é uma onda que está ou já se foi, mas um estado permanente e co-dependente de relação com o consumidor, stakeholders e a sociedade."

Dicas valiosas para quem tem pouco budget e quer lucrar

Minhas leituras têm variado muito, mas têm girado desde sobre design research, a pricing, business model e estratégias de crescimento, entre outras, quando não somos sugados pelos inúmeros excelentes blogs e posts do Zite da vida.

Bem, aqui no post somei 4 dicas que acredito que possam ser valiosas, para quem tem pouco budget e precisa investir para crescer.

Lendo um post na Inc (revista da qual gosto muito), Seth Godin, Seth Godin: Why Small Businesses Fail respondeu a pergunta "Qual o erro de marketing que a maioria dos pequenos negócios cometem?"

What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.

Achei excelente esta resposta. Me lembrou uma frase que li em algum lugar "Quanto menor ou mais difícil seja o seu mercado, permaneça ainda mais próximo do seu cliente." Para alguns pode parecer óbvio, ainda mais quando se fala de estratégia em espiral. 

Lendo estes dias Brand Growth Barriers (Barreiras de Crescimento da Marca - em tradução livre), me deparei com uma (entre as três abaixo) dica muito interessante que se liga ao que Godin falou, porém quando falamos em lembrança de marca e uso inteligente do budget. Pode parecer meio perturbadora, pelo simples fato de andar lendo muito sobre inovação e parecer para mim meio polêmica.

1. Only invest in a medium if the effective contact frequency in the target group is achieved during the period of the activity (required number of contacts until behaviour is changed, i.e. the brand is purchased). (É polêmica porque do ponto de vista de construção de marca é importante testar e propor novos canais e meios através da criatividade. Isso construirá uma visão de inovadora para a marca, e assim uma personalidade para ela. Porém, do ponto de vista da eficiência e lucro - talvez em momentos de pouco caixa, pode ser uma alternativa pontual.)

2. The lower your budget, the more you should concentrate on achieving the effective contact frequency in your core target group, because that’s where your potential is greatest.

3. The lower your budget, the closer the contact should be to the purchase decision in terms of both time and place, since that is where the communication influence is greatest.

A idéia aqui é procurar investigar toda as interações da marca para tirar o melhor proveito lucrativamente, e isso se liga a uma frase do livro que diz: 

The more precisely you know why a brand is rejected and what kind of reason for rejection you are dealing with, the better you’ll be able to find the right counter-arguments. The key is accurate knowledge of the barriers and an appropriate questioning technique that teases the existing counterarguments out of the brand.

Onde, voltando ao Godin, o desconhecimento profundo do seu cliente em seu mercado primário pode ser uma grande barreira para criar lembrança de marca e assim impulsionar melhores produtos e serviços e assim a lucratividade. Lembrando que existem dois tipos de barreiras de crescimento:

"Para encontrar a solução certa para superar a barreira, você primeiro precisa entender qual tipo de barreira ela é. Existem basicamente dois tipos: real e a percebida. A barreira real são fatos, por exemplo, distribuição insuficiente, baixo índice de promoção ou até mesmo o problema seja o produto em si. Neste caso, um aperfeiçoamento inside the company é necessária para superar a barreira. Essas coisas são usualmente parte de tarefas padrões do marketing, vendas e outro departamentos (como P&D ou Inovação). As barreiras percebidas existem apenas nas mentes do seu público-alvo e são causadas por coisas como fraqueza ou imagem de marca pouco clara. O que você precisa aqui é uma mudança de Imagem de Marca na mente do seu público-alvo (aquele cujo comportamento você quer mudar)." (entenda público-alvo como usuário aqui)

Por isso, mapear os pontos de contato e a experiência em cada canal é importante para identificar barreiras de crescimento e assim iterar dentro de cada, buscando propor melhores formatos e contra-argumentos efetivos.

Imagens: Amazon e Inc

Best Retail Brands 2013

BRANDING NÃO FALA O QUE VOCÊ QUER OUVIR

"Branding não é democrático." Ele é uma peneira empresarial diante de uma postura que você (como empresa) toma porque acredita naquilo. Porque acredita que aquilo tem valor e gerará um impacto (que idealmente necessita ser um impacto social). 

Em um tweet do David Armano ele escreveu "@armano: would actually like to see a brand go on the offense after they make a mistake and talk about how they are trying different things. Be bold." Reconhecer que errou é importante, resolver o problema é esperado pelo mercado e pelos consumidores, agora a maneira como você vai resolver algum problema, alguma crise, dirá muito como você pensa como empresa. 

A transparência é algo inexorável e item de série hoje para empresas, contudo ter uma atitude transparente não é pré-requisito para tomar uma atitude, mas sim, você se perguntar: Como devo resolver este problema pelas lentes do que eu acredito como marca, do que eu acredito que seja a minha promessa? 

Ser transparente, devolver dinheiro, substituir produto,limpar rios etc. São atitudes esperadas e não apenas desejadas. É o "bom dia" nosso de cada dia. Mas como é a qualidade e profundidade desta atitude que você toma? 

Assim, penso que a construção da Reputação hoje não passa pela manutenção de nossa capacidade de ser atrativo e coerente, apenas, pro e no mercado. Mas sim, pela nossa capacidade de empregar o pensamento que temos em nossas decisões e nossas ações. Fazer o "ok" as vezes é fácil, mas empregar a sua autenticidade em seu modo de viver, por conseguinte, na marca, penso ser a melhor maneira de criar reputação: reputação por postura além e não reputação por carisma. 

Dizer o que as outras querem ouvir é uma ótima estratégia visando ser aceito por todos, mas o Branding não é postura para "nós sairmos bem na fita", ou para "sermos aceitos". Mas um mecanismo de empregar baseado em uma forma única de pensar e acreditar e valorizar nossos valores e crenças, que é atrativo, gera valor para as partes e entrega retorno financeiro. 

Nossa capacidade de querer ser aceito por todos nos encaminha a criar estratégias amplas e pouco focadas comercialmente e muito focada em market-share, mas não em segmentações mais profundas e desejos e necessidades dos cliente. Mas em brechas de mercado e não em qualidade de interação e relacionamento. 

Portanto, aquele profissional que opta por criar estratégias amplas faz marketing e não faz Branding. Em Implementing Value Pricing, Ronald Baker encara que temos que buscar nossa diferenciação pelo o que o consumidor valoriza, ou seja, não definimos o nosso produto apenas baseado em comparações de mercado, mas sim, em uma avaliação de qual o problema e a necessidade e quanto ele estaria disposto a pagar por aquilo, assim determinaríamos o preço. Você observa assim, como você pode capturar valor olhando o que o Cliente valoriza. 

É o mesmo principio. Definimos "nosso" branding pelo que acreditamos, mas também pelo que aquele tipo de consumidor valoriza. Não se faz Branding para todos (!), mas os outros -que não são alvo, são sempre impactados indiretamente.

E então, que estratégia você vai tomar?

fonte:
http://www.article-3.com/the-inverse-relationship-between-direct-democracy-and-public-spending-911266

Estrategista ou Líder: quem define o futuro da sua empresa?

Em um post baseado num artigo da Cynthia Montgomery, Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It, o amigo Carlos fez a pergunta: "Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afetar o futuro da organização?" 

Minha resposta foi: Carlos Pereira da Cruz pela lógica do branding e do customer experience, todos. Se todos forem guiados a olharem a estratégia pela ótica de um propósito, poderemos dizer, em um ambiente ideal, que as pessoas que afetarão o destino da empresa não serão os estrategistas, mas todos na empresa. Daí a importância de informar um porquê. Todos deveríamos ser guardiões da estratégia da empresa, tão bem quanto da marca. Assim, nesta condição ideal, a figura do líder perderia um pouco o peso já que todos seríamos um, porquê todos se comportariam motivados por alguma coisa. Contudo, com maior destaque, em um mundo mais 'real' os chamaria de orquestradores. Estes não só para manter mensagens iguais nos touchpoints, mas de ser um estimulador de projetos que busquem riqueza de significado (experiência interna e externa) e ativações do propósito, seja com RH ou nas decisões dos executivos-chefe.
Montgomery diz algo ótimo: "Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,”...“They’re the crucial link between lofty ideas and action." Transformar a idéia da estratégia em um sistema de criação de valor é sublime, mas suspeito que o desafio maior é executar algo que não fomos ensinados a pensar dentro de alguns MBAs. Por isso, a necessidade de quebrar paradigmas.

Contudo, se "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo..." da mesma forma que a maioria dos livros sobre cultura de inovação fala que devemos dar ferramentas e condições para que os funcionários sintam-se confiantes e motivados. São esses seres humanos que vão decidir o futuro das empresas, portanto, a qualidade das decisões vai depender do ambiente tão bem quanto se eles têm propósito claros e processos e gestão eficientes de entrega. No fundo, acredito eu, é a cultura de uma empresa que muda a sociedade e afeta toda ela. Como a estratégia vive, sobrevive e é executada pela cultura. Só através do olhar empático, podemos "fazer a diferença" e talvez aproximar termos estrategista e líder num só decisor e orquestrador. Coisa que estamos percebendo mais claramente não em apenas empresas como IBM, mas em startups, que escalam rápido, atraem pessoas certas e têm lucro baseado em crenças viscerais. 

Dias atrás vi este post do Seth Godin, Belief is more powerful proof, que me fez pensar: "O quanto de crenças temos e levamos hoje em dia em nossas vidas e profissões? O quanto que nossas empresas têm crenças que decidem suas ações? Não cheguei a nenhuma conclusão, mas suspeito que estamos navegando para mares mais positivos. Só para lembrar as observações da Rita McGrath e do Rak Sisoda e do John Mackey. 

Assim, ser estrategista hoje, me arriscaria a dizer que ele é um guardião e um alimentador do propósito. Ele é tudo para a hierarquia, e é qualquer um para a um sistema horizontal. O futuro dependerá, suspeito, não de tipo de hierarquização que ocorre na empresa, nem do tipo de cargos, mas de quão forte as empresas e pessoas conseguem enxergar para onde elas querem ir e porquê, sobretudo, quão fortes essas convicções serão fortes para se manter claras diariamente para todos de uma cultura.

picture: http://simonballemusicgcse.files.wordpress.com

"Sua identidade é perene?"

Saiu minha estréia no portal InfoBranding, especializado em branding.
Faço um convite a reflexão sobre a sua identidade pessoal e profissional.

Espero que gostem!! :)

Sua identidade é perene?

4 verdades sobre o digital hoje

Retirado deste artigo Your Brand: The Next Media Company – Become A Content Organization
Existem 4 fundamentais verdade que forma o ecossistema digital hoje.

Number one. There is a content and media surplus in the market place. There’s no shortage of advertising, marketing messages, mobile devices or social interruptions trying to command our attention, daily.

Number two. There is an attention deficit in the minds of consumers. Our brains are finite and we can only consume a small amount of content and then actually make some sense of it.

Number three. Consumers’ lives are dynamic and extremely unpredictable making extremely difficult for brands to reach them with a message.

And four. All consumers are influential and aid their peers down the purchase funnel.

...

Your brand must become a content organization.

This is much easier said than done, of course. Here are four, very easy considerations to get you started.

1. Why. Before you even think about Twitter, Facebook or any other social media channel, you must first establish “why” you want to invest dollars and resources into a content strategy. In other words, you need to establish a vision and business goals. Is your goal to drive brand awareness, reposition your brand or generate leads? The “why” will help ensure that all of your content marketing activities will be in alignment with your brand’s goals and objectives.

2. What. What exactly do you want to say online? Your content narrative is essentially the story you want to tell across all of your distribution channels. In some cases, you may have different storytelling principles in Facebook versus Twitter versus a corporate blog. The following are key inputs that will help determine the story you want to tell online:

- Brand narrative (core values, brand positioning, product attributes)
- Non-business issues that are important to the brand (sustainability)
- How the media contextualizes the brand when they write stories
- How the community contextualizes the brand when they tweet, leave comments, or write blog posts
- Audience/persona definition
- Historical content performance
- How consumers search for your brand, product
- The top 10 or 15 customer support issues

3. How. This is where your content operations will take center stage. In several reports over the last few years, marketers have been vocal that their biggest challenge with content is that they don’t have enough time, enough budget or resources and approvals make the content lifecycle months instead of days. Building what I call the content supply chain will help facilitate workflows from content ideation, creation, submission, and approval to distribution – as well as the integration into paid media. This also includes building a centralized editorial team, assigning roles and responsibilities and investing in smart technology solutions that can you scale your content operations globally. Part of the “how” should also involve mobilizing employee advocacy (brand journalism) and customer brand advocates and enable them to help you tell your brand story.

4. Where. Mapping where you want to tell your story involves prioritizing your social media channels and determining the resources you have internally to properly manage content creation and community management. This is essentially the content marketing piece of your strategy.

This should give you a solid baseline on the internal resources you need to think about as you transition your brand into a content organization, or what I refer to as a media company.

Você está reservando uma cadeira para o consumidor quando desenvolve uma estratégia?

Dando continuidade ao post Proposição de Valor pode entregar Valor de Marca? Parte 1, hoje falarei sobre PREÇO como componente a gerar VALOR DE MARCA.

Tenho variado algumas leituras, e estou lendo atualmente "Implementing Value Pricing", que é em linhas gerais é você desenvolver uma estratégia de preço não baseado no produto, mas no consumidor. Focando mais em capturar e fornecer valor para o consumidor do que em extrair valor da própria empresa trabalhando brechas que você tem em seu próprio negócio, evitando sempre baixar custos por exemplo. 

De forma mais simples e direta é criar estratégias para aumentar a disposição e a capacidade do cliente pagar pelo seu produto, como Stephan Liozu explica:

“How can we realize higher prices despite intense competition?” customer value-based pricing asks, “How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?”

Preço é diferente de pricing. Pricing é criar estratégias de precificação cujo o preço deve ser apenas um componente de análise para determinar o que é o valor ganho, pago e percebido. Ele está muito mais focado em produtividade, homem-hora, tempo gasto, valor percebido e uma elasticidade de valor. O preço dá um sinal sobre a marca, como também para a reputação da empresa, porém, ele simplesmente não é o mecanismo para o lucro. Ele é o aspecto final do pricing. Por exemplo, não será necessariamente, baixando o preço que se terá maior market-share, mas sim a percepção de valor, juntamente com uma análise de quanto sua empresa está destinando de capital intelectual para propor valor. Como sabiamente ele indica aqui: 

“Rather than investing in research and development and experimenting with innovation, a lot of companies are spending precious executive resources trying to figure out where they are relative to the competition by studying financial indicators and other forms of competitive intelligence. While no doubt useful for some applications, benchmarking is not a way to build a strategic advantage”

Lendo esta parte no post "Reputation is a small company’s competitive advantage. Here’s why." eu lembrei do quanto devemos focar nossos negócios em fornecer e capturar valor para/do consumidor. Parafraseando parte retirada de um post do Seth Godin:

"When you have a choice in what to buy, you will first and foremost (and second and third in fact) base your choice on a simple question, “who do I trust to keep the promise that the marketers are making?”

E interligando com um excelente texto do Don Peppers sobre como identificar se uma empresa é orientada para o produto ou para o consumidor, podemos entender como Ronald Baker diz: "UM NEGÓCIO É O VALOR QUE ELE CRIA." E convencer o consumidor a pagar mais é tarefa de qualquer empresa, o que diferenciará uma da outra são quais estratégias usar de forma efetiva para traduzir o valor e quais mecanismos de criação, oferta e captura de valor, lembrando de Saul Kaplan e Osterwalder.

Ronald diz:

“Understanding exactly what customers buy—expectations—will enable your firm to exceed those expectations and thus be able to charge premium prices for your services. Understanding how customers buy helps to focus on the decision-making process of the customer, enabling you to better manage the entire customer experience...”

Então, poderíamos assim entender que oferecer valor vem da capacidade de entender intimamente o consumidor, daí usando técnicas projetivas, design thinking, e etnografia, por exemplo, entre tantas  outras. Como também, descobrir brechas existentes dentro do seu modelo de oferta para modificar a resistência ao preço, resistência ao pagamento e a ansiedade sobre o preço, como também modificar o valor percebido (via preço ou via brand utility). Assim, permitindo criar estratégias de preço, como Elasticidade de Preço, Consumer Surplus, ou Discriminação de Preço. Baker indica aqui de forma simples tudo isso :

“Would you be shocked to discover the production cost to the publisher is approximately the same for both books? What the publisher is doing is having those fans of Harry Potter who simply cannot wait for the paperback version, due out in twelve months, self-identify themselves and buy the hardcover, thus extracting an additional $20 in consumer surplus. The fact that serious book lovers prefer hardcover books to paperbacks (they last longer and look more impressive in one’s library) is simply icing on the cake and merely adds to the perceived value of the hardcover. The real goal is charging different prices to different customers based upon their individual demand elasticities, not upon cost” 

Estes são indícios claros que quando olhamos a marca saudável do ponto de vista de equity neste universo, a marca não é puramente criada apenas pela comunicação, mas sim por um conjunto de abordagens e visões que somadas criam uma reputação positiva. Consumidores devem primeiro reconhecer valor para pagar por ele. 

Aqui posso separar uma relação muito íntima entre pricing e branding aqui e recomendo muito a leitura deste post O preço e a inovação como geradores de valor e lealdade tpara aprofundar sobre o tema Valor de Marca.

image:

Proposição de Valor pode entregar Valor de Marca? Parte 1

Propor e entregar valor para o consumidor também gera valor para a empresa?


Depois que vi este video pensei: Como injetar a lógica das marcas em um projeto como este?

O projeto Phoneblock em si é sensacional e lógico, não sei se totalmente crível e funcional. Ele se baseia em 3 princípios: Sustentabilidade, Service-dominant logic e Job-to be done. 

Seu princípio é simplificar suas escolhas de smartphones baseadas nas suas necessidades. Se eu quero uma câmera mais potente para o meu celular vou na loja e compro o meu bloquinho. Se preciso de um processador mais rápido vou e compro ele e conecto numa placa-base do meu celular e pronto. Tenho ele. Você só compra e atualiza e personaliza o que você quer. Até a frente dele. 

Pois bem, num universo como este as empresas de tecnologia ficariam reduzidas ao universo de features e atributos funcionais. Haveria pouco espaço -dentro deste modelo, a não ser que cada empresa de celular criasse o seu Phoneblock- para a venda pela diferenciação por valor. Haveria uma predominação e uma guerra a médio-longo prazo por preço. Contudo, revertendo isso a empresa, não necessariamente a produção de uma melhor câmera, ou um menor e melhor processador ficaria mais barato. Seria uma briga ainda mais ferrenha pela miniaturização, talvez.

É um projeto excelente para mercados emergentes ou para locais onde o acesso a tecnologia celular e suas benesses, é restrita. Menor custo de produção está sendo inversamente proporcional ao maior investimento em P&D. 

Service-dominant logic, porque você começa a encarar um produto no universo do serviço, mas mais do que isso, os produtos (ou compras de partes dele baseada na sua personalização) teriam melhorias constantes conforme os usos. Reforçando a lógica de que quem determina o que é valor não é a empresa, mas o o beneficiário.

O design de serviços ganha um aliado, porque transforma o modelo de negócios em serviço ou invés de comprar um produto. Você deixa de comprar um produto completo e começa a comprar pedaços dele, modificáveis, e melhor se as empresas oferecem o serviço automatizado de troca de componentes - como uma mensalidade, a cada nova atualização. O business model mudaria totalmente e teriam outros ganhos de receita. Sobretudo, ele nasceria pela ótica do consumidor, de um estudo de necessidade.

O job-to be done é uma abordagem muito difundida por Clayton Christensen, quando ele levanta que as pessoas têm tarefas a cumprir e são elas os primeiros gatilhos para o consumo e procura de produtos e serviços. Você não quer uma broca para furar uma parede, você quer um buraco na parede para pôr o quadro, como Levitt já falava. Assim, qualquer marca serviria desde que cumprisse a tarefa.

Uma lógica dominante totalmente quebrada à base de 2 coisas: criatividade e o pensamento numa tarefa a ser realizada. A lógica dos serviços à serviço da sustentabilidade. É Magnífico!

No entanto, em um universo focado de funções, puramente racional, onde ficariam as marcas? Onde o que consumidor encontrar valor quando todas as opções são levemente parecidas para a tarefa que ele quer realizar? 

Aí que entram outros conceitos: Customer Experience e Branding, como os combustíveis para criar uma diferenciação.

Agora, se fizermos um paralelo com um restaurante. A pessoa sente fome (tarefa a ser realizada) e ... 

...no próximo post continuo a reflexão...

Traduzir o desconhecido para buscar valor para consumidores

Lendo esta entrevista do Brant Cooper, autor de Lean Entrepreneur e The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, me deparei com algumas pérolas muito boas, como:

"...when creating a disruptive innovation, not only is the market unknown, it’s unknowable.  In other words, it’s unpredicatble. A business plan in this context is a work of fiction."
.
"Marketing is not about creating buzz, it’s about amplifying buzz your product creates."

Fazendo-me pensar o quanto criar produtos se torna tão importante quanto criar modelos de negócios. Tanto no COMO criar quanto no PORQUÊ criar. Os investidores e a bolsa, como também o mercado serão o buzz para um ótimo modelo de negócio, tão bem quanto produtos que satisfação e cumprem 'job-to be-done´s' com propósito o consumidor será o seu principal propagador. Só para realçar esta frase que gostei muito: "O MARKETING NÃO É SOBRE CRIAR BUZZ, É SOBRE AMPLIFICAR O BUZZ QUE O SEU PRODUTO CRIA."

Pensando nesta linha, criar produtos que satisfação a uma tarefa que o consumidor quer que seja realizada não necessariamente será, totalmente, uma vantagem competitiva se ele não for carregado de símbolos, empatia e identificação. Ou seja, o branding. O porquê estamos criando aquele produto. Para mim, não adianta apenas dizer "facilitamos a sua vida", porque isto não é uma vantagem competitiva única e sustentável (apesar deste significado ser cada vez mais incoerente hoje em dia) falta algo. Não basta apenas dizer que 'poupamos o seu tempo', porque imagina. Se seu tagline é entregar isto, você criará um modelo de negócio baseado puramente em eficiência, para conseguir 'poupar o tempo do cliente' você também terá que poupar o seu tempo e criar processos. Além do mais, ser um posicionamento amplo demais para buscar lucro, mas sim volume. 

Quando um modelo de negócio nasce da necessidade de um pensamento corte-custo ele não necessariamente é um detentor de vantagem, porque toda a sua empresa deverá viver para entregar produtos baseado no que você prometeu. Isto abre a lacuna, como no livro Oceano Azul diz para procurarmos oceanos azuis e Clay Christensen infere que inovações disruptivas nascem quando elas olham o oposto do status quo. Você poupa o tempo do cliente, mas o que ele vai fazer e porquê ele poupou será o que a inovação disruptiva do concorrente logo mais abocanhará.

Processos podem ser copiados, métodos podem ser copiados, porém interpretações não. A interpretação de uma pesquisa de job-to be-done, quando carregada de um grande propósito pré-estabelecido pela empresa, impulsiona uma qualidade da interpretação e injeta emoção e empatia para uma estratégia ou para um produto. Você interpreta baseado na necessidade, motivação e comportamentos do consumidor, porém você entrega um propósito em forma de produto. Ou seja, um significado material e não um significado mercadológico.

O design thinking é um mindset maravilhoso de solucionar problemas. Business Model Generation é um mindset (ou ferramenta para alguns), contudo, aliado a construção de uma identidade co-criada com o consumidor, a marca nasce, rejuvenesce e se reposiciona de forma mais forte, baseada no consumidor. Não apenas ele sendo o co-produtor, mas o co-designer, o co-criador de experiências também, e menos como co-criador de mensagens publicitárias.

image: gapingvoid.com

Só o investimento salva uma marca

"A própria força de uma grande marca contamina o pensamento dos donos, levando a julgamentos equivocados muitas vezes fatais. As empresas confiam demais nas marcas. Considerando-as invulneráveis, investem menos nelas, tratando o valor da marca como conta bancária inesgotável que precisa de poucos depósitos, independentemente dos valores das retiradas, ou dissipando o dinheiro em "investimentos de marca" que, na verdade, pouco fazem para corroborar a marca. Ignoram ou interpretam erroneamente a inter-relação vital entre marca, produto e concepção do negócio que...determina o valor em longo prazo de uma marca." Adrian Slywotzky, The Upside

Marcas devem procurar significância e não relevância.

Venho lendo muitos livros e artigos, como citei aqui em Existem mais agulhas no palheiro. E o que me chama a atenção é o fato de que a relevância pode estar tendo uma importância maior do que o esperado, diante das estratégias agressivas de crescimento que existem nas empresas hoje. 

Dando continuação ao post anterior, Kapferer (aparentemente refletindo) começou a encarar o branding como uma disciplina mais próxima ao "social" e muito como uma "cruzada social" (coisa que me lembra Inovação Social). Ele fala "Branding deveria ser concebido e gerenciado como uma cruzada social". Ou seja, colocando o modelo de gerenciamento, de criação de valor, de criação de uma cultura de marca baseada em uma cruzada por alguma coisa. Como navegadores em um mar de barcos iguais, mas com propósito. 

Curiosamente olhando pelos modelos tradicionais de branding, a essência da marca pode estar sendo encarada como um elemento estático e suscetível de interpretações diferentes do que reason why para uma empresa. Daí a necessidade das empresas explorarem de forma mais clara suas razão de ser dentro das empresas para criar processos e métodos melhores de gestão. Tema do mais novo livro do Joey Reiman.

Levando-se em conta que a razão de ser se torna um componente-guia para a formação de uma estratégia, como bem diz a consultoria em design de serviços Livework: "An organisations’ strategy should not live in the boardroom but on across the business. A clear and clearly communicated strategy guides an organisation at all levels." E para passar para todos os níveis é necessário três aspectos, ao meu ver: clareza da estratégia (englobando assim a razão de ser dela), autonomia de decisões e empatia com consumidor em relação as decisões e serviço.

"The only way to really align your business is to get all functions working towards the same strategic purpose, and the same customer experience. Once the overall business purpose and customer experience are defined, roles of each department or channel – in delivering that ultimate experience – can be identified." Livework

O engajamento ocorre quando encontramos o caminho a seguir mais claro. Porém, nesta ceara de definições e percebo que ao invés de encararmos que uma empresa precise promover mais a significância, ou seja, o processo de criar significados através de experiências e estímulos positivas que estas criarão associações positivas, temos também que gerar engajamento. Contudo, a relevância que Aaker comenta em seu último livro, vejo-a como importante sim hoje em dia, como forma de blindagem mercadológica necessária.

Curiosiamente li hoje esta matéria, sobre o Grupo da JBS, o maior grupo frigorífico do mundo, onde percebe-se claramente que baseado numa estratégia de expansão comercial e fortalecimento nos mercados emergentes, o grupo tem investido forte nas marcas (mesmo que aparentemente seja apenas propaganda e processos) nos países-alvo México, EUA e Brasil. Investir na marca está sendo uma solução não apenas para aumento no lucro, como também valorização do valor das ações na bolsa, mas de "se proteger de variações cambiais" quando você tem uma marca capaz de manter preços quando outros aumentam. 

Ou seja, se manter relevante é ainda uma estratégia importante de se conseguir lucro, contudo, não apenas como estratégia de fortalecimento e proteção comercial (visão vista talvez como do branding tradicional), mas sobretudo, quando uma estratégia tem como guia gerar valor e propor algum valor para o cliente/usuário e por conseguinte a sociedade. Diferentemente desta declaração do Claudio Galeazzi. Exímio reestruturador de empresas que assumiu recentemente a presidência do Grupo BRF e sua declaração foi: "Nós encontramos uma empresa espetacular. Mas há momentos da história em que todas as empresas evoluem, que, embora sejam excelentes, sempre podem melhorar mais, entregar mais resultados aos acionistas."

De certo a empresa deve estar passando por algum arrocho para haver este tipo de mudança, de "dar um passo para trás" nos custos, para dar dois para frente, como foi quando o Claudio assumiu o Pão de Açúcar. Porém o que me chama a atenção, é o transformar a empresa numa máquina, de produção e crescimento para ambientes emergentes. Coisa que vi claramente no último livro do Ram Charam "Global Tilt", cujo prepara o executivo 'do Norte' para lidar com ambientes 'do Sul. 

Só é preciso ter cuidado para não lembrarmos de uma frase do Clayton Christensen "volume is vanity profit is sanity." 

Pois bem, pode ser um julgamento leviano, mas desenvolver marcas em um cenário de crescimentos agressivos destas grandes empresas, me faz pensar: Será que não acabaríamos deixando aspectos mais humanos de lado em prol de um crescimento desmedido e defesa de um flanco? Será que num cenário de crescimento até que ponto conseguimos incutir significado nas vidas das pessoas, como hoje em dia tem acontecido no mundo com os setores financeiros (quem imaginaria que banco falaria em fazer o bem anos atrás? Valor das idéias? Sim, foi uma evolução do discurso do setor - talvez não muito da prática). Será que não correríamos o risco de resumir nossas ações a basicamente a geração de awareness e reputação comercial e indicadores na bolsa? Apesar de acreditar que o melhor equity de uma empresa é sua reputação. Me pergunto o quanto de propósito existe naquelas empresas bem cotadas na bolsa.

São reflexões que me faço, que percebo claramente correntes que se fortalecem utilizando métodos avançados de gestão, como da Ambev, e estratégias de crescimento e Spin-in´s com uma força impressionante principalmente em mercados de tecnologia. Assim creio eu, podemos correr o risco de transformar métodos "lado direito do cérebro" em apenas planilhas de kpis governadas por CFO (Chief Financial Officer) das empresas e não CXO (Chief Experience Officer) ou CDO (Chief Design Officer).

No fundo, temos que fazer os dois continuamente.

Imagens:
http://www.crescent-solutions.com
www.gensleron.com
http://www.ag.ndsu.edu

Existem mais agulhas no palheiro

Cada vez penso mais que qualquer trabalho de branding ou de alguma mudança organizacional fica mais e melhor ancorado quando ampliamos a capacidade de impacto e interação com o negócio. Branding é basicamente (bem simplóriamente falando) é o processo de transformar e/ou revitalizar uma marca transformando ela em mais do que um nome, ou símbolo, mas num elo emocional que transmite e propõe um tipo de experiência através de uma cultura de marca. (Minha definição de branding aqui no Slide 34)

Só que "fazer branding" cada vez mais me parece um trabalho sem fim por ele se tornar cada vez mais transitório. Opinião formada depois de inúmeras conversas com o Carlos, um amigo consultor de negócio europeu. E a leitura de alguns livros que mudaram minha visão sobre como desenvolver uma marca "Demand", "Upside", "The End of Competitive Vantage", "Business Model Generation", "Estratégia Empresarial" e "The Connected Company" (entre tantos outros que li). Todos são livros que não tratam sobre branding, mas falam sobre aspectos do negócio que observamos que fazem todo sentido em um processo de gestão de marca.


Estou lendo "The New Strategic Brand Management" do Kapferer atualmente. De quase 500 (!) páginas. Está sendo um livro difícil de terminar, mas prazeroso de ler. Kapferer diz uma das verdades mais fortes (e óbvias) que distancia o branding de uma entrega só emocional e se correlaciona ao que quero dizer deste post: 

"...the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it." 

A marca em si pode fazer muita coisa para o negócio se este negócio estiver sendo bem gerenciado. Se a marca propor uma promessa que não atende, que não é criva, ou se seu modelo de negócio está estagnado, ou se há um risco estratégico, não há rebranding ou reposicionamento suficiente que crie uma condição minimamente sustentável e sustentada para o negócio. O ativo se perde. Mas caso o faça, haveria uma subida nos lucros juntamente com ajustes de preços e estratégias de marketing, mas depois (suspeito) uma queda, pois não haveria sustentabilidade de negócio e o ciclo de vida do produto/serviço reduziria. Afinal, não se fizeram mudanças no ambiente, apenas na colocação de um novo produto no mercado ou a criação de um novo serviço, sem olhar o aspecto da experiência. Ou seja, haveria desconexão entre estratégia, o negócio e a entrega. E ainda o ideal, seria explorar ainda mais neste caso: os processos, a estrutura divisional, métricas departamentais, lucratividade e indicadores de desempenho, vasculhando a situação do negócio e não apenas da marca. Ou seja, aspectos muito focados na gestão.

Aí você pode me perguntar: "Mas o profissional de branding não pode (ou não deveria) fazer tudo isso. Ele não é o salvador da pátria!" Concordo plenamente! Mas você prefere entrar numa casa suja e limpá-la para depois comprar móveis novos, ou você prefere comprar primeiro os móveis com a casa estando suja?

Talvez esteja na hora da empresas ao contratarem fornecedores, consultores e especialistas, abrirem a guarda para que ambos criem juntos -através da confiança desde o início, um novo cenário maior que o imediato. Focado no negócio e não apenas no tático.

Ampliando
Quando uma empresa entende que é necessário fazer uma mudança, ela (geralmente) já atingiu uma situação pouco saudável no seu negócio ou modelo de negócio. Porque pensa comigo: Será que adianta desenvolver um projeto de marca novo, contratar inúmeros fornecedores, gastar 2,3 anos (as vezes) para mudar completamente uma marca e ao final percebermos que ela vem tendo uma queda de faturamento, de vendas, de awareness, de alguma coisa, porque o real problema são os produtos que não cumprem mais o problema, ou pior o seu modelo de negócio não é mais atraente para o consumidor? É só lembrar o estrago que a AirBnB está fazendo nos EUA neste post Welcome to the ‘Sharing Economy’ ou o que o que Netflix fez, ou a RealyRides, a Snapgoods, e o app PoshMark fazem.

Será que não é mais interessante haver também um esforço dentro uma estrutura de gestão 'revisada e/ou renovada' para impedir que ocorra o mesmo problema mais pra frente, ou em um curto menor tempo enquanto se faz um projeto maior (ou de branding)? Ou melhor antes.

Parece balela, mas se olharmos o que a Sony, a Dell, a Nokia, a estão fazendo entenderemos que elas estão usando estratégias emergentes - mantendo modelos de negócios atuais, para mercados emergentes buscando a lucratividade neles. Estão aproveitando. Tá certo! Estão, na verdade, colocando produtos remodelados para atender mercados 'do momento'. 

Com suas inovações reversas (ou seriam mais incrementais?) ou não, eles estão buscando fechar e proteger barreiras mercadológicas em novos mercados (decisões estratégicas) e depois "jogam" o branding como mecanismos de geração de lembrança de marca e atratividade da marca - contratando na maioria das vezes, excelentes agências de publicidade e/ou de inovação que se esgoelam para entregar um ROI aceitável ou um projeto de produto com bastante consumer insights, mas que podem sofrer quando o problema não é a falta de produto, mas a melhor entrega da experiência ou o modelo de negócio que ancora ele. Leviano e grosseiro falar assim? Pode ser, mas esta é a situação atual do mundo diante das perspectivas econômicas pro BRIC e pro NEXT 11 (novo grupo de países emergentes). Mas é suficiente? Será que não seria interessante olhar mais fundo, antes de tomar iniciativas assim.

Olhando assim, o branding se torna uma peruca, como um grande amigo Gabriel Lopes (e o Sergio Guardado) na Seragini falavam. Ele deixa de ser um aspecto de negócio e se torna quase-tático. Continua sendo importante? Continua, mas a empresa (suspeito) começará a observar o branding com menos força e (suspeita maior) adotando ele como mecanismo de imagem e não de experiência e visão e a inovação será 'a bola da vez', mas inovar por reatividade.

Por isso que respeito algumas agências, por exemplo, que vem pensando diferente como a Zeus, a Goodby, Silverstein and Partners, a IDEO, a Intuit, a Livework, a Porquenão.mobi, a Wolff Olins e a RGA (entre tantas outras), que vêm produzindo conteúdo sobre como eles pensam com cases interessantes. 

Mudando a rota
Por isso que acredito cada vez mais na união do branding com a inovação, leia-se lean, ux, design thinking e customer development embarcados. Não pelo simples fato da "necessidade do mercado" de que todos têm que inovar, mas de que a inovação tem uma perenidade maior (e isto Jim Collins, Adrian Slywotsky, Rita McGrath, Jim Stiengel, Michael Raynor já comprovaram isso) hoje só é sustentável quando ela tem uma causa e valores fortes, e a causa é aderente não apenas à marca, mas ao mundo. Ou seja, a decisão não é mais de mercado, é pro ser humano. Assim, quando em mercados emergentes isto ocorrer, um novo produto surgirá não necessariamente a partir de uma brecha do mercado enfiando lá o produto, mas de uma decisão diferente de marca. 

Deixa ser mais claro. Uma empresa orientada pelo mercado encontra um filão de mercado, ela vai criar um produto para ele utilizando todas as novas e novíssimas tecnologias atuais disponibilizadas e acessíveis. Uma empresa orientada pelo valor encontrará um problema a ser resolvido e colocará ele em um mercado totalmente não-criado, porque 'nossa marca' acredita naquilo. Entende a diferença? Agora qual conseguirá manter uma sustentabilidade mais longa? (afinal hoje não se pode dizer que exista vantagem competitiva, todas elas são ou vão se tornar transitórias). (Entenda mais sobre o que estou falando lendo aqui, aqui e aqui) 

Por isso, particularmente venho percebendo que o mercado está mudando cada vez mais rápido e as empresas mudando pouco ou repetindo atitudes, não por ineficiência dos fornecedores (destas empresas), que creio que tem um medo também e ficam num dilema do risco 'do cliente acreditar na idéia', mas sim, porque a empresa está perdendo a capacidade de pensar e raciocinar sobre si e seu futuro. Ou simplesmente 'comprando a criatividade' ao invés dela mesma ser a criativa. 

Como também sobre a maneira como ela vê o mundo e como ela conseguirá desenvolver soluções com essência (utilizando ferramentas da inovação) para se tornar minimamente perenes, neste mundo volátil, volúvel, vulnerável e transitório de hoje. 
Eu sei, parece tudo meio utópico. É como fazer a manutenção de um trem bala em movimento.

imagens:
http://jennifermorton.com/http://transitoryprojects.com/
http://interiordeco.wordpress.com/2007/09/26/fast-vase/

O que é uma marca?

Medir intangíveis medindo a inovação de um país

Quando um país começa a pensar que a inovação pode ser um canal importante de competitividade e crescimento, que precisa ser medido encontramos uma esperança na melhoria da educação e na infraestrutura interna dele, tão bem quanto sua competitividade internacional. 

Neste texto, The Rise of the Intangible Economy: U.S. GDP Counts R&D, Artistic Creation, que saiu na Business Week, vimos indícios que isso poderia/pode acontecer. É o nascimento de uma era dos intangíveis. Onde governos se comportarão como empresas competitivas e como países mais elásticos.

A partir de agora nos Estados Unidos, sua produção interna será encarada como ativo estratégico, ou seja, passível de investimentos pesados em inovação e assim, passível de mensuração. Como diz:

"R&D will no longer be treated as a mere expense, like the electricity bill or food for the company cafeteria. It will be categorized on the government’s books as an investment, akin to constructing a factory or digging a mine. In another victory for intellectual property, original works of art such as films, music, and books will be treated for the first time as long-lived assets."

Se pegarmos o exemplo da Apple, e entendermos o quanto a gerência de intagíveis, o artigo diz: 

"To see the intangible economy in numbers, look at Apple’s balance sheet: Property, plant, and equipment, those traditional forms of wealth from the industrial and preindustrial eras, account for $15 billion of its $400 billion market value—just 4 percent of the total. "

Cujo objetivo é: "That’s the purpose of recognizing R&D and artistic originals as investments, and bringing the national accounts more closely in line with the way the economy works and businesspeople think".

"Marcas precisam mudar o mundo", por Simon Mainwaring

"...people want to invest in brands that positively change the world... while CSR , cause-marketing, and sustainability might have seemed like nice-to-dos just a few years ago, articulating your brand’s core mission and values is now critical in terms of the reputational, employee productivity and bottom line impact to your company." Simon Mainwaring

Um negócio bem sucedido precisa de branding?

Certa vez estava conversando com um amigo consultor, ele me disse: "Tenho um amigo que fatura 4 milhões por mês. Eu não tenho o que ensinar de branding para ele." Enquanto definíamos o que era branding e o seu valor para uma pequena e média empresa. Isto me marcou e até hoje fico com isto em mente como uma afirmação que me incomodava por não aceitar completamente, tentando entender e responder pela ótica do branding.

Lendo dias atrás encontrei esta pérola do Kapferer: "Is very possible to grow a business without creating such brand capital: a push strategy or a price strategy can deliver high sales and market share without building any brand equity." Ou seja, uma marca pode crescer (construindo reputação) independente de criar marca, mas não necessariamente construirá Patrimônio de Marca (Brand Equity). 

Por que o 'bom branding' é aquele que nasce não apenas do desempenho e do crescimento da empresa. Estes fatores são importantes, mas são fatores financeiros que formam o estructo de uma estratégia de negócio, cujo são criados com base em métricas financeiras, como: market-share, penetração de mercado, tão bem quando fluxo de caixa descontado (Brand value). Deixa melhorar. 

Quando vamos avaliar uma marca, temos que levar outros aspectos em conta, além de fluxo de caixa e penetração de mercado ou lucro, mas sim outros aspectos de influencia de marca, como lembrança, imagem, preferência, personalidade, valor percebido e sua capacidade de extensão. (Entenda mais neste video a partir do 1:04)

A Samsung tem tido um crescimento absurdo e se tornou líder de mercados importantes em todo o mundo, Alcançando a lembrança de marca até. No entanto, talvez, arrisco aqui a dizer, que a marca tenha uma percepção de confiança diferente se compararmos à Sony, com sua tradição e investidas como Sony Music, patrocínio a grande eventos culturais que fizeram parte do nosso imaginário. Claro que isto pode ser uma opinião de alguém de outra geração. A Geração Y tenha uma opinião diferente, contudo, talvez hoje talvez, a Sony, ainda carregue uma herança (temporária) que transforma sua marca em um ativo ainda forte em relação a Samsung, cuja construção de marca está sendo embasada em grande parte (não fui tão a fundo), em melhorias (importantes) de produto e inovações (foco em produto, então, decisões estratégicas, em detrimento à ações de marca, decisões corporativas). Mas vimos que a capacidade de renovação tecnológica e capacidade de manter sua vantagem competitiva é forte.

Reputação é muito importante, mas não suficiente para formar o Valor de MarcaUma marca pode ter crescimento, gerar receita, gerar lucro, mas isso não são sinônimos de construção de marca. Investir em 'fatores do negócio', pode não ser alavanca para criar Valor de Marca, mas sim Força de Marca e melhores condições de competitividade (lembra-se de Porter e defesa de mercado?). Isto, podem ser ações que criam reputação. Porém esta reputação não será totalmente valiosa. Por que se levarmos em conta a definição que Charles Fombrun presidente do Reputation Institute diz em relação a reputação sendo "a soma de todas as opiniões mantidas de todos os principais stakeholders da empresa (funcionários, opiniões de líderes, jornalistas, banqueiros, políticos e estudantes como funcionários potenciais." Entendemos que ter melhor desempenho, não necessariamente quer dizer que a marca é um ativo estratégico, ainda. Mas pode ser.

Daí a importância de se fazer e ter branding. Você cria ações e decide, visando não apenas aspectos financeiros, mas de percepção, experiência do cliente, imagem, como também cria engrenagens corporativas internas e máquinas de gestão da cultura, governança e sustentabilidade que acabam valorizando o valor de mercado da empresa perante o mercado. Em sendo assim, sua reputação, como seu Brand Equity. 

imagem:
http://blog.brandyourself.com
http://blog.thomsonreuters.com