Marcas juntarão sub-serviços existentes em ofertas holísticas

Em conformidade simultânea ao que disse no post anterior Marcas serão holísticos sistemas da vida das pessoas? comentando que as marcas se tornarão plataformas holísticas da vida das pessoas. Deparo-me com esta feliz coincidência, vindo do John Knight, Design Scientist - User-Centred Design e PhD na Aalto:

"Service Design fará incursões [mais fundo] no negócio; o trabalho será o de juntar sub-serviços existentes em ofertas holísticas ao invés de concepção de serviços a partir do zero."...
O maior driver para a transformação digital do consumidor será do crescimento de plataformas e tecnologias atuais, até então menos conectada a massas atualmente que não usam a gama top dos smart devices, migrando do segmento de early adopters para adotantes-do-meio (mid adopters). Para UX, isso significa enfrentar uma gama de plataformas e devices para não apenas entregar uma experiência omni-channel para alguns, mas alcançar as massas." (em tradução livre) - WHERE NEXT FOR UX?

Até que me insight não foi tão fora né? :p

Satisfação do consumidor não é suficiente

Não se engane com a satisfação do cliente. Satisfação do cliente não é garantia de lealdade. É apenas um indicador, importante, que indica se o consumidor teve problemas durante a compra ou pós-compra. Satisfação tem a ver mais com uma boa transação do que com relação. No entanto ele é necessário para entender se há espaço para haver um relacionamento.

Uma frase me chamou a atenção neste relatório com mais de 1400 online shoppers, pela Oracle, Why customer ‘satisfaction’ is no longer good enough:

"Offering social channels and integrating these into existing customer service touchpoints are certainly worthwhile objectives, but there remains an urgent need to focus more on the fundamentals of experience, if companies wish to turn satisfied customers into loyal customers." 

Nos faz pensar justamente na questão do 'entregar o básico bem dá satisfação, mas não é garantia de lealdade, nem garantia de uma bom customer experience. O básico, torna a interação e  transação mais racionais, e possivelmente podem ser memoráveis. Para aumentar a potencialidade de lealdade, é preciso ser emocional, e isso é entregar mais que a satisfação exige, uma emoção no customer experience inteiro.

Porque me arrisco a dizer que o 'estar satisfeito' é porque o serviço cumpriu perfeitamente a tarefa a ser realizada que o cliente contratou/comprou (mesmo hoje em dia isso ainda ser difícil de conseguir). Porque na verdade quanto mais satisfeito o cliente está mais longe do churn ele fica, mas é meio caminho para um grau de lealdade maior. Exceder é entender toda a jornada em que ele passa, sabendo dividir bem onde é customer service, service experience, pós-venda, etc. Uma coisa interessante foi uma outra pesquisa da Vidal Consulting Group que constatou que apenas 13% dos “extremamente satisfeitos” se achavam "leais" a marca. Porque repetição de compra não é necessariamente um vínculo com a marca, nem indicação clara de um bom customer experience. Como outro aspecto que a pesquisa indica, abaixo traduzido:

"A fidelidade à marca: Oitenta e dois por cento dos entrevistados descrevem suas experiências como exigindo muito esforço, sugerindo que a fidelidade à marca está intimamente ligada à facilidade de comunicação. Entrevistados listaram ter que usar diferentes métodos de contato para resolver um problema (26%) e utilizando diferentes métodos várias vezes (24%) como o ponto em que lidar com atendimento ao cliente requer muito esforço."

Separo dois resultados desta pesquisa da Oracle, que nos entrega pistas do que devemos nos preocupar para buscar a satisfação, e a lealdade:

Cada etapa em que o consumidor tem contato com a empresa, é uma oportunidade da empresa em aumentar a qualidade da experiência proposta. Porém, para isso é necessário que a empresa busque duas coisas:

1. crie hipóteses em cada etapa de interação com o consumidor para cobrir o máximo de cenários possíveis criando respostas resilientes e adequadas dentro de uma autonomia do espaço, do funcionário e do sistema
2. entender o que o usuário espera que o serviço entregue
3. os próprios usuários serem usuários do próprio sistema.
4. integração operacional entre back-office e front-office e sistemas de apoio
5. velocidade em responder
6. mantenha um tom de voz coerente entre os pontos de contato

Outro aspecto que quero lembrar é que os clientes satisfeitos são os piores a se procurar se você quer aperfeiçoar o seu serviço. Busque os extremos. Além do mais guiar seu negócio pelos Clientes satisfeitos pode ser uma armadilha. Veja esta passagem deste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag": 

"...many large companies kid themselves about how accurate a picture they really get. So how do you get truly worthwhile feedback? A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider. The former survey indicated only 6% of their entire customer base is less than completely satisfied. Assuming those 6% were among those who would switch, at least 24% of their customers who claimed complete satisfaction felt no loyalty to the company. The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch. A new scale is required to measure loyalty."

Mais info aqui http://www.oracle.com/us/corporate/press/1883120 

*também publicado no LinkedIn

Valores bem definidos, com estratégias bem comunicadas no back-office

A inovação, o Outcome, e a Preferência de Marca acontece através de um Back-Office coerente: 

"Google’s culture for instance is concentrated on innovation. Google also hires, motivates and develops the best talents from the best universities. As a result, Google could not have convinced its customers on its innovativeness only through advertising. HR practices and internal marketing is stressed to be vital to build strong brand image and performance. In addition, distribution channels or the style of the product itself further reinforce brand personality and image. These aspects greatly impact the service brand’s perceived quality necessary to satisfy customers and reinforce brand attachment. Consumers characterized by a great deal of brand attachment find it very difficult to switch the brand, because they have developed trust towards the brand and feel emotionally involved."

Trecho de "Brand Personality and Consumer Behavior" por Miletios Niros

Propor ao invés de entregar uma experiência

Minha reflexão sobre o duelo entre Experiência e Humanização da Marca

O design como mantenedor da autenticidade das marcas

Autenticidade como principal busca das marcas
Assistindo este video do Wally Olins falando sobre Nation Branding (fazer branding para países, cidades, regiões) ele ressalva a importância que devemos dar para a nossa personalidade cultural para transformá-la em um ativo estratégico, aumentando o seu valor de percepção e transacional. 

Wally, comenta que países têm que acordar para além de investir nas importâncias internas que lhe dão competitividade comercial como impulsionadores para reforçar sua natureza genuína e sua personalidade cultural, como identificatório e valiosa.

Curiosamente, estou lendo o seu último livro (infelizmente Olins morreu este ano nos deixando seus vários pensamentos) Brand New: The Shape of Brands to Come, nele já em suas primeiras palavras ele reforça a necessidade de entendermos o que é Autenticidade e o que isso significa socialmente e o quanto empresas podem se valer desta qualidade.

Ele nos entrega definições e pensamentos sobre o que seria Autenticidade, desde "fazer o que é certo", quanto a idéia de olhar a produção de um produto pela ótica de sua localização e do "artesanal". Que cria um maior grau de identificação àquele produto, caso da L´Occitane que produz e se referencia totalmente na região da Provence. 

Mesmo quando hoje em dia a principal estratégia das empresas hoje têm sido Fusões e Aquisições, devemos ficar atentos à nossa capacidade de manter esta autenticidade. Desde o fato da marca de automóveis Jaguar não ser mais genuínamente britânica e pertencer a Tata Motors, indiana. Desde saber que na Slovákia é o lugar no mundo que mais se produz carros de várias marcas. De perceber que um produto tecnológico, como um iPhone ser inteiramente produzido na China. A busca por manter a identificação tem sido uma das maiores preocupações das empresas.

Ser autêntico, me faz pensar ser um misto entre manter valores e uma tradição muito bem identificáveis. Um fato que pulou na minha tela hoje foi uma história sobre a Elizabeth II, rainha da Inglaterra, que mostra um pouco desta sensação de autenticidade de reforço de valores através de atos:

"Londres, 1940, 2° Guerra Mundial.
Os bombardeios são diários, e uma invasão aeronaval alemã sobre a Inglaterra é iminente. 
A Inglaterra estava perto de perder a guerra e ser conquistada.
O primeiro-ministro Churchill pede ao rei George VI que vá para o Canadá com a família.
Tranquilo, o rei avisa que não deixará o país.
Churchill insiste: então que, ao menos, vá a rainha com as filhas.
Elas não aceitam e a filha mais velha entra no exército britânico, como tenente-enfermeira. Sua função é recolher e cuidar dos feridos em meio aos bombardeios.
Eles poderiam ter ido para o Canadá em segurança e viverem tranquilos.
Hoje a filha mais velha é a rainha Elizabeth II, empossada em 1952, depois da morte do Rei.
Essa postura da família real mostrou a todos os ingleses que a liderança do país e o povo estavam todos juntos. Com certeza isso motivou extremamente os soldados nos campos de batalha."

Autenticidade tem a ver com nossas raízes. Isto me faz lembrar sobre estes tempos tão confusos onde alçamos a pedestais pessoas cujas obras e valores são fluídos e sem profundidade. Alçamos mais celebridades do que ícones e talvez este seja um indício da nossa confusão em entender sobre autenticidade. Já não se fazem pessoas, (ou empresas) como antigamente. 

Os tempos hoje são outros. A busca pela transparência tem sido importante para a evolução social. Tanto quanto o emprego em real-time da sustentabilidade. Onde nossas angústias e expectativas estão cada vez maiores, mas empresas estão vivendo numa época cada vez mais difícil, hostil e complexa fazendo com que suas ações diante da complexidade crescente, sejam as vezes vistas como frias e puramente racionais. 

O HSBC nos últimos tempos comprou 18 bancos, o Santander tomou o mesmo caminho. Facebook vem fazendo o mesmo; sem falar do Google e a Totvs. Como manter culturalmente a mesma qualidade (não apenas vista pelo lado operacional e aproveitamento de recursos à lá Lean), mas manter sua autenticidade na maneira de se comportar com o consumidor? Pelo Customer Experience (experiência do cliente) e pelo Customer Service (atendimento ao cliente). Daí a importâncias das marcas terem Customer-Centricity (centradas no consumidor/usuário).

Desenhar serviços hoje vem ganhando sua importância, pela necessidade das empresas em manter operacionalmente uma máquina funcionando 'redondinha', mas também pela necessidade - através de uma ótica centrada no ser humana - de entregar serviços memoráveis e propor experiências que sejam prazerosas para ambas as partes. Acho que apenas assim é possível manter sua autenticidade e pensar "este é o jeito de atender da empresa X".

Óbvio, desenhar serviços não é a principal coisa, mas também desenhar uma cultura que compre a idéia e acredite na "idéia da marca". Percebemos isso no mercado de luxo onde vendedores precisam conhecer inteiramente o universo e a história da marca para trazer sua atmosfera mais autêntica e crível para o consumidor. Por isso é fascinante comprar coisas que carregam histórias e significados. Como sobre a produção das guitarras Fender, onde só uma pessoa - uma mulher, que manualmente grava o nome de registro, série e seu nome (pule o video para 19:00min) em cada captador para todas as guitarras produzidas na empresa. Ela faz isso há décadas.


Manter as características fundamentais da marca, sua essência, neste ambiente globalizado tem um desafio e tanto, quando entendemos que de um lado as empresas estão nascendo para serem globais ou serem compradas (vemos isso no mercado de Startups) e manter uma raíz, uma tradição parece ser algo importante quando estamos perdendo ou nos esquecendo de nossas origens neste mundo líquido, rápido, desgastante e efêmero que estamos vivendo e sendo postos. Não estão matando um leão por dia, estamos matando uma matilha globalmente diariamente. Daí a importância do termo Glocalização.

Isto tudo nos abre a possibilidade de voltar as origens sempre. Quando nem na função do Estado somos representados, buscamos marcas para nos entender e diminuir a dificuldade em se viver. Como neste caso interessante, onde o design tem contribuído para as pessoas andarem mais de bicicletas em Nova Iorque. 

Ter um alinhamento claro de sua identidade favorece as pessoas se identificarem com sua marca. O design sendo processo, estética, gestão ou produto ajuda a tangibilizar isto. A autenticidade depende do design (do como funciona e para quem), mais do que a forma em si, para manter quem você é. Propor experiências e agir com seus valores, é uma maneira de manter sua autenticidade e reforçar seus valores.

Você sabia que o preço deveria ser baseado no contexto

Contexto e Valor
Quando você considera a natureza do valor versus o contexto, você talvez conclua que sua estratégia de decisão de preço hoje pode estar excessivamente focada no valor do produto ou seja, excessivamente focada no custo do produto, enquanto negligência o impacto do contexto no preço. Uma frase que construí juntando frase do livro Rob Docters e do amigo Carlos Cruz. Que cultiva o trabalho de construir melhores lucros criando melhores preços. Estes que podem certamente serem co-criados e não apenas determinados pelos gerentes de produto ou diretores de marketing.

Porque existem lucros bons e lucros ruins, mas eu falo isso em outro post.

O que é o preço contextual?
É uma maneira de construir sua estratégia de precificação que leva em conta o contexto do cliente. Ou seja, baseado no contexto em que o produto está exposto, ou situações ambientes, ou localização, a competição, o processo de decisão, a disponibilidade ou até o uso dele, faz com que haja uma modificação do preço. 

"Context is important because it represents the way in which buyers evaluate price. Knowing context— competition, decision process, timing, availability, etc.—explains why buying decisions are made. Knowing context allows sellers to design optimum price structure and set optimum price points." Rob Docters

Contexto pro valor
Devemos olhar o preço do produto não pelo custo que ele é produzido, mas pelo contexto e pelo que o consumidor/usuário valoriza. Sempre entendendo os sinais para poder balancear o preço de forma correta.

Porque o que conduz e decide a compra de um produto não é apenas o preço, mas o contexto de uso do produto/serviço. Por exemplo, a Coca-Cola pode aumentar o preço no ponto de venda de um produto pelo fato de estar muito calor na região. Tão bem ela pode ao mudar o corredor de venda do produto dentro de um supermercado, colocando uma Coca Zero, por exemplo perto de uma área esportiva. Aumentando as chances de lucrar mais, diante do contexto interno do supermercado ser associativo, podendo até aumentar o preço, não apenas adotar o mesmo preço e ganhar no volume. 

Da mesma forma quando a Amazon alerta você que "pessoas que compraram esse livro também compraram", ele mudou a relação e o contexto de compra do livro. E esse uso destes mecanismos contextuais pode servir como um antídoto à pressão por preços.

Um outro exemplo vem dos serviços de telefonia celular que "passaram para minutos em rollover (minutos não usados vão para o mês subsequente). Os clientes agora sentiam que não estavam sendo penalizados nos meses de pouco uso."

Tudo é contexto e quem dita o que é valoroso é o consumidor, baseado no seu uso. Porque o que ele vai fazer, como vai usar, em que contexto vai usar e quais significados ele vai criar ao usar o produto/serviço podem determinar o preço final do produto. Daí a importância de se fazer estudos etnográficos e de consumer insights tão bem quanto testes de preços. 

Só para ilustrar a importância da investigação sobre o o significado que o consumidor dá por trás do uso dos serviços e produtos, a etnógrafa Sam Ladner diz que processo de compra vai muito além do resultado da compra e uma verdade não envolve a compilação de "fatos" sobre observáveis eventos, mas uma interpretação sobre o contexto e dos significados. Ou seja, precificar passa muito mais sobre como o outro observa e como também por testes -que é uma fase importante. Por isso é importante conhecer bem qual a sua vantagem competitiva quando você está validando sua Proposta de Valor.

Os ajustes
Então, ao precificar alguma coisa, o ideal não seria criar a estratégia do preço baseado só no seu custo (cost-plus), adicionando o seu mark-up, mas sim entender o quanto aquele consumidor estaria disposto a pagar e que contexto ele usa/ria aquilo e ir testando o preço. Porque o grande problema do mark-up, não que ele seja uma técnica errada, mas uma técnica que pode não capturar o real valor do que o seu produto/serviço quer propor como experiência, quando na maioria das vezes ele é feito sem uma técnica apurada e fica baseado no "quanto se quer ganhar comparado aos concorrentes".


O ambiente 
O que devemos levar em consideração então é que todo preço (DEVE SER) é contextual, mas nem todo preço contextual é construído de forma certa e adequada. Daí a importância de se usar um outro componente para sua estratégia de preço: o Value-Based Pricing. É ele quem diz que devemos SEMPRE precificar o CONSUMIDOR/USUÁRIO e não o produto. Entendendo as decisões e o que ele valoriza no produto/serviço/experiência que você tá propondo. Então, se o preço deve ser contextual (observando o contexto), para ser melhor precificado você precifica baseado no valor.
A contextualizacao pode fazer parte do vbp. Mas nem todo preço contextual usa o value-based pricing como estratégia.

O Value-Based Pricing em linhas gerais é uma maneira de aumentar sua lucratividade olhando o valor percebido e o valor do significado. 

Afinal, uma empresa deve buscar capturar valor, como extrair valor, lembrando Seth Kaplan e Alex Osterwalder, e este valor não é construído fenomenologicamente pela empresa, mas o que a empresa entrega é uma Proposta de Valor, que será abraçada e criará um significado profundo ou não além de uma relação se o consumidor assim o quiser e o usar. Antes disso, são só propostas.

Como visto aqui, existem de forma geral, (existem outras), 4 formas de precificar: 
• o “lowest price”;
• o costs-plus;
• cost-plus method, usando mark-usps baseado nos padrões da indústria;
• value-based pricing.

Preço, Marca e Branding
Já que quem determina o valor é o uso e contexto olhando pela ótica do service-dominant logic, que é uma abordagem que defende que o valor é sempre co-criado no uso, ou seja, quando existe o uso existe a criação do valor e assim do significado. Mas isso é assunto para outro post. Mas o importante dizer é que nem todo preço contextual usa o vbp, segundo o Ronald Baker, autor de Implement Value Pricing. 

Um detalhe importante é que mesmo que o preço seja contextual, ele fornece melhor lucro quando está ancorado por uma marca. O contexto ajuda, mas o valor/status/equity atribuído a marca pelo consumidor/user ajuda ainda mais na lucratividade, porque quando você cria condições para que o consumidor compre a idéia (buy-in) você cria um quadro de referência elevado e assim, uma estrutura dentro da estratégia do seu preço.

Por exemplo: O ataque de um novo entrante pode fazer com que você tenha que baixar seus preços, quando este tem uma estratégia de entrada baseada no baixo custo. Porem, se temos uma marca mais forte, emocional e que investe em customer experience; isto tudo poderá blindar uma possível erosão da sua margem, porque o sua story (que é a estrutura que comentei antes) e contexto já foram criados. A estrutura de preço (pra formar o preço contextual) é o contexto que você cria (pela brand experience) que permite que o value-based pricing possa ser aplicado com possíveis margens maiores, sem ser desonesto aos olhos do consumidor. 

Então
Você percebe que para competir não basta ter uma uma marca forte, mas tem que "entregar" valor para o cliente através da inovação? Por isso que a inovação, o pricing e o branding tem tudo a ver. Não adianta só construir marca por imagem, se você não entrega experiência (customer experience), nem resolve os problemas do consumidor, porém isso se não for autêntico e tiver uma personalidade e identidade de marca, fragiliza a empresa para uma guerra de preço.

Você responde ao mercado ou ao consumidor?

Existe uma frase que as empresas e livros repetem insistentemente ao longo de décadas e conferências: "Temos que ser focados no cliente!" Pois bem, nada novo nesta afirmação. Mas será que realmente você sabe traduzir isso para a empresa e operacionalizar isso?

Primeiro, ser focado no cliente não é exclusividade da área de atendimento ao cliente, nem quer dizer que você tem que ser totalmente focado no Serviço ao Cliente (Customer Service) e deixar essa responsabilidade nas pessoas da linha de frente -aquelas que lidam diretamente com o consumidor. Mas sim uma integração maior da empresa em todas as áreas para pensar, desenhar, criar e monitorar a Experiência do Cliente (Customer Experience). Porque ser focado no cliente é procurar entender quais resultados eles têm, quais são provocados pelo seu produto e procuram ter com seus produtos e serviços. Tão bem, oferecer algo que eles valorizam olhando pela ótica deles. 

Escrevi mais sobre estes dois assuntos Alonge o tempo da sua tecnologia com Branding e serviços, "O fim da vantagem competitiva", "Acionistas, funcionários ou clientes" e O papel do marketing nas empresas será de criar experiências com usuários.

A pergunta que se deve fazer é: Como poderíamos fazer esta função melhor? Sem procurar culpados, mas problemas. Isso exige que que as empresas consistentemente questionem seus modelo de negócio existente entendendo em qual negócio eles estão e quais são as necessidades (dinâmicas) do consumidor e definir qual é o seu principal consumidor. 

Marion Debruyne, em seu livro Customer Innovation, disse algo que me chamou a atenção:

"Uma empresa orientada para o mercado ê mais inovadora que outras? Vozes populares afirmam que ouvir os consumidores é prejudicial para inovação. A afirmação do Henry Ford "se eu perguntasse aos meus clientes o que eles queriam, eles diriam que queriam cavalos mais rápidos" é provável ser citada em defesa desse argumento. Deixando a validade dessa afirmação de lado, isso é interessante se perguntar se vale a pena ser orientado para o mercado. Isso leva a uma melhor performance da empresa? A resposta é um inequívoco sim. Empresas orientadas para o mercado fazem melhor do que as outras em medir tal como crescimento, market share e lucratividade. Mas existe uma ressalva: orientação para o mercado conduz para a performance, apenas se eles primeiro resulte em inovação. Pegar sinais do mercado quando você não tem intenção de mudança de curso como um resultado do que você quer aprender é perda de tempo. Não existe visão em investir no foco no cliente quando não se tem mecanismos de colocar para fazer alguma coisa com insights ganhos. Empresas devem aprender como conduzir a inovação de ambos os lados, da tecnologia e do lado do consumidor."

Que se une a esta parte que encontrei aqui e adaptei: 

"Em grandes organizações complexas foco do produto proporciona uma gestão com linha direta...em quais produtos estão vendendo bem, no lucro e na clara responsabilidade proprietário do produto...Ele tende a criar organizações em silos que competem por clientes e, muitas vezes carece de uma abordagem coordenada [cujo foco se torna em investigar o consumidor e não o produto ou o mercado exclusivamente]."

Afinal, uma empresa para ter sucesso deve ser orientada para o mercado ou para o consumidor? Marion levanta uma questão que ela defende onde as empresas market-driven para terem sucesso, devem produzir inovações para serem bem sucedidas. Afinal, se se faz um esforço enorme para acompanhar tendências e o mercado, mas se não tem capacidade de mudança não adianta nada. Mas essas inovações seriam incrementais ou disruptivas? E o que seria "aprender a conduzir a inovação...do lado do consumidor"? 

Primeiro, eu particularmente entendo a necessidade de empresas serem orientadas para o mercado como mecanismo de sustentar sua posição e "ter que pagar as contas". Marion toca em algo que acredito que seja 50% ótimo: Se é para respondermos ao mercado que seja entregando inovações. Mas isto causa uma grande armadilha para a marca:

1. Criar uma marca sem identidade clara;
2. Criar uma marca com personalidades mutantes;
3. Destinar o sucesso da marca aos seus produtos/serviços e não para a marca. Não garantindo uma construção e blindagem intangível e construção da preferencia no consumidor;
4. Valor Busca frenética por respostas ao mercado respeitando o gosto do mercado e não no que a marca acredita.

Ser orientada ao consumidor é muito mais forte e importante porque você se destina a não pensar em funcionalidades e características de produtos, mas sim em necessidades não atendidas, motivações e comportamentos que o consumidor tem, produz e repassa na relação com o seu produto/serviço/marca. Ou seja, ser focado no consumidor é você sempre ter reservas importantes para pesquisa e inovação constantes e não como reservas poupudas pra sustentar promoções e publicidades constantes. Claro isto tudo depende do negócio que você está e do tempo de vida do seu produto e serviço e o ambiente externo.

"Creating a positive consumer experience at the point of sale and post-sale. A customer-centric approach can add value to a company by enabling it to differentiate itself from competitors who do not offer the same experience."

Experiencia do Cliente
Contudo, ser focado no consumidor é além de se preocupar em como o cliente vê, sente, usa, compartilha, que usos adjacentes ele têm e que comportamentos ele realmente têm, mas também pensar de forma mais ampla, no ecossistema que aquele produto/serviço afeta na família, sociedade, comunidade e que atitude a marca (e não o produto) tem. Além de você ter o cuidado em medir sua Experiência de Marca. Percebe que é mais amplo?

Então, ser orientado pelo mercado é bom, quando gera inovações importantes, mesmo que (preferencialmente que sejam) incrementais (dependendo do estado da empresa e da qualidade da gestão), mas mesmo estas deveriam ser focadas no cliente e não "no que não tem no mercado".

"aprender a conduzir a inovação...do lado do consumidor" quer dizer justamente sobre esta matéria que saiu hoje no Valor Econômico "Falta de canais específicos afeta média empresa ": 

"54% das empresas de médio porte não possuem processo formal de inovação e apenas 3% apontam a inovação como uma prioridade em curto prazo. A dificuldade de promover projetos no segmento, afirma Dantas, traz impactos negativos para a competitividade das cadeias produtivas. "Na área industrial, os negócios de médio porte perdem força e sucumbem diante da concorrência com artigos importados."

Ter um processo e entender como ele pode afetar o seu negócio e que mecanismos devemos nos valer para nos tornarmos competitivos, desde inovação aberta, design thinking, aproximação com faculdades e universidades, co-criação, design de serviços, business model generation, lean startup etc. Novos mindsets estão aí para nos ajudar, basta sabermos orquestrá-los sempre orientados para o consumidor (e à pessoa).

Quanto melhor o customer experience, melhor será sua marca. Investir na experiência do cliente, é investir em inovação, é uma iniciativa de inovação em busca de lealdade e competitividade. Quanto mais orientada para a pessoa você é, melhor será sua marca. No entanto, não esqueça da personalidade e identidade da sua marca.

Veja um infográfico muito bom sobre tudo o que estou falando:

Mais info: 

• http://blogs.imediaconnection.com/blog/2012/03/19/what%E2%80%99s-it-mean-to-put-customers-first
• http://blog.marketculture.com/2012/10/01/product-centric-versus-customer-centric-does-it-matter
• http://joelcomm.com/how-to-develop-a-customer-cent-1.html
• http://www.businessdictionary.com/definition/customer-centric.html#ixzz32JaGbTLe
• http://brandongaille.com/the-customer-centric-approach-to-marketing-and-selling/

Engajamento e Experiência do Cliente influenciam a compra do shopper

fonte:
http://blog.amplifiedanalytics.com/
http://tiny99.com/483254

"O fim da vantagem competitiva"

"...companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas." 

Ler este post Its Oficial-the End of Competitive Advantage pode causar calafrios para alguns gerentes, mas é importantíssimo lê-lo. Para entender como a incapacidade de proteger seu negócio e ser sustentr uma vantagem tem sido difícil para as empresas.

Porém, Rita, a autora do livro não indica que o termo vantagem competitiva hoje em dia está defasado, mas propõe pensar em novas maneiras para sustentar seu negócio através da inovação contínua e pensar menos em atributos físicos, features e funcionalidades (valores funcionais). Mas mais em intangíveis como experiência e valor (ou valores não-funcionais). Você não defenderá sua vantagem porque ela não será/é mais (tão) sustentável, na maioria das vezes, por isso, focar em aspectos únicos e intrínsecos como experiência (através da inovação) e valores (poderia ser via branding) pode ser um caminho de frear a insustentabilidade. Leia mais neste pos que escrevi Michael Porter ou Seth Godin: quem seguir para criar a sua estratégia?.

Assim, se mudarmos a ótica e dermos um zoom-out, perceberemos que a Reputação, como a Marca em si, se torna o principal ativo de uma empresa. uma vez que a reputação de uma corporação, ou como ela é percebida pelo mercado, está diretamente ligada a três fatores, como li em Os desafios para gerenciar a reputação corporativa:

1. a experiência pessoal como usuário dos produtos ou serviços, como investidor ou como funcionário
2. as atitudes da empresa, traduzidas em ações, comportamentos, responsabilidade social, governança corporativa e comunicação
3. a opinião de terceiros, que exerce influência nas pessoas (mídia tradicional e social, líderes e especialistas, sua rede de contatos/network)

Ou seja, competir hoje em dia está se tornando mais difícil e um olhar mais focado no consumidor e no ser humano, desenhando negócios que foquem no ser humano, não apenas no aspecto de produtos e serviços, mas de estruturas organizacionais que favorecem um aprendizado, e um respeito podem ser respostas sustentáveis à empresas que ainda lidam com a incapacidade de competir e vivem pulando de tendências para tendências.

Foi como eu li estes dias este outro artigo Meet The New Boss And His Take On Your Strategy que dizia: "Customer experience often begins as a way to drive more revenue and results with a transformed business strategy that is purpose-driven and actively includes the customer." onde o Tom Feeney, CEO da Safelite Glass, acredita:

“being customer-driven is all about thinking about your business through your customers’ eyes versus through your internal operational eyes.”

Algumas partes do artigo do Steven Denning

Empresas que se movem baseado no externo e sem direção certa e não se importam tanto com o Core Business: “it’s almost impossible for a company to call it correctly every time. What matters, though, when you have been taken by surprise or something negative occurs, is what you do next. The best firms look candidly at what happened, figure out how to do it better the next time, and move on. It’s a bit like surfing a wave— you might fall off and find yourself embarrassedly paddling back to shore, but great surfers get back on that board. So too with great companies. They move from wave to wave of competitive advantages, trying not to stay with one too long because it will become exhausted, and always looking for the next one."

Este comportamento das empresas gera: "The fundamental problem is that deeply ingrained structures and systems designed to extract maximum value from a competitive advantage become a liability when the environment requires instead the capacity to surf through waves of short-lived opportunities. To compete in these more volatile and uncertain environments, you need to do things differently.”

“There are indeed examples of advantages that can be sustained, even today. Capitalizing on deep customer relationships, making highly complicated machines such as airplanes, running a mine, and selling daily necessities such as food are all situations in which some companies have been able to exploit an advantage for some time. But in more and more sectors, and for more and more businesses, this is not what the world looks like any more. Music, high technology, travel, communication, consumer electronics, the automobile business, and even education are facing situations in which advantages are copied quickly, technology changes, or customers seek other alternatives and things move on. “

“to stop thinking of within-industry competition as the most significant competitive threat… This is a rather dangerous way to think about competition. In more and more markets, we are seeing industries competing with other industries, business models competing with business models even in the same industry, and entirely new categories emerging out of whole cloth.”

“The arena concept also suggests that conventional ideas about what creates a long-lived advantage will change. Product features, new technologies, and the ‘better mousetrap’ sorts of sources of advantage are proving to be less durable than we once thought. Instead, companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas. They will be focused on creating capabilities and skills that will be relevant to whatever arenas they happen to find themselves operating in. And they may even be more relaxed about traditional protections and barriers to entry, because competition will devolve around highly intangible and emotional factors.”

fonte: metasdevendas.com.br

Você acha realmente que entrega valor para o seu cliente?

Nós somos programados a linkar valor de produtos ao dinheiro, e essa é uma perspectiva industrial de produção de bens, cujo a indústria, favorecida pela lógica do marketing, produziu padrões de pensamento que nos fizeram perceber que valor pode ser produzido pela empresa. Na verdade não pode. Como valor é diferente de preço/dinheiro. Empresas apenas podem propor valor, mas não criar valor.



Criação de Valor
O valor é sempre criado-no-uso do produto. O que a empresa faz é propor um conjunto de entregas (leia-se produtos ou serviços ou experiências), ditas pela Promessa de Marca, e vendidas como Proposição de Valor (Value proposition).

Um mundo onde o valor não é alguma coisa que está incorporado dentro dos produtos ou serviços que as empresas desenham ou oferecem, mas sim, o valor é criado pelos consumidores no uso. O ato de usar determinará se aquilo tem valor ou não. A empresa não pode vender valor, ela não vende valor, ela apenas pode oferecer um pacote de supostos significados e experiências "evidenciados" pelo preço, pela praça, pela imagem etc. Terreno no qual a publicidade trabalha procurando vender valor via novos features e atributos no produto/serviço. Daí importância de olhá-los (os produtos) pela ótica da empatia, enxergando o mundo pela ótica dos seus sapatos. 

Se nós separarmos valor do produto e reconhecer que o valor é alguma que pode apenas ser definido pelo seu beneficiário e deste modo, esse valor é experiencial e efetivamente um estado da mente, entendemos que devemos olhar o desenho de produtos e serviços pela ótica da experiência e da produção de significados se torna mais efetivo. Afinal, quando damos um presente a alguém na verdade queremos transferir significado que nós interpretamos, por meio de uma percepção ou experiência prévia. 

"Os indivíduos compram as coisas não só pelo que elas fazem, mas também pelo que significam." Sidney Levy, (1959)

Por isso, que se olharmos a competitividade hoje batemos em um degrau alto de entendimento de que as empresas não se preocupam com a experiência, mas com a entrega e a mensuração financeira da venda. E quando acham que se preocupam elas ou coletam as informações de forma pouco profunda, ou de achismo (sem inserir realmente o consumidor no processo) como em "eles vão adorar", ou até de forma autoritária. É a Lógica industrial focada em produção e falsa-criação de valor por parte da empresa. O famigerado "valor agregado". 

Roger Martin foi perguntado certa vez como devemos competir e ganhar no mercado atualmente, e ele respondeu: Clientes pagarão premium price? Temos um superior User Experience? Temos lower cost? Somos mais eficientes? 

Assim, faz sentido perguntarmos que tipo de consumidor a sua empresa quer criar. 

Na Publicidade
Percepção> Emoção> Experiência> Experiência Significativa> Dando Significado

Se percebermos nesse processo de formação da experiência, entendemos como a Publicidade ou Promo (e/as empresas) atuam e como a Experiência do Cliente hoje faz todo o sentido. Ela atráves da comunicação e design procura proporcionar uma percepção (terreno dos atributos), através de alguma estratégia de humor (emoção), para provocar alguma experiência (efeitos sonoros e visuais), para tentar ser significativa (gerar lembrança) e fazer com que o cliente fale espontaneamente "vamos comprar aquele produto/serviço que ele me deixa, me faz sentir bem". A relevância pode até existir, mas a recompra vai basear na capacidade e medida do valor do consumidor.

O grande problema que ocorre é a Promessa de Experiência feita, não ser entregue, não ser realizada. Não existir uma união de "entregas de experiências" iguais. Ou o call center não funciona, ou o produto é falho, ou a atendente nos tratou mal, ou faltou sinalização, ou o garçom demorou a nos atender, ou a usabilidade do site para eu que tenho 60 anos é ruim, ou a tampa do produto é muito difícil de abrir...Enfim, uma infinidade de situações. 

Agora você entende o porquê que se anda estudando tanto Neuromarketing ou Neurobranding? As novas disciplinas surgem, mas o padrões permanecem. Se continuarmos a olhar por esta perspectiva industrial de bens, ficaremos forçando novos neologismos e tendo pouca efetividade.

"Quando você olha para o ciclo de vida de um produto, as características mais competitivas no final de tal ciclo são muito parecidas. As empresas podem optar por um custo-liderança ou para o custo-diferenciação como sua estratégia competitiva. Mas com a escolha de uma dessas estratégias, eles acabam em uma espiral negativa. Empresas negligenciam o valor da psicologia [e da experiência] em torno do produto e, portanto, não conseguem fazer uso pleno do impacto psicológico de um produto pode ter [e da sensação que toda a jornada pode oferecer]. " Albert Boswjik

Experiência é o Next Thing
Por que a partir do momento que nos preocupamos com a experiência do outro, começamos a propor um relacionamento, cujo nos dará legitimidade e confiança numa próxima escolha, ou seja, lealdade de marca. E propor um conjunto de experiências favoráveis (medindo-as constantemente) ao consumidor, embaladas numa promessa de marca verdadeira, com conteúdo relevante (até mesmo co-criado com o consumidor), certamente será um caminho mais favorável do consumidor "criar o valor positivo" durante o "uso" do produto e serviço.

Valor é co-criado no uso quando alguém (um funcionário, consumidor ou parceiro) está usando suas competências para ajudar uma empresa a desenvolver um produto ou para colocar em outras palavras: quando pessoas estão co-criando novos produtos ou serviços. Isso faz elas se sentirem valiosas, úteis, felizes e orgulhosas.

"Você pode tentar vender todos os produto que você quer e servitizar eles, ou vender serviços que você produziu. Se você não pode ver valor como separados dos seus produtos ou serviços, se você não pode mudar [a perspectiva] do seu pensamento, você irá continuar a focar seus esforços em desenhar produtos e serviços  e experiências que servem para você, não aos seus consumidores." Wim Rampem

ref:
brandexperiencematters.blogspot.com
www.mymodernmet.com 

Economia da Experiência leva em conta sensações e a psicologia da experiência

"Quando você olha para o ciclo de vida de um produto, as características mais competitivas no final de tal ciclo são muito parecidas. As empresas podem optar por um custo-liderança ou para o custo-diferenciação como sua estratégia competitiva. Mas com a escolha de uma dessas estratégias, eles acabam em uma espiral negativa. Empresas negligenciam o valor da psicologia [e da experiência] em torno do produto e, portanto, não conseguem fazer uso pleno do impacto psicológico de um produto pode ter [e da sensação que toda a jornada pode oferecer]."

“We really want to know what the organizer wants to reach. Current models only measure the economical output of an event. These models look at social innovation, new creative networks, endurability as well at total ticket-sales, speed of ticket-sale, the effect of the program of the event and more of these concrete aspects. They do not measure the actual psychological effect an event can have..." 

"People move through four so called experience spaces; Home, school/work, company/organization, and the public space. Companies see customers only as a target; therefore they need to adopt this new perspective. Companies should look at people as a whole that is connected and related through the spaces home, work and organizations, and the public space."

"Market research hardly ever measures effectively whether or not the new product or service should be introduced to the market. One of the reasons of this, are the different views the companies and consumers have of their experience-world. "

"An example of good research is the Restaurant of the Future. This is not a restaurant that uses all kinds of new technical ways of preparing and serving food, but really researches the food-experience. In this restaurant they follow you from the moment you enter to the moment you leave. They look how you walk in, how you sit, how you eat your food, how you chew your food, how you look at the food and even how you pay. And all this, to research and improve the ultimate food-experience.”

Albert Boswijk is CEO of the European Center for the Experience Economy

via

O valor das coisas

Michael Porter ou Seth Godin: quem seguir para criar a sua estratégia?

Para um título isso pode ser algo extremamente distante de se correlacionar, mas irei encadear para provocar uma reflexão sobre não quem ganha, mas quem vem abrindo uma reflexão para criarmos melhores estratégias.

É inegável a contribuição do Porter para a administração, como o autor mais citado da história da Administração, ao lado de Peter Drucker. O que quero levantar aqui são as abordagens dos dois escritores sobre o mesmo tema: a estratégia.

As definições
Em um artigo de Abril de 1979, Porter soltou uma frase: “The essence of strategy is coping with competition.” Contradizendo de forma interessante o que Peter Drucker falou em 1973 cujo o "único propósito da empresa é criar um consumidor". Ou seja, Porter procurar dizer que 'fazer uma estratégia' é procurar proteger e defender o seu negócio dos rivais. Ou seja, a meta da estratégia é "vencer a competição" se protegendo.

"What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not about coping with competition–i.e. a contest in which a winner is selected from among rivals. The purpose of business is to add value for customers and ultimately society. There is a straight line from this conceptual error at the outset of Porter’s writing to the debacle of Monitor’s bankruptcy. Monitor failed to add value to customers. Eventually customers realized this and stopped paying Monitor for its services."

Neste artigo muito esclarecedor do Steve Demming, What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters sobre como Porter se apregou a sua maneira de pensar, sem evoluir e deixou que sua empresa The Monitor Group, entrasse em bancarrota. 

Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. As Joan Magretta points out, a better analogy than war or sports is the performing arts. There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. 

Nesta passagem, Steve toca onde quero inserir Seth Godin.
Já não é hoje que Seth indica que não temos que olhar para fora, mas olhar nós mesmos. O nosso senso de criador. Sermos artistas das nossas funções. Fazer o que fazemos como se fôssemos artistas, assim sendo essenciais. Ou seja, sermos olhados em nossas funções como artistas, nos faz olhar nosso trabalho com detalhismo, conviccção e sobretudo paixão. Isto é procurar gerar valor, por ser único e posicionado como sua autenticidade exige.

Todo artista é apaixonado pelo que faz. E todos respeitam os artistas porque sabemos que artistas imergem-se para serem autênticos, únicos e focados no "essa é minha vida, esse é meu jeito de olhar o mundo." e por isso se tornam um 'elemento-chave' essencial daquele tipo de experiência que você quer naquele momento. Fazendo o paralelo com pintores e músicos. Coisa que ele fala maravilhosamente em seu livro Você é Indispensável (em inglês Linchpin), que recomendo-o fortemente.

"Os consumidores dizem que tudo o que querem são produtos baratos. Se houver escolha, contudo, a maioria quase sempre procurará a arte. Buscamos experiências e produtos que ofereçam mais valor, conexões e experiência, que nos mudem para melhor." Seth Godin

Pois bem, a grande diferença nisso é o foco que ambos têm sobre o mesmo aspecto: a estratégia. Porter diz: "Se defenda dos concorrentes." e Godin diz: "Seja apaixonado pelo que faz. Esqueça a concorrência." Os dois são válidos, mas Porter nitidamente olha a atuação da empresa do ponto de vista externo, procura estimular que executivos ajam de forma de Fora (neste caso do mercado) para dentro, enquanto que Godin diz que devemos fazer com paixão o que já fazemos, assim os clientes virão. Porque eles respeitam algo quando eles sentem (experienciam) aquilo como uma 'arte'. Aqui é o meu gancho para a entrar na Era da Experiência (ou para a Era da Economia Socal).


Contudo, neste video só realço que não basta oferecer experiências (pro externo, consumidor) se o (interno) não 'comprar a idéia' e daí criar processos envolventes e cativantes para a entrega ser ganha-ganha. (veja até 1:30 só)

Mudança
O crescimento do empreendedorismo/startups no mundo, tem a ver basicamente com o acesso a informação mais ampla, o descontentamento do modelo mercadológico das empresas (processos internos, hierarquias autoritárias, produtos e serviços falhos e pouco atrativos, o então status quo) e a mudança social e mental da atuação das pessoas em relação ao mundo. Em resumo seria isso.

O que isso tem haver com o post? Pois bem, numa economia cada vez mais de experiência, onde empresas perdem a venda e não criam fidelidade, geralmente na 'boca do caixa', ou seja, na experiência de compra. Percebemos que diante de um modelo vigente donde as empresas criam planejamentos estratégicos longos, 'sem sair da cadeira' e únicamente olhando dados de mercado (Porter) e definindo metas audaciosas interdepartamentais, a experiência no fim-da-cadeia fica comprometida porque o executivo lê a planilha e não entende porque as vendas estão caindo quando os atendentes não tem vontade, não acreditam na empresa, não vêem valor nela. Seu superiores são intimidadores e sua empresa não propõe valor nem apresenta um propósito. Não se enxerga valor, porque as pessoas de frente não estão encantadas e a empresa não dá a atenção ao COMO entrega, pela visão dos que propõe valor (front) e criam (consumidores).

Então, em um universo de planilhas e comparações externas, nos defendemos diminuindo os custos operacionais (demissões e corte de gastos), consequentemente em inovação/P&D (quando não se tem a idéia de criar uma 'marca de combate') e assim procuramos focar pesadamente em publicidade e marketing. Entende o ciclo? Daí o grande desafio que a publicidade costuma ser culpada. Assim aumenta-se a pressão e diminui a qualidade de vida de todo um mercado.

"...o bom é ruim, se ruim significa "uma promessa que não será lucrativa". O perfeito também é ruim já que não pode ser melhorado. A solução é procurar algo que não seja bom nem perfeito. O que se quer é algo extraordinário, notável, não linear, artístico e que altere as regras do jogo." Seth Godin, em Você é Indispensável.

Então, esta economia que vem prezando mais a experiência, do sentir-se bem in e out. (Utópico?) Não passa apenas pela proposição de serviços e produtos melhores, mas abarca também outros aspectos como a Open Innovation e a Co-criação, porque: Como você quer propor melhores experiências, quando você olha apenas o mercado e o que o concorrente está fazendo e não realmente a vida das pessoas? Por isso, que estas disciplinas vêm surgindo com maior peso. A lógica é fácil. Antes era: "Construa e eles virão." Vamos entregar o que eles querem ouvir e eles virão. E hoje é: "Construa junto com eles e eles já estarão com você." Percebe a mudança de foco entre propor algo baseado numa busca de 'temos que fazer diferente', mas olhando para os mesmos panorâmas, para, 'vamos fazer diferente' olhando para panoramos humanos?


Conclusão
Seth está certo. Porter? Estava certo também. Contudo, são visões que refletiam o momento daquela época, contudo que certamente influenciaram toda a maneira como administramos nossas empresas desde então. Foi importante e ainda é, mas como o próprio Porter levantou poucos anos atrás em seu artigo Creating Shared Value onde escrevi aqui ele solta indíciios de uma mudança do capitalismo para criar um valor compartilhado, porém com um time um pouco atrasado. A paixão hoje é mais latente, a arte é mais necessária e a orientação precisa ser olhada de forma humana.

Certamente ainda existirá a Matriz Ansoff, SWOT, 5 Forças, BMGen entre tantas outras, mas "Today, consumers seek to spend less time and money on goods and services, but they want to spend more time and money on compelling experiences." Como criar valor para esta nova realidade quando olhamos APENAS e unicamente aspectos númericos?

Concluindo, o que gostaria de levantar é independente da era que estamos passando, a ressignificação sobre o que é estratégia é geral. Me atenho ao que Roger Martin disse: "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores." Ou seja, Roger coloca o coletivo como importante no olhar. Suspeito que seja olhar tanto para mercado, quanto para o consumidor de forma mais íntima, como uma condição para se criar uma estratégia.Enfim, então, o que para você é estratégia? Quem ganhou? Sua estratégia foca primeiro nos consumidores ou olha primeiro a concorrência? De onde vêm as informações? Como criar coisas realmente que importam?

“Don’t try to be the ‘next’. Instead, try to be the other, the changer, the new.“Godin

Faz sentido para você?
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Algumas videos que podem ajudar: 

The Experience Economy from howlvenice

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/07/strategy-matters-more-than-ever.html http://www.strategichorizons.com/documents/BattenBriefings-03Fall-FrontiersOfEE.pdf
imagem: www.arts-wallpapers.com - Luch a Top of Skycraper