Value Based Pricing = On Demand + Customer Experience + Value

“A precificação baseada em valor é a prática de determinar preços com base no valor que o cliente percebe na oferta. Isso está em contraste com o preço com base no custo ou com o preço baseado no concorrente ...

Dois princípios que precisam ser considerados:

Em primeiro lugar, no caso de uma abordagem de precificação baseada em valor, há uma tentativa de gerar mais receita, atingindo um equilíbrio entre volume e preço.

Em segundo lugar, o cliente deve sentir que está recebendo o valor do dinheiro pelo que está pagando. Por exemplo, o hotel A, com as mesmas comodidades que o hotel B, pode cobrar mais se oferecer um serviço melhor. A chave para aplicar preços bem-sucedidos baseados em valor no setor de hospitalidade é fazer a transição do cliente de uma decisão de compra baseada em preço para uma decisão de compra baseada em valor. "Eu poderia estar disposto a pagar US$ 30 a mais por um hotel com a melhor classificação do TripAdvisor."

Se uma pessoa está em trânsito e permanece apenas por algumas horas durante a noite - o valor do preço pode ser simplesmente uma taxa por algumas horas. Por outro lado, um casal em lua de mel está procurando uma experiência memorável em vez de preço. Neste caso, um bolo à chegada e um jantar teriam um enorme valor percebido. Trata-se de entender o cliente e determinar o que ele preferiria durante essa estadia específica ”

https://www.chinatravelnews.com/article/97392

Expectativas e Corte de Custos ajudam na Transformação de uma empresa

Neste post, The Truth About Corporate Transformation, escrito por um autor que gosto muito, o Martin Reeves, ele fez uma longa pesquisa pegando dados de 300 empresas ao longo de 20 anos. Empresas de capital aberto dos EUA com US$ 10 bilhões ou mais de valor de mercado entre 2004 e 2016.

Algumas coisas interessantes que vi:
- Quando você tem investidores animados e energizados para recuperar/ajudar/investir numa empresa quando seu Shareholder Return começa a não dar o retorno esperado, só isto fornece um ligeiro melhor desempenho do que, simplesmente cortar custos quando a empresa começa a ir mal.

-Ou seja, se "33% das grandes empresas em ambientes turbulentos sofreram deterioração severa do TSR (total shareholder return), em comparação com 30% das grandes empresas em ambientes estáveis", ter líderes mais colaborativos com sua equipe para analisar e melhorar às mudanças externas, parece ser um caminho para manter o crescimento.

Se delegarmos decisões para a tecnologia e instintos, podemos viver só no curto-prazo

Uma boa frase que me fez lembrar dark patterns, e como podemos usar tecnologia e Ux para ajudar, realmente, as pessoas a mudarem seus futuros:

"A tecnologia também é projetada para que pensemos menos nos gastos e na falha com mais freqüência diante da tentação. Se confiarmos unicamente em nossos instintos e na tecnologia sempre disponível, estamos à mercê de uma grande quantidade de mecanismos que nos influenciam a ter uma tentadora decisão de curto prazo, uma atrás da outra."

Dollars and Sense, Dan Ariely

Médias empresas perdem oportunidade de se inovar também na precificação

No artigo ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO DE NOVOS SERVIÇOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS, escrito por Eliane Cristine Francisco Maffezzolli, Heitor Takashi Kato, Álvaro Fabiano Pereira de Macêdo, Liana Holanda Nepomuceno Nobre, realizada em 3 cidades: Mossoró/RN, Fortaleza/CE e Campina Grande/PB.  Demostra algo que eu sempre percebi como preocupante no cenário das médias empresas - a qual deteriora a médio-longo prazo o valor do serviço: Elas precificam seus serviços baseado na concorrência. Observam o que o concorrente faz e precificam de uma maneira semelhante. 

O que isto ocasiona? Diante do benchmarking ser uma prática, o preço de referência se estabelece na mente do empresário e consumidor, isto acaba sendo sempre puxado pra baixo pela negociação. 

Se a empresa não investe em Product Innovation, ou até mesmo não acredita no seu produto precificando-o sem explorar o seu potencial. Acontecerá 3 coisas: 

1. O consumidor acabará não enxergando valor porque vê tudo de uma maneira semelhante. 
2. Como também os fornecedores/parceiros ficarão espremidos por ter que baixarem custo, e 
3. os empresários desenvolvem ainda mais um viés cognitivo de ter medo de precificar o produto de outra maneira. 

Preço baseado no Valor é o que sempre defendi, e isto tudo começa no quanto você conhece as reais necessidades do consumidor e transfere o que ele acha valioso para o desenvolvimento do produto/serviço e o preço.

Ter uma precificação justa para consumidores e fornecedores vem pela cocriação do valor

Quando leio isso, chega a ser uma lufada de esperança em ver mercados não deteriorarem suas ofertas, fornecedores e segmentos inteiros porque "têm" medo de por um preço "alto". Não existe preço alto, existe Proposta de Valor e Briefing mal desenhados/inadequados.

"[uma] queixa cada vez mais comum de gerentes de marketing e vendas nos mercados de negócios é a dificuldade que eles têm para obter um retorno justo sobre o valor superior que suas ofertas oferecem aos clientes atuais e futuros". Em resumo, os preços baseados principalmente em fatores que não sejam o valor do cliente não são justos para clientes ou fornecedores.  

O preço, deve ser baseado no valor ao invés de custos. O desenho da lógica dominant do serviço (Vargo & Lusch, 2004), Ingenbleek (2014) argumenta que o preço é uma prática co-criativa, caracterizando-a como "um processo de negociação em que os compradores e os vendedores avaliem conjuntamente o valor em contexto para o comprador. Nesse processo, os preços eventualmente são influenciados por vários recursos dos clientes, incluindo sua capacidade de confiar no vendedor, antecipar as transações futuras ("dar agora, pegar mais tarde"), argumentar sobre a equidade de preços [através da proposição de valor] e resolver conflitos.". Como o preço é baseado na avaliação conjunta de ambas as partes, tais práticas permitem que o comprador e o vendedor capturem uma parcela justa de valor."

No paper Value-based pricing and cognitive biases: An overview for business markets - Mario Kienzler

Tempo é distinção entre ser memorável e ser conveniente

Lendo, The New Experience Economy me deparei com esta passagem logo no início que gostei muito.

The increasing demand for experiences yields accelerating commoditization across industries. The global low cost of production, the ease of finding alternatives at the touch of a device, and the democratizing force of online information and price transparency have given rise to increasing customer power. In a world of undifferentiated commodities and increasing convenience across every channel to get what they desire, customers are caring less about brands.

time really is the key distinction between services and experiences 

O tempo como um dos principais representantes deste nova maneira de competir. A percepção do tempo muda através da vivência da experiência.

Customers want goods and services to be fast, cheap, and easy in order to spend their hard-earned money – and harder-earned time – on experiences that engage and fascinate, absorb and immerse, and leave lasting memories. While manufacturers and service providers have focused on efficiency and “time well saved” to remove friction and provide convenience, the winners in the Experience Economy will change the measure of success to “time well spent.” 

Customer Experience é o caminho para um Distinctive Experience. Outra meta é criada quando elevamos o grau de entrega da experiência.

Experience-driven engagement requires understanding truly distinct experiences. Because of the rise of experience as the predominant economic offering, much of the business world has adopted the concept of “customer experience,” or “CX”. However, this is not at all the same thing as embracing the Experience Economy.
When most companies use the term “customer experience” what they mean is that they want their interactions with customers to be nice, easy, and convenient. That is all well and good, but understand that these are all service characteristics, not the characteristics of a true, distinctive experience. 

Distinção entre Serviços e Experiências:

• First, services are intangible while experiences are memorable. If you do not create a memory, then you have not offered a distinctive experience.
• Second, services are outwardly customized – done for an individual person or company – while experiences are inherently personal. Companies all too often routinize their procedures in a way that’s easy for employees, not personal and engaging for consumers. 
• And third, services are delivered on demand – whenever the customer says this is what he wants – while experiences are revealed over a duration of time. If a retailer does not let its experience unfold dramatically over the course of its encounter with customers in a way that goes beyond the routine, then it has not offered a distinctive experience. And striving to be “convenient” is diametrically opposed to this approach, for it means to spend as little time with the customer as possible – getting them in and out as quickly as possible – which drains the interaction of all drama.

Então

So instead of aiming for convenience, you should design places for more time with consumers, staging the sequence of interactions in a way that yields a dramatic structure, rising to a climax and then bringing individual customers back down again in a personal and memorable way. 

Ser  Customer-centric não é coisa de marketing

in today’s business environment you still have the co-equal imperative to do so with low- cost, high-volume, e icient operations, so therefore you must mass customize your offerings to each individual customer. Mass customizing means efficiently serving customers uniquely – giving every customer exactly what he wants at a price he’s willing to pay. Customization – reaching inside of people and co-creating with them – is fundamental to effectively staging personal experiences. 

 Se é digital, pode (e deve) ser cusomizado

the rise of digital has enabled the ability to fulfill the promise of personal experiences that go beyond just providing goods and services. One of the most vital characteristics of digital technology to appreciate is that anything that can be digitized can be customized. 

 

 

 

  

Governos devem criar um ecossistemas de inovação para competir globalmente

Ecossistema de empresas promove mais crescimento e competitividade, ou seja, inovação. Este artigo da The Economist mostra que quando em lugares mais pobres têm clusters de empresas próximas, toda região ganha mais força podendo competir com igualdade com mercados desenvolvidos. Inclusive nessas regiões, mesmo economicamente mais pobre, entregam mais produtividade e igualdade salarial do que nas regiões menos desenvolvidas dos países mais desenvolvidos.

"...à medida que as diferenças geográficas diminuíam dentro e entre as economias industrializadas, a diferença entre essas economias e o resto do mundo aumentava.Quando países com muitos trabalhadores com baixos salários começam a negociar com economias mais ricas, pagam salário semelhantes aos trabalhadores qualificados. Aqueles nas economias pobres se tornam mais ricos, enquanto nos países ricos os trabalhadores ficam mais pobres. Os efeitos são sentidos mais em alguns lugares do que outros, e não só porque o tipo de pessoas que perdem o comércio tendem a viver em lugares semelhantes. A globalização causou danos diretos a muitas economias locais e regionais devido à forma como essas regiões funcionam.

As empresas - particularmente os fabricantes - costumam trabalhar melhor quando estão próximas. Um fabricante de máquinas industriais economiza custos quando está perto das empresas que fornecem matérias-primas ou componentes, bem como aos seus clientes. Um grupo de fabricantes atrai trabalhadores. Onde há muitas empresas e trabalhadores, novas idéias são geradas e espalhadas.

Dinâmicas semelhantes aplicam-se em outras indústrias. Uma economia nacional aberta para o comércio mundial a escala muda. As empresas podem vender para clientes em outros países, bem como em seus próprios, e aqueles nos clusters mais produtivos vêem suas vantagens existentes pagar. Empresas financeiras mais sofisticadas em Londres ultrapassam as de Frankfurt; As empresas de internet da Califórnia dominam os concorrentes em Paris. Os produtores em regiões menos afortunadas precisam fazer o seu jogo, se especializar, se mover ou ir para baixo.

Um mercado maior e mais integrado permite a produção com uma escala mais eficiente e o aumento da produção global. Os consumidores obtêm acesso a bens e serviços mais baratos e melhores (incluindo novas variedades estrangeiras). No entanto, eles implicam que a produção se concentrará mais geograficamente. Cidades com tradições industriais de longa data que poderiam passar por uma economia menor encontram-se sangrando talentos e empregos."

https://www.economist.com/news/briefing/21730406-what-can-be-done-help-them-globalisation-has-marginalised-many-regions-rich-world

Quando a cultura não se conecta com a estratégia e a inovação

Quando a cultura não se conecta com a estratégia e a inovação. Como trabalhar Exploitation e Exploration ao mesmo tempo. Este é o segredo da longevidade das empresas

“There’s lots of high-quality research that shows once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration.

...

But it’s much less ambidextrous today. I think it really does have to do with a leader — that’s who makes the ultimate decision about allocation of resources and people.”

Should every company leader seek to exploit and explore? “That depends largely on the extent to which a firm is likely to be disrupted,” says O’Reilly. “If I’m leading Exxon, yeah, I probably should be investing in alternative technologies. But fundamentally, at least up until now, that industry has not moved very rapidly. How worried should I be? How much effort should I be putting into exploratory ventures? Probably not a lot. 

_Charles O’Reilly, Stanford

Substituindo o Customer Service da empresa por comunidades P2P

Um achado bem interessante para pensar.
A substituição do Customer Service one-to-one pelo contato em rede. Isto que diz no paper "How Customer Participation in B2B Peer-to-Peer Problem Solving Communities Influences the Need for Traditional Customer Service," que saiu no Journal of Service Research, onde tem um resumo neste link. 

"Traditional customer service is defined as the one-to-one customer-firm interaction after the sale that helps customers learn about products, troubleshoot, and solve problems. Because fast, helpful customer support can be a lifeline to a business's success, more and more companies are turning to firm-hosted collaborative efforts like peer-to-peer problem solving (P3) communities to fill some of their customer service needs.

"Say you're a customer of General Electric and you're a regional hospital network and you have 20 CT scanners," says Lemon. "For any organization with a CT scanner, the person who is in charge of making sure the scanners work would be the person who belongs to this community."

And increasingly, the study says, such communal collaborative effort is what's solving customer problems, thus enabling firms to leverage the collective knowledge and wisdom of their customer communities for greater operational efficiencies.

Traditional customer service is defined as the one-to-one customer-firm interaction after the sale that helps customers learn about products, troubleshoot, and solve problems. Because fast, helpful customer support can be a lifeline to a business's success, more and more companies are turning to firm-hosted collaborative efforts like peer-to-peer problem solving (P3) communities to fill some of their customer service needs. 

"It would be useful for the supplier firm to spend some time and resources training customers how to use its community effectively,""

O conceito é muito interessante e nos faz pensar como melhorar a eficiência no atendimento permitindo um novo canal de atendimento entre pares. É pensar nos usuários como recursos também.

Por que a empatia é ruim?

Paul Bloom, um psicólogo de Yale, que escreveu um livro que gostei muito chamado "O que nos faz bons ou maus". Está lançando um livro aparentemente polêmico reforçando a ideia do porquê não devemos ser tão empáticos. Chamado Against Empathy.



Against Empathy from The Atlantic on Vimeo.

No video dá para perceber como é a linha de pensamento dele, cujo defende que ser empático em uma determinada situação (apesar de que eu acho que ele confunde empatia com compaixão), pode ter consequências ruins, que não realmente melhoram as vidas das pessoas. 

É interessante perceber algo que eu já há um bom tempo me questionava, que são os limites da empatia, da filantropia - o qual eu venho achando um modelo insustentável ainda mais que vemos cada vez mais um mau gerenciamento, leia-se o caso das Santas Casas no Brasil inteiro que estão sofrendo com dívidas homéricas. Por que vejo que as vezes fazemos pouco realmente, e apenas aliviamos a situação, mas as vezes não temos sustentação profissional suficiente para manter um modelo que é dependente de recursos e por isso vivo muita vezes na corda bamba.

Quero ler o livro e fiquei curioso para saber como ele desenrolará sua visão ao longo do livro. 

20 fatos sobre customer service

From: www.providesupport.com

Touchpoint como sistema de experiências

"Criação de valor no século 21 vai envolver cada vez mais sistemas de experiências. Touchpoints são os blocos de construção básicos que compõem o sistema. As organizações que têm uma visão na ecologia das experiências que eles fornecem têm uma vantagem competitiva. Para as empresas, isso afeta todas as camadas da empresa. Um estudo de 2013 por Alex Rawson e seus colegas descobriram que a otimização através pontos de contato foi um forte preditor de saúde empresarial. Os pesquisadores descobriram uma correlação de 20% a 30% com melhores resultados, como aumento das receitas, melhor retenção e boca a boca positivo." Jim Kalbach #customerexperience

Sobre produtividade, progresso e medição do PIB

Lendo este post muito interessante Here's Why You Should Support A Universal Basic Income do livro do  Utopia for Realists, do jornalista holandês Rutger Bregman, separei algumas partes muito interessantes sobre como ele construiu o pensamento de que deveríamos trabalhar menos para termos mais tempo para nós mesmos, de como deveríamos mudar a forma de medição das riquezas de um país, e de como novos tipos de trabalhos surgem (imagino) como 'respostas' sem sentido a outros problemas que se acumulam na sociedade, porque talvez, imagino não tenhamos tempo, ou não somos eficientes ou não somos colaborativos. 

-Nós temos andado para trás quando pensamos longas horas de trabalho nos torna pessoas interessantes, ao ter tempo para nós mesmos significaria que somos indulgentes e preguiçosos...precisamos nos livrar de noções antiquadas do progresso econômico e, em vez medir nosso sucesso por diferentes métricas, como se estamos felizes ou saudáveis.

-Em um mundo que está ficando cada vez mais rico, onde as vacas produzem mais leite e robôs produzir mais coisas, não há mais espaço para amigos, família, serviços à comunidade, ciência, arte, esportes, e todas as outras coisas que fazem a vida valer a pena. Mas também há mais espaço para bobagem.

-Cada vez mais, por causa da automação, nós não precisamos de trabalhar muito para produzir as coisas que precisamos. Um monte de postos de trabalho não agregam valor social; eles mudam de valor ao redor, de um grupo para outro. Bregman compara trabalhadores do saneamento para os operadores de ações. Se o primeiro grupo não funcionar, estamos com problemas: as ruas estão cheias de sujeira. Se o último grupo vai em uma greve, nada de ruim acontece. Estes dias, um monte de trabalho se enquadra na segunda categoria, mesmo que seja altamente compensados, dando-lhe a aparência de valor. É um trabalho projetado para pagar as pessoas um salário, não para realmente conseguir uma função social. Pesquisas mostram como os trabalhadores sentem que os seus postos de trabalho não têm sentido ou significado...

-O problema é que PIB mede todas as coisas ruins (guerras, desastres naturais), bem como o bem (vendas de sorvete e livros), e que não consegue medir muitas coisas importantes, como o trabalho não remunerado de mulheres que cuidam de crianças ou pais idosos...

being based on context-related, service-oriented solutions, the next economy calls for a robust adaptation of traditional ideas

"This economy’s products are complex artefacts such as: distributed power generation systems, new food, intelligent mobility, programmes of urban and regional development, collaborative services (where inclusion and user involvement are important), and health care. Considered as a whole these solutions are to be considered a new kind of service: complex localised systems, whereby different actors interact in order to produce a commonly recognised value. The result is that by being based on context-related, service-oriented solutions, the next economy calls for a robust adaptation of traditional ideas on the means of production and consumption, and consequently on design. The use of service design in the public sector is needed to keep the marginal areas competitive and to create new ways to overcome obstacles which the geographic context suggests. Service design methods propose new inclusive ways of public service design where peer-to-peer service production as well as participatory budgeting, build a sense of community and commitment." Satu Miettinen

Subscription Economy e Platforms Thinking estão mudando a mentalidade dos modelos de negócios

Nesta introdução do livro Competing for Customers, do Amir Hartman, separei esta parte que me chamou muito atenção, apesar de não ser algo totalmente novo, conceitos como job-to-be-done, service-as-outcome, tão bem quanto a servitização (já antigos). Como também o customer experience acabam fazendo parte de forma diluída em como livro é escrito.

Como já tive contato com diversos outros livros e artigos sobre os temas acima, esta parte abaixo se torna uma boa liga - mastigável - para conectar com a linguagem dos empresários, tanto quanto aproximar a uma realidade que se torna cada vez mais forte de como se manter competitivo executando internamente os desired outcomes do cliente.

Sobretudo, analisar, mapear, criar e entregar experiências não apenas como parte tática de uma estratégia, mas que ela mais do que faça parte do core da empresa (que pode ser encarado como um to-do), seja parte do DNA dela. Ou seja, que haja, por causa de uma mudança de mentalidade dos empresários, de um shift sobre como as empresas enxergam o consumidor, tornando-o indivíduo.

Vale a leitura para entender como esta nova mentalidade de serviço modifica os modelos de negócios daqui pra frente.

More recently, the “customer experience” meme has been grabbing the attention of business leaders, marketers, and sales executives alike. The idea that “journey mapping” the customer’s experience or identifying “moments of truth” can improve loyalty and promote customer retention is everywhere these days. But is that really sufficient? 

Businesses that sell to consumers—B2C companies like Walmart and Apple—have known this for a long time. By contrast, businesses that mainly sell to other businesses—B2Bs—have generally been slower to grasp this concept. Ostensibly, they’re all for pleasing customers, but they lack either the know-how or the inclination to change tried-and-true business models, preferring to tell customers something along the lines of “this is what we’re selling—take it or leave it.” 

For these businesses, it has been mostly about closing the deal and moving to the next opportunity. Seldom do they try to find out whether the customer actually used what they had bought, whether it met expectations, or whether it actually contributed to a desired business outcome. More of these organizations are paying closer attention to customer satisfaction, loyalty, and customer experience, and many have made impressive strides in measuring and analyzing crucial points in the customer “lifecycle.” 

They want to know what their customers think and feel about their products, and what the customer’s day-to-day experience is like. Many are investing heavily in systems to capture these insights. B2B economy and in the customer relationships that underpin it. Business buyers are behaving more like consumers: better educated from the flood of information available on the Web; empowered by the ruthlessly candid sharing of opinions on social media; and emboldened by the ease with which you can switch to the competition in what is called the Subscription Economy...an economy in which more and more products are designed to be consumed “as needed” or as a service and, moreover, sold not for their particular features and functions, but for the business outcomes they’ll deliver. 

It’s no coincidence we’re seeing this first in the technology industry where “software as a service” has made deep inroads into businesses ranging...Under this scenario, your “sale” is no longer a one-time event but one of many interactions in which you engage in your customer’s business. This is a new kind of partnership that demands hyper vigilance if you hope to retain your customers long-term.

In the Subscription Economy, a big portion of the risk of not realizing full value from an investment shifts from the buyer to the seller, who must now think about the customer in a whole new way. Imagine knowing whether your customers are actually using your products, how often, and in what areas of their business. Furthermore, what if you knew whether they were getting maximum value out of them? 

In the Subscription Economy, operationalizing these kinds of insights holds the potential to drive business value and radically transform customer relationships. Indeed, research firm Gartner has predicted that the Internet of Things market opportunity could be worth $1.9 trillion by 2020, a prediction that is looking to be right on track.

The ability to succeed in this new economy will depend on how well you sell and deliver measurable business outcomes to your customers. Are your customers truly benefiting from your products and services? Are you doing enough to ensure your customers are successful? Can you measure what success looks like for them? 

The answers to these questions will be different for each company. Underneath these differences, however, is a set of core customer-centric principles and practices...These principles comprise a critical new capability we call “customer success delivery.” 

Specifically, we define customer success delivery as a disciplined way of making your customers’ success and measurable business outcomes part of your corporate DNA. 

COMO MANTER ISTO TUDO? DESENVOLVA UMA PLATAFORMA!
Numa camada um pouco mais complexa e que faz todo o sentido com o que este modelo de lidar com os consumidores do Hartman, está a Plataform Revolution. Que é justamente uma mudança mais profunda ainda em como as empresas devem criar os novos modelos de negócio, e não só adequar sua estratégia a um modelo servitizado.

10 Startup Business Puzzles Visualized and Explained from Sangeet Paul Choudary

Por que justamente é uma plataforma que será sua próxima arena de competição. Dando-lhe agilidade de entender, aprender e unir produtores, consumidores e diversos stakeholders gerando dados (big data) para melhorar sua análise e aprendizado competitivo.

É um modelo que te joga numa arena mais agressiva e que gira em torno de uma exigência mercadológica invisível chamada experiência e inter-relação de negócios, mesmo sendo ora competitivos ora necessário estar naquele jogo. Para isso é preciso ganhar o direito de competir, sendo o primeiro passo ser focado no consumidor. Como bem o domínio de novas competências, como UX por exemplo e Data Analytics. 

"...platforms focus on growing the pie with others in their industry participating on them. Collaboration co-exists with competition. Today, Ford doesn’t simply have to worry about competing with Apple or Google, it has to also figure out how to participate in Apple’s ecosystem in some way so as not to be left behind like Nokia and Blackberry. Strategic considerations on recognising competition and their key source of competitive advantage aren’t straightforward anymore."

Mas pensar em plataforma seria coisa só para startups?
Pense um pouquinho...


Leia isto:

• PEQUENAS EMPRESAS: "a mere 14 percent of our SMEs use the Internet as a sales channel today while this is widely the case for large companies. When it comes to using advanced digital technologies like robotics, data analytics or Cloud computing, the situation is much worse: only a tiny 1.7 percent of all EU enterprises use advanced digital tools to innovate in products and processes." https://ec.europa.eu/commission/2014-2019/oettinger/announcements/speech-hannover-messe-europes-future-digital_en 
• GRANDES INDÚSTRIAS: The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital 
• 
• NO BRASIL: Brasileiro cria plataforma colaborativa de moda e desfila coleção em Lisboa  
• NA EDUCAÇÃO: Google lançará plataforma de ensino colaborativo
• INDÚSTRIAS TRADICIONAIS: GE Digital Unveils Global Alliance Program, Forms New Collaborations on the Heels of Predix Platform General Availability, to Spur Industrial Internet Growt 

  fonte adicionais:
-ptgmedia.pearsoncmg.com/images/9780134172200/samplepages/9780134172200.pdf
-http://platformed.info/the-future-of-competition/
-http://pt.slideshare.net/accenture/tech-vision-trend-3-platform-revolution-slideshare-44659252

A Internet das Coisas, a Energia Limpa e Big Data

A Internet das Coisas e a Energia Limpa:

"In 1977, the cost of generating a single watt of solar electricitywas $76. By 2015, the cost had plummeted to $0.36. After the fixed costs for the installation of solar and wind are paid back—often as little as 2 to 8 years—the marginal cost of the harvested energy is nearly free. Unlike fossil fuels and uranium for nuclear power, in which the commodity itself always costs something, the sun collected on rooftops and the wind travelling up the side of buildings are free. In some regions of Europe and America, solar and wind energy is already as cheap, or cheaper, than fossil fuel or nuclear generated energy. The Internet of Things will enable businesses and prosumers to monitor their electricity usage in their buildings, optimize their energy efficiency, and share surplus green electricity with others across nations and continents.

...

The Internet of Things platform will provide real-time logistical data on pick-up and
delivery schedules, weather conditions, traffic flows, and up-to-the-moment information on
warehouse storage capacities on route. Automated dispatching will use Big Data and analytics to create algorithms and applications to ensure the optimization of aggregate energy efficiencies along the logistical routes and, by so doing, dramatically increase productivity while reducing the marginal cost of every shipment.

By 2030, at least some of the shipments on roads, railways, and water will likely be
carried out by driverless electric and fuel cell transport and drones, powered by near zero
marginal cost renewable energies, and operated by increasingly sophisticated analytics and algorithms. Driverless transport and drones will accelerate productivity and reduce the marginal labor cost of shipping goods toward near zero on a smart automated Transportation and Logistics Internet."

- Jeremy Rifkin, no paper "A Smart Green Third Industrial Revolution 2015 - 2020 Digital Europe: The Rise of the Internet of Things and the Economic Transformation of the EU"

Num é sensacional isso?

O que os diretores e CEOs fazem quando não conseguem chegar na meta dos acionistas?

"When a company’s stock is overvalued, by definition managers cannot, in the absence of amazingly good luck, reliably and legally deliver performance that will justify its price. The market is setting a bar that firms cannot realistically meet.

What managers do in that situation, Jensen argued, is to make decisions that “will at least appear to generate the market’s expected performance in the short run.” In other words they start to make investments that encourage markets to believe the firm still has value-creating potential, even if they know that those investments will ultimately fall short. By doing this, managers can postpone the day of reckoning until they have left the company and can escape the consequences.

Typically, they adopt one or both of two strategies: Investing in fashionable technologies...Making glamorous acquisitions."

If overvalued equity were a periodic problem associated with bubbles, we would be concerned but not alarmed. But we’re coming to believe that this phenomenon is more commonplace and more serious than we initially suspected, and that it affects many important, capital-consuming sectors in the so-called real economy.

...is precisely when executives feel on top of the world that they need to consider the possibility that their strategies have run out of steam. To avoid the inevitable crash, they need to look for good reasons why their seemingly triumphant approach might fail and figure out fresher and more-realistic narratives for value creation."

Trecho do artigo "The Overvaluation Trap"do Roger L. Martin e Alison Kemper

O design thinking, a mulher e os valores que o ser humano esqueceu

Estes tempos lendo várias coisas diferentes, acabei sendo levado a fazer combinações de conteúdos que soaram meio estranha a primeira vista, mas vêm me causando uma reflexão pessoal grande.

A combinação
Riane Eisler propõe algo muito básico e muito lógico. Que possamos retomar um modelo de cuidado entre as relações, um modelo de parceria. Ela estimula a gente a pensar que este modelo atual de extração e dominação nos campos ambientas, de sociedade e polarizados não nos levou a nada, sobretudo porque eles tiveram uma base masculina em sua essência.

O papel do homem foi mudando ao longo dos séculos e este papel foi criando uma força destruidora em diversos níveis, afastando o aspecto de cuidado e parceria que havia no passado. Uma economia cuja parceria (não no sentido puramente econômico, mas no sentido social) é se torna um modelo vigente, carrega mais poder, pois não polariza, injeta mais valores femininos e aproxima o real significado de se construir algo junto independente . Vivemos um momento de transição como reflexo isto, e segundo ela, quando existe uma melhoria da qualidade de vida das mulheres existe um melhor PIB.



Ou seja, se formos olhar este video de forma isolada, sem o olhar político, suscito a pensar que o ser humano se afastou dele mesmo ao longo dos milênios por conta de fatores externos como ambientais e depois fatores industriais. 

Essa separação criou uma relação de poder e influência que perpetuou muitas guerras, polaridades e atritos sociais e familiares por gerações.

Curiosamente, um livro que terminei de ler que o recomendo fortemente, é o do Ezio Manzini, Design, When Everybody Designs: An Introduction to Design for Social Innovation. Descreve sobre o poder social do design, mas sobretudo, Ezio interpreta que o papel do designer ganhou proporções no mundo maiores e mais elásticas porque ele acredita fortemente que as pessoas têm poder de designing. 

Dois trechos recentes gostei muito:

"A inovação social e as organizações colaborativas têm...de algum modo nos re-habilitado e requalificado [para relembrar sobre a pratica da colaboração. Retrato esse que]... um número grande de pessoas não apenas estão redescobrindo o valor da colaboração, mas também aprendendo novamente a colaborar." 

Juntando
O que me suscitou ao juntar as duas linhas de pensamento foi que, diante do crescente modelo social em constante mudança que estamos vivendo, cuja colaboração está se tornando mais que um modelo econômico, mas sim uma virtude diluída na sociedade e sendo resgatado pela esperança e pelo acesso a exemplos convincentes (pela internet). Pensei: Seria o designer (e/ou a inovação social), um alavancador destas virtudes (simbolicamente) femininas da união, que talvez fomos nos esquecendo ao longo dos séculos? 

Sei que o gênero homem é participativo e é colaborativo. Acredito muito que é uma questão de cultura e de como fomos ensinados geração por geração, (baseado ou não nesta teoria no video da Riane).

O que me provoca é que as bases valiosas do design thinking são: empatia, colaboração, e experimentação. Basicamente, as duas primeiras são valores que exigem um grau de sensibilidade e sensibilização para que eles surjam e sejam adicionados no dia-dia. 

Estes dois valores são valores universais. É o que se deve fazer na vida como um todo! Coletividade não têm sexo.

Ezio comenta em seu livro que o papel do design como ativista social foi impulsionado justamente pelo poder de colaboração dado pelas redes, e é justamente este ponto. Porquê um gênero que 'foi desacostumado' a não colaborar ao longo dos séculos, está voltando a ter este ímpeto? É porque viu um novo martelo pela frente (leia-se a internet)? Acredito que não é só isso. Mas a mudança de novas possibilidades econômicas de se trabalhar, uma cisão no modelo das empresas, uma nova relação de trabalho com novas empresas emergentes e sobretudo uma fluido pensamento social que fomos laçados impulsionado pela internet e novas referências. Talvez isto tenho despertado essa sensibilidade não apenas para o fazer, mas também, para despertar uma elevação de consciência maior no próprio gênero masculino. 

Perguntei-meA Inovação Social teria um composto feminino da colaboração maior como impulsionador social, do que aquele estereótipo da competição e dominação personificada pela figura masculina, esquecida ao longo dos anos? A inovação social seria a faceta colaborativa para re-conduzir não só alguns valores, mas também progresso sistêmico para as cidades e bairros?

Sei que parece meio exacerbação, mas penso que quanto mais o design thinking for difundido realçando com bases sólidas estes 3 valores, a sociedade poderá ser aos poucos sensibilizada como se passasse uma camada que amolecesse o sistema de interação, julgamento e convívio social ao longo até então de cada um. Sendo o papel do designer hoje muito mais forte e importante numa construção de redes de relações.

Não só re-preparar pessoas para entender outras, mas também ter mais acesso a educação de conceitos como sustentabilidade, Cultura de Paz, comunicação não-violenta e o próprio empreendedorismo. 

A forma de pensar do design congrega temas, pois estimula vontades, desejos e ideias a saírem do campo da ideia para o real. Por isso que é tão importante que bases novas sociais sejam formadas com mais valores com profundidades universais e escaláveis. Sim, o design thinking é um pacote de valores escaláveis.

Ezio exemplifica isso com uma frase muito boa:

"...as capacidades para designing e colaboração são ambas intrínsecas a natureza humana, mas de acordo com o contexto nos quais as pessoas encontram-se vivendo, cada uma talvez esteja ou cultivando e desperdiçando elas. Assim, uma importante tarefa do expert em design é promover e desenvolver essas capacidades de forma difundida."

Então
Fornecer melhores condições para as mulheres hoje são tão importantes quanto relembrar os valores da parceria e da igualdade de relação, não de papéis. Este novo 'casamento' psicológico, social e progressivo vem sendo estimulado cada vez mais por diversas tendências, sobretudo pelo nossa disposição - tirando os radicais e extremistas - a poder ouvir e selecionar o que nos faz mais sentido.

Cultivar a parceria entre os sexos, encarará não só a mulher como componente de valor social - não apenas posta em áreas de trabalho genuinamente 'do cuidar', resgata que somos todos iguais e por isso somos um. Dependemos de cada um, porquê o que fazemos tem causa e efeito em algum momento. 

Que tal se a partir de agora (a causa) agíssemos através de novas bases de valor compartilhado para criar novos efeitos onde todos pudessem ser reconhecidos com valor e interdependentes? 

*imagem Rodion Kutsaev

Qual a teoria, qual a lógica que sua empresa busca para manter um olho no futuro e no presente?

"Assim como teorias acadêmicas podem conduzir cientistas a grandes descobertas, teorias empresariais são a gênese de ações estratégica geradoras de valor. Garantem a visão necessária para a exploração de terrenos desconhecidos, norteando a seleção de experimentos estratégicos necessariamente incertos."  

-Todd Zenger, Qual a teoria da sua firma?

Como podemos nos inspirar na lógica dominante do serviço para criar uma melhor proposição de valor para o nosso serviço

O Value Proposition é um convite a experiências que a empresa faz ao usuário, mas dentro dos ambientes físicos e digitais existe outro tipo de experiência formada, aquelas entre os consumidores C2C. Que qualificam, trocam informações e conversam entre si, este value-in-the-experience que cria as vezes valor para o consumidor porque permite interação, pode ser considerado uma Cocriação (C2C cocreation). Ou seja, dentro da value proposition de uma empresa e na experiência do serviço pode existir a Cocriação não apenas entre o fornecedor do serviço e o serviço (value-in-use e value-in-context), princípio abordado pelo sdlogic, mas também a Cocriação de valor entre consumidores que dão mais valor e peso emocional a experiência vivida no contexto. Sendo então, uma outra camada que o provedor do serviço deve pensar na construção do Service Experience e da Value Proposition pra criar mais significado. 

O valor neste caso vive também, mais do que no contexto, e na interação entre o fornecedor e o usuário, mas na inter-relação entre usuários que aumentam o senso de pertencer e o exercício de suas identidades. Provenientes do aspecto que todos possuem recursos sociais que permitem essa formação de valor. 

Ambientes que permitem Interações entre consumidores criam co-criações de valor em outros níveis, amplificando mais o valor na experiência (value-in-experience) do serviço. Como, casais informando e conversando com outros casais numa viagem, pessoas dando informações ou interagindo com outros estranhos, as vezes com as mesma capabilities como em eventos temáticos específicos. Exemplos como também conversas entre usuários no supermercado, experiências em festivais de música, viagens de turismo, ambientes de praia que estranhos convidam outros para uma partida de futebol, plataformas digitais que podem reunir e estimular trocas entre tribos, participantes de campings, entre outros contextos. 

Neste caso, fazendo o valor -mesmo continuando a ser algo subjetivo, evolui para um campo vivencial com mais significado porque existe a inter-troca durante a experiência. 

O Service Dominant Logic aqui, servindo como abordagem para aumentar o coletivismo e experiência do serviço. Por isso, que uma empresa customer-oriented é uma precondição de sobrevivência hoje em dia.

"Conceptualization of value realized through co-creation in S-D logic builds on notion of value as something that “resides not in the product purchased, not in the brand chosen, not in the object possessed, but rather in the consumption experience(s) derived therefrom”...In order to fully acknowledge customers’ perspective on value, marketing needs to adopt a mindset in which the customer is the sole creator of value, while the firm joins in as a supporter/ facilitator of customers’ value creation...understanding how customers define or experience value as outcomes remains an important subject in marketing. "
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"customer-centric orientation...helps us to refocus attention away from value creation as something that is always service-related toward something that stems from the social experiences and practices among customers...posits that rather than treating their customers as partners in co-creation, service organizations should strive to find out what customers actually do with the service in the context of their lives and to accomplish their own goals... service providers would benefit from “a holistic understanding of the customers’ lives, practices and experiences, in which service is naturally and inevitably embedded”. Such contextual and interpretative enquiry into the dynamic interplay between customers’ social activities, practices and experiences could be converted into concrete ways for service providers to support and facilitate customers’ value creation."

Inspirado e Trechos retirados de "Social layers of customer-to-customer value co-creation"